国有企业成本管理与控制探讨

1、国有企业成本管理与控制探讨 摘要：随着市场改革的逐步推进，现代企业管理制度逐渐形成，我国经济增长方式逐步从粗放型向集约型转化。面对行业转型升级的发展形势，国有企业作为国民经济发展的重要支柱，有必要加强自身成本管理与控制，构建现代成本管控体系，以提升自身价值。本文介绍了当前主流的几种成本管理方法，通过分析国有企业成本管理与控制现状，针对国有企业提出了几点成本管理与控制的建议，以供参考。 关键词：新形势；国有企业；成本管理；成本控制 随着市场改革的逐步推进，我国市场经济体制日益完善，整个市场呈现出开放性、多元化的特点。市场主体不断丰富，竞争不断加剧，政策环境也有所变化，这就给作为国民经济发展的重要

2、支柱国有企业带来了新的发展机遇与挑战。当前，在机构改革的背景下，国有企业改革成为了广大群众的关注重点。企业改革当中，建立适应于现代化发展的企业制度是改革的重要途径和基本目标。要达到这一目标，首要工作在于提升企业管理科学性。而成本管理是企业的基础性管理工作，直接关系到企业价值提升，对企业盈利有重要影响。所以，国有企业有必要加强成本管理，构建现代成本管控体系，以提升自身价值。 一、当前主流成本管理方法 (一)作业成本分析法。所谓作业成本法，指的是通过计算企业作业(即产品制造中的经济活动)中产品或劳务创造的价值进行成本管理的一种管理方法。此方法下，无附加价值的作业被剔除，而传统成本管理重心则从产品向

3、作业转移。企业应用此方法，以作业为对象，按照作业对资源的消耗分配资源成本到作业，按照成本动因理论从作业追踪到产品成本，得出最终成本。这既有利于企业明确产品与成本的联系，也有利于计算产品增值程度，对成本管理与控制有积极作用。(二)产品生命周期成本法。所谓产品生命周期法，指的是通过将产品从设计到废置的全过程分成几个阶段，根据每个阶段产品生产消耗成本特点及成本量进行成本管理的一种管理方法。企业应用此方法，以产品从设计到废置全过程的成本消耗为对象，从产品生产特点出发，确定并细化基本成本分类，定义和量化成本组成要素，估计生产体系的经济寿命，从而得出相应的成本。这有助于企业认识产品成本构成，对企业提升产品

4、成本辨别能力有重要作用，同时也凸显了环境成本的重要性。(三)成本规划管理法。所谓成本规划管理法，指的是通过对市场经济环境、企业竞争战略的有效分析，基于分析结果合理规划项目成本管理，从宏观角度上管控成本的一种管理方法。此方法下，项目为主要对象，企业成本管理外部影响因素为主要考虑内容。企业应用此方法，合理规划项目成本管理，减小成本风险的发生几率，这对企业规避经营风险有积极作用。(四)战略成本管理。所谓战略成本法，指的是通过对成本驱动因素的战略识别，对价值链进行成本管理的一种管理方法。此方法下，企业被认作是行业价值链的某一段，企业内部也可分解为产生成本与效益的单元价值链。企业应用此方法，站在战略的高

5、度，分析是否可利用上下游价值链降低成本，从而获得成本优势。由此可见，此方法包含两层含义，一是在成本方面选择、优化发展战略，二是以战略的眼光对成本实施控制。(五)全面成本管理法。所谓全面成本管理法，指的是通过对企业经营管理全过程中所耗成本的分析进行成本管理的一种管理方法。此方法下，价值链为成本分析的核心。企业应用此方法，根据对价值链的分析梳理企业内外关系，把握经营管理全过程中的风险，从而增强对成本的控制。这既有利于企业战略地位的提升，又对提高成本控制效能有重要作用。 二、国有企业成本管理与控制现状 (一)企业成本管理意识薄弱。国有企业归属于国家，在长期的发展过程中，国有企业习惯遵循国家的指令，吃

6、大锅饭，这就造成国有企业成本管理意识薄弱的问题。而随着市场的开放及政策环境的变化，国有企业吸纳了不少具备现代管理观念的高素质管理者，但大锅饭时代的管理者仍处于重要与关键岗位，这就给现代管理理念的贯彻与实施增加了难度。另外，国有企业受国家政策保护，本身所在市场竞争并不激烈，再加上缺乏对国有资本使用效率的完善考核机制，国有企业对成本管理重视不足，这也是造成成本管理意识薄弱的重要原因。(二)成本管理体系不成熟。虽然我国国有企业发展时间较长，但成本管理起步晚，大多企业尚处于摸索阶段，还未形成一套与现代化发展相适应的较为成熟的成本管理体系。从规模来看，国有企业多为大型、超大型企业，下辖分支单位多，企业组

