基于胜任力的人力资源管理培训PPT

1、胜任力胜任力概述概述胜任力模型及建模胜任力模型及建模基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较胜任力在人力资源体系中的运用胜任力在人力资源体系中的运用基于胜任力的招募与选拔基于胜任力的招募与选拔案例：基于胜任特征模型案例：基于胜任特征模型mn公司总裁公司总裁招聘招聘基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向4你可以教一只火鸡如何爬树， 但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。6davidmcclelland工作胜任力工作胜任力工作绩效工作绩效知识知识特质特质动机动机自我概念自我概念技能技能s

2、pencer（1994）：王重鸣（2000）：mirable的ksaos理论（1997）：外部环境文化行业内部环境管理职能企业性质企业规模工作绩效知识-技能能力性向人格特征绩效行为 胜任力+ 胜任力和管理绩效影响因素示意图胜任力的基本内容如人力资源管理的专业知识、英语读写能力、计算机操作能力等对自己身份的知觉和评价决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得的权利、追求名誉等个体对社会规范的认知与理解。如想成为团队中的领导等个体具备的特征或其典型的行为方法。如喜欢冒险等麦克利兰 冰山模型（ 1973）显而易见的部分：显而易见的部分：内在隐藏的部分内在隐藏的部分完成工作的完成工作的基本条件，基本

3、条件，能够有效规能够有效规避，能够通避，能够通过培训等方过培训等方式改进和发式改进和发展展能获致成能获致成功的特质，功的特质，更加隐秘、更加隐秘、深入、神深入、神秘，具备秘，具备更强的促更强的促进作用和进作用和影响力影响力skills skills 技技 能能knowledgeknowledge知知 识识selfimageselfimage自我形象自我形象value value 价值观价值观attitudeattitude态度态度traits/motives个性个性/动机动机难以评价难以评价与后天习与后天习得，得，不易不易发展发展易于培易于培养与评养与评价价容易容易发展发展各阶段胜任力概念比较

4、 第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/ 表面胜任力/ 外显胜任力） 第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/ 核心胜任力/ 内隐胜任力） 第三类：转化性与发展性胜任力第二部分14胜任力维度胜任力要素。企业战略与个人的发展愿景紧密结合依据公司和员工的实际情况适应环境的不断变化技术、创新型的企业、技术含量较高的部门更适合重要岗位的核心员工、关键绩效指标、关键素质方法方法内容内容优点优点缺点缺点战略导向法战略导向法根据公司的战略逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级体现战略的导向性和牵引性；符合公司现状，集中反映战略对人员要求

5、缺乏实际数据支撑；易受个人想法影响，主观性大行为事件访谈法行为事件访谈法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成模型有行为数据作撑，客观；针对收集数据进行多方面分析参与访谈人员有限，样本量易不足标杆研究法标杆研究法收集并分析研究其他同行或同发展阶段的类似公司的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适合本公司的素质，形成模型具有广泛适用性，可参考性高；所有素质经分析、比较和研究，相对而言较成熟，可操作性强缺乏自己特性；没有本公司行为数据支持模型有效性和适用性18职业经理人胜任力模型构建常用三种思路mclagan（1997）职业经理人

6、胜任力通用模型维度 含义是绩效行为胜任力的驱动力职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系绩效行为胜任力 关键行为事件访谈职业经理人胜任力要素职业经理人胜任力要素按“map管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、新加坡在这两方面则平衡发展。高层职业经理人胜任力模型示例：ibm公司ceo胜任能力模型职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素。（其结合国内通用职业经理人胜任力维度，列表说明如下）评价某一胜任力特征方法示例 参照胜任力素质词典库胜任力模型构建流程工作胜任力

7、测评法（jcam）基于岗位的人力资源管理基于岗位的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理管理基础管理基础岗位分析和岗位说明书胜任力特征的识别、建模和评估使用的主要原因使用的主要原因把已知量化，把个体归类与组织的各个部门，委派明确任务刺激生产力，认识到达到结果的能力有差异主要挑战主要挑战工作迅速变化，岗位说明书快过时，无法利用员工独特能力获取竞争优势识别和区分卓越者和达标者差异的胜任力特征需要大量劳动，昂贵、费时人力资源职能的作用人力资源职能的作用确保员工遵守法律、制度、规则及政策、程序选拔卓越者获得竞争优势；同时促使员工继续在胜任力环境中遵守规章人力资源规划子系统人力资源