7、织结构复杂，涉及业务数量庞大，这也就意味着成本管理有很多的中间环节，需要较多的协调成本。在此情况下，成本管理效率普遍不高，而管理费用则相对较高。对于国有企业，受到企业规模的限制，难以在短时间内建立一套成熟的成本管理体系，而因为下辖分支单位较多，信息传递反馈以及文件执行就会缺乏及时性，这就会使成本管理流于形式，无法达到预期的管理目的。(三)内部控制体系不健全。近几年来，国有企业开始认识到内部控制对于企业管理的重要性，普遍建立了各自的内部控制制度。然而，从内容方面来看，现行内部控制制度理论性较强，实践性不足，和企业生产经营契合度不够，难以落实到具体的企业管理当中，无法将其本身效能发挥出来。究其原因

8、，笔者认为，主要包括以下三个方面：其一，管理者对内部控制的认识存在片面性，他们只将内部控制当作是企业内部监管以及对领导管理层权力的限制，而未认识到内部控制在企业管理尤其是成本管理中的积极作用。其二，针对内部控制的有效监控不足，内部控制以活动为媒介，需要贯穿于企业各个部门及不同的阶层中，也需要经过严格的程序，这样才能得以落实，然而国有企业中常有特批情况，这就使得内控程序出现中断。其三，企业内外监督力度不够，外部环境中，由社会及政府对国有企业实施监督，其监督内容更倾向于贪污腐败等问题，而对内部控制监督不够，内部环境中，由审计部门与监事会实施监督，其监督易受高层领导主观意志的干扰，难以做到有效监督。

9、(四)成本管理信息缺乏真实性。企业成本管理的主要内容为对企业经济活动中所产生的一切成本信息进行管理，通常以报表的形式对其进行汇总。然而，从当前国有企业成本管理情况来看，不少企业管理信息缺乏真实性。这主要有以下几个方面的原因：一，有领导者为谋求私人利益，置国家利益于不顾，随意捏造成本信息，恶意少计甚至不计成本，搞虚假账目，胡乱制作报表，导致难以通过账目、报表获得较为准确的成本信息。二，仍以产品作为成本核算的主要对象，造成所获信息仅能反映产品的成本信息，而不能反映实际经济管理活动全过程的成本信息。三，企业对成本管控一体化系统建设不足，难以对成本信息实现集中化、全面化的管理，导致部分信息更新不足，无

10、法反映真实的经济管理活动。四，实际管理中，生产管理、数据录入与统计等环节仍受相关人员主观意识和操作行为影响，从而降低了管理信息的真实性。(五)管理者短期博弈行为多见。国有企业大多为股份制，股东常会在企业发展上和管理者发生博弈。股东追求的是企业的可持续发展，而管理者一般追求的是自身利益的最大化，会有一些短期行为，如决策短期、利益分配短期等。在企业发展决策方面，管理者往往看重眼前利益，而不会站在战略高度看企业的长足发展，有时会因为前期的资源浪费而导致后期的资源不足，甚至是资产流失。在利益分配方面，管理者往往只考虑自己，而不会从集体角度考虑利益分配，常有私开票据、肆意挪用国家资金为己用等短期行为。(

11、六)缺失科学合理激励机制。现阶段，大多国有企业缺失科学合理的激励机制。企业职工并无分取股权、期权的权利，基本都处于为企业打工的状态，对企业归属感不强，也没有将自己的发展和企业的发展联系在一起。而技术人员在产品与技术开发创新中往往需要面临巨大的成本风险，一旦发生成本风险，非但没有渠道对其进行分担与消化，反而还要技术人员自己承担。这不仅会打击到技术人员的科研积极性，也容易发生科研人才的流失，从而增加人力成本。 三、国有企业强化成本管理与控制的建议 (一)拓宽视野，学习先进的成本管理经验。“它山之石，可以攻玉。”我国国有企业可以学习其他国家及地区企业的先进管理经验，借助他国经验，结合自身管理实际情况

12、，探索出适合自身的成本管理模式，弥补当前成本管理中的缺陷。就美国企业而言，对于成本管理实现手段，美国企业主要采用全面成本管理法，以价值链分析为成本管理重点，在产品成本管控方面，对产品进行投产前、生产中、售后等阶段性控制，在成本分析方面，不仅分析了成本差异，也对成本动因、质量成本等进行了分析。对于人性化管理，美国企业除了保障员工基本生活之外，还注重员工其他方面的需求，强调舒适工作环境的营造，如允许员工带宠物上班，致力于提高员工的企业归属感，以促进员工积极投入到成本控制工作当中。对于成本控制分析评价，美国企业基于正常发挥控制能力的条件下，设立了成本控制标准水平，以优秀员工在控制中表现出的最佳水平为

13、榜样，激励其他员工参与成本控制，这些都与我国有所差异。我国借鉴美国企业成本管理经验时，应当对其管理经验进行选择性的应用，探索出适合我国的企业发展道路。例如，对于成本效益分析，美国相关立法非常完善，以立法保障资源分配，而企业则需要针对项目进行成本效益分析，以提升自身价值。在决策方面，基于对现有资源可持续利用的充分考虑，应用对比方式分析不同备选方案的预期收益与可能消耗的成本，以备选方案的成本效益分析结果向决策者提供有价值的参考资料，从而确定最优决策方案；在经营方面，根据成本规模确定实际成本分析工作，合理简化分析流程，在保证资源成本合理的基础上降低管理工作量，将管理重点集中于重大项目上。笔者认为，这

14、非常值得我国国有企业借鉴。(二)与时俱进，更新成本管理与控制模式。管理与控制模式是否与时代发展相适应，直接影响企业成本管理的实际效能，关系到企业价值的提升及可持续发展。我国国有企业要紧跟时代的脚步，结合自身发展实际，有效更新成本管理与控制模式，使其与时代发展相适应。例如，引入成本企划模式，该模式主要针对产品，在产品企划与设计阶段就对生产产品所需成本的多少进行充分考虑，合理划分成本范围，确定产品生产中的实际消耗成本及客户使用成本均包含在这一范围内。企业应用该模式，既可实现成本的削减，又可以低价与其他企业竞争。应用过程中，通过市场调研确定目标成本，也就是将成本目标数值化，为成本管理提供重要依据。目

15、标成本必须是可以实现的，还要具有全生命周期成本特性，这样才能满足客户在质量、价格、交货期等多方面的要求，同时保证客户使用成本最低。确定好目标成本之后，选择性按照功能、构造、成本要素等对其进行分解，保证目标成本在产品生命全周期得到落实。再如，采用“预算-执行-改进”三步走管理模式，该模式通过及时提示实际成本偏离预订标准的差异，对实际成本进行日常控制，同时，及时反馈各成本项目不同性质差异，增强企业对成本的敏感性。应用过程中，根据实际成本效益分析结果，挖掘预算控制关键点，制定相应的成本控制方案，按照实际方案执行情况，改进成本管控方法。值得注意的是，任意一种有效的成本管控模式都不是静态不变的，会随着企

16、业的发展、市场产业结构的调整而变化。所以，国有企业应不断更新自身成本管控模式。(三)加强监督，提高成本控制科学化水平。监督是保障制度、措施有效实施的关键手段，也是杜绝管理问题的重要方式。国有企业应当加强成本管控监督，从细节入手，通过完善相关监督机制，提高自身成本控制科学化水平。首先，理清工作思路，把握成本管控监督重点，完善监督考核指标，对其进行层层分解，由企业下辖分支单位及企业部门根据单位自身特点、部门本身职能采用相应的监督考核方法，责任落实到人，加大成本管控监督力度。同时，平衡控制成本，及时掌握实际成本发生及管控情况。其次，强化内部管理，逐步完善企业成本管控监督机制，包括产品生命周期全过程管

17、控监督、利益分配管控监督等，杜绝成本管理各个环节问题的发生，深挖降本潜力，提升成本管理效能。最后，加强成本日常控制，划分企业下辖分支单位及内部部门的成本控制层级，定期汇总成本关键控制点的数据信息，并盘查成本管理报表，分析并探索可能存在的管控问题，对危及企业资产的管理行为，按相关法律追究管理责任人责任。(四)革新理念，实施全过程成本管理控制。理念是实践的指导，国有企业具备先进、科学的成本管理理念时，实际管理实践也就有了明确的方向和目标，管理工作实施就会有条不紊，极小概率会出现管理混乱、管理缺乏全面性等问题。笔者认为，国有企业要革新理念，摒弃传统产品中心的管理，坚持实施全过程成本管理控制，这样，才

18、会降低风险的发生概率，避免资源的无效浪费。对此，可借鉴山东某食品企业的实践经验。该公司立足自身业务链条，实施了全过程成本管理控制，不仅提升了企业自身价值，也对提高企业决策科学性、加强企业成本管控产生了重要作用。在采购环节，该食品企业为了确保猪肉的品质首先制定了严格的采购制度，与优质的毛猪供应商建立了良好的合作关系。同时采购的猪肉都经过质检的审核，从而有效地减少了因原材料质量问题造成的成本浪费。在生产加工环节，由于该食品企业采用的是流水线作业，任何一个工序出现问题都将影响到生产的正常开展。因此，该企业对流水线加工中的关键控制点进行了优化和严格的把控，以此来减少不必要的损失。而在储存和物流环节，则建立了信息化管理系统，对肉制品的入库、出库和物流情况进行实时的动态监测，并根据库存情况来及时调整加工规模，以低的库存量来节省仓储和物流的开支。在市场管理方面，该公司根据不同时期的成本结转，实现了市场利润核算、成本核算、品种盈亏测算，增强了管理决策的科学性。具体的流程是选定生猪供应商、进厂验收