8、规划子系统关注人数和人力资源花费；偏好定量方法关注才能和人力资源带来的价值；偏好定量与定性结合的计划方法员工招募与选拔员工招募与选拔通过岗位和个人之间的匹配来挑选。标准集中在知识、技能等外显特征。通过个人和组织之间的匹配挑选。标准结合外显特征和内隐特征。将应聘者的才能与卓越者的胜任力模型对比。培训培训强调对员工岗位任职要求的培训；缺乏系统性和制度性，培训目的、任务、内容、方法不明确依据胜任力模型对员工所需关键胜任力进行培养，提高组织和个体整体胜任力水平。量身定做培训计划。多为内隐学习模式绩效管理绩效管理过分注重对结果的考核，侧重于硬指标，容易导致员工的短视行为不仅关注工作结果，还重视员工的工作

9、行为和胜任力水平。培养优秀员工来获得核心力提升。根据组织发展和战略导向对提高绩效的需求，定期依据胜任力模型对个体做出评估，并提供反馈薪酬管理薪酬管理根据岗位支付薪酬；岗位重要性决定薪资多少根据工作及胜任力支付薪酬；根据组织需要的胜任力来决定薪资多少奖励过程奖励过程吸引并留住那些完成组织工作的员工吸引并留住那些已经证明其具有完成工作的卓越能力的员工职业生涯规划职业生涯规划程序往往含糊不清，员工职业生涯规划可能更多停留在计划层面，未真正落实设计程序帮助员工发现自己的胜任力，识别已经拥有的人才，并在过程中培养人才。注重对后备人才的培育与选拔。既重视工作结果，又重视工作过程。鼓励员工成为某领域专家。基

10、于胜任能力的人力资源管理基于胜任能力的人力资源管理无论是理论研究还是实践运用无论是理论研究还是实践运用 有助于更好的贯彻落实企业战略有助于更好的贯彻落实企业战略 有助于帮助企业领导的管理能力有助于帮助企业领导的管理能力 有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配 有助于员工培育核心竞争力有助于员工培育核心竞争力 有助于企业优化人力资源管理流程有助于企业优化人力资源管理流程基于胜任能力基于胜任能力的人力资源管理的人力资源管理l基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管

11、理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。职业经理人胜任力模型的应用胜任力模型一般用于人力资源管理中 选聘机制：根据职务要求，设定胜任力标准，有针对性地开发结构化面试题库，根据职务要求，设定胜任力标准，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题，以量化的标准评价竞聘者的能力，达到人岗匹配的目的设置有效的问题，以量化的标准评价竞聘者的能力，达到人岗匹配的目的；示例 绩效管理：使考核职业经理人的胜任力大小有据可循。可通过考核，引导职业经使考核职业经理人的胜任力大小有据可循。可通过考核，引导职业经理人培养企业发展所需的核心专长与管

12、理水平，从而保证企业业绩和个人业绩长理人培养企业发展所需的核心专长与管理水平，从而保证企业业绩和个人业绩长久持续的实现；久持续的实现；示例 薪酬激励：可通过胜任力模型对职业经理人的胜任力情况进行定量判断，将个人可通过胜任力模型对职业经理人的胜任力情况进行定量判断，将个人能力与薪酬分配接轨，从而让在同一岗位上任职的不同人员的个人薪酬与能力差能力与薪酬分配接轨，从而让在同一岗位上任职的不同人员的个人薪酬与能力差异相关联，达到差异化激励的效用异相关联，达到差异化激励的效用；示例 培训机制：可据此判断职业经理人在工作中的不足之处，以提供针对性的培训，：可据此判断职业经理人在工作中的不足之处，以提供针对

13、性的培训，同时，由于胜任力模型特征与企业长远发展和短期目标紧密结合，也保证了培训同时，由于胜任力模型特征与企业长远发展和短期目标紧密结合，也保证了培训方向为企业战略发展服务方向为企业战略发展服务。示例 与传统的人才招聘相比，基本胜任特征模型人才招聘有以下特点：与传统的人才招聘相比，基本胜任特征模型人才招聘有以下特点： 1、系统全面。由于基于胜任特征模型人才招聘模式采用了系统化、结构化、系统全面。由于基于胜任特征模型人才招聘模式采用了系统化、结构化的指导思想，并辅以相应工具方法作为支持和保障，真正实现了招聘过程的的指导思想，并辅以相应工具方法作为支持和保障，真正实现了招聘过程的客观公正。客观公正

14、。 2、高效实用。基于胜任特征模型人才招聘模式最重要的基础部分是模型的、高效实用。基于胜任特征模型人才招聘模式最重要的基础部分是模型的建立，一旦准确建立相应岗位的模型后，不仅仅解决了当次岗位人员招聘工建立，一旦准确建立相应岗位的模型后，不仅仅解决了当次岗位人员招聘工作，它完全适用于或者只要作简单调整就可以为以后该岗位招聘人员提供原作，它完全适用于或者只要作简单调整就可以为以后该岗位招聘人员提供原型。型。 3、通用标准化。标准化模型的建立也是基于胜任特征模型人才招聘的一大、通用标准化。标准化模型的建立也是基于胜任特征模型人才招聘的一大特点。它可为其他类似岗位的人才招聘提供原型或建立标杆。特点。它

15、可为其他类似岗位的人才招聘提供原型或建立标杆。 4、服务于人力资源管理的其他方面。胜任特征模型不仅仅解决了人力资源、服务于人力资源管理的其他方面。胜任特征模型不仅仅解决了人力资源管理中的人才招聘问题，而且，它对人力资源管理的服务是全方位的，如：管理中的人才招聘问题，而且，它对人力资源管理的服务是全方位的，如：人才战略规划、绩效管理、薪酬设计、员工培训和职业发展等方方面面。人才战略规划、绩效管理、薪酬设计、员工培训和职业发展等方方面面。 让适合的人做适合的事明确招募选拔对人的素质要求建立基于素质的招募选拔决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 确定招募选拔需求界定所

16、需的素质要求选择招募渠道 选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招募选拔 计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策 mn公司于1999年创立，作为乳业的后起之秀，该公司以出色的战略决策和营销实现了快速的增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年该公司借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。2004年6月，该公司在香港上市，所有这些都意味

17、着集团公司的发展、管理和运营开始了符合公司的国际化的运行规则。 该公司作为一个民营企业，在创建的初期由于其组织结构层次简捷、机制灵活，能够对市场变化迅速做出反应，从而使得决策集中高效，执行快速有力，并且吸引了大批有识之士。目前，企业进入“二次创业”阶段，正逐步进入国际化道路。因此，人力资源管理模式必须适应这种战略的需求。 人力资源是企业竞争优势的重要源泉，民营企业要改变“宿命”，成功实现“二次创业”或“三次创业”，就必须高度重视并利用好人力资源。公司面向社会公开招聘总裁，以吸纳杰出的职业经理人担任，领衔公司的未来发展。报名参与总裁竞聘的有64名外部人员、4名内部人员参与应聘。经过前期的筛选，共

18、有7名人员进入测试环节。 招聘专家组基于公司的发展战略和总裁的胜任特征模型的分析，决定采用评价中心技术进行选拔，为此，编制完成了公文写作、职业人格测试、结构化面试和情境评价测试系统，并最终通过对7名应聘者的综合测试，顺利完成了公司总裁的选拔工作，并形成了招聘建议。基于胜任特征模型的公司招聘总裁研究分为八大阶段，总体流程如下图所示：1.企业核心竞争力和总裁胜任特征分析2.获得总裁的胜任特征模型3.为每个胜任特征编制问题4.公文写作、人格测试、结构化面试、情景评价、360度评价5.数据处理与综合评价6.聘用决策的初步建议7.最终测评及建议 因为胜任特征与行为绩效具有因果关联，所以最重要的是构建公司

19、总裁职位的胜任特征模型。在公司前期管理人员胜任特征前期研究的基础上，结合对于企业发展战略以及公司核心竞争力的分析，考核组确定了公司总裁的胜任特征模型。 总裁胜任特征模型 判断决策能力过程管理能力资源整合能力危机管理能力华商价值观人际关系因素其他关键因素知识与相关经验：专业知识、相关的管理经验心理层面：人格因素胜任力模型： 本测评系统包括公文写作公文写作(包括述职报告和文件筐测试包括述职报告和文件筐测试)、职业、职业人格测试、结构化面试、情境评价、人格测试、结构化面试、情境评价、360度测试度测试五部分： 1)公文写作 公文写作采用笔试完成，测试时间2小时。考察三方面内容： 岗位基础 任职准备

20、文件处理能力 2)职业人格测试 职业人格测试采用笔试完成，测试时间15小时。职业人格测试会在结构化面试和情境测试的基础上，从人格方面提供一个参照标准。 职业人格可划分为六种类型： 常规型(c)、现实型(r)、研究型(i)、管理型(e)、社会型(s)、艺术型(a) 3)结构化面试 采用团体测试方法，由小组成员按照设计的测评材料和标准，对被测试者进行不同方面的评分。 通过结构化面试主要考察某集团公司集团总裁职位所需要的核心胜任特征，具体包括以下几个方面：判断决策能力、过程管理能力、资源整合能力、危机管理能力、华商价值观。 4)情境评价 采用团体测试方法，有2个4人小组的情境互动来完成，有两个情境评

21、价的材料。考察参与者在互动情境中的人际适应特征。 其测试因素分别为：容纳、情谊、控制。每一因素又分为两个方面：主动表现者和被动期待别人的行动者。 5)360度评价 在和某集团公司人力资源部商谈的基础上，本次使用的360度反馈评价问卷包括以下9个胜任特征： 主动进取 组织承诺 系统思维 学习能力 优化流程 团队领导 管理变革 创新能力 塑造关系 基于胜任特征的前期研究，以及对公司核心竞争力的分析，我们提出了公司总裁的胜任特征模型，并确定各项目分值所占的权重及评分等级。内容公文测试结构化面试360度评价情景测试总分岗位基础任职准备文件筐判断决策过程管理资金整合危机管理华商价值观容纳情谊控制权重10

22、1010101010101020/320/320/3100 公文测试：包括述职报告和公文筐测试，从公文写作和文件处理两方面进行考评。采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权汁算得出。 人格测试：从常规型、现实型、研究型、管理型、社会型、艺术型六个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。 结构化面试：从判断决策、过程管理、资源整合、危机管理、华商价值观五个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。 情境测试：从容纳、情谊、控制三个面进行考评，采取203分制由面试考官分别对各个应聘人员评

23、分，最后得分通过加权计算得出。 360度评价：根据设计的九个评价维度及相应标准(注：级数为最终为分)，由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。 从上述比较图可以看出，7位应聘者的基本事物处理能力基本达到要求，这说明他们在处理基本的办公事务方面应该不存在什么问题。详细结果详细结果详细结果 专家小组评分表(表中得分为原始分数，没有经过权重转换) ：主动进取组织承诺系统思维学习能力优化流程团队领导管理变革创新能力塑造关系总分张某某9.008.337.679.008.008.338.008.009.0075.33王某某9.006.006.677.336.675.338.008.33

24、5.6763.50李某某8.336.677.007.337.336.336.337.006.6765.00赵某某6.677.676.677.676.336.676.676.337.3362.50胡某某7.678.007.007.678.007.006.676.677.3365.50陈某某5.677.006.007.006.676.005.675.677.3357.00许某某7.337.336.676.337.337.006.337.008.0064.50原总裁9.009.008.758.757.509.008.258.258.7577.25 按此结果，前三名分别为张某某、胡某某、李某某。 通过

25、与原总裁的对比，可以很直观的看出各候选人的优势和不足。 张某某：具有极强的学习、团队领导和塑造关系能力，但是在流程管理上稍弱。 胡某某：在各项上的得分比较平衡，创新能力不足。 李某某：流程管理能力很强，但团队领导方面是其最为明显的缺陷。 许某某：各方面的表现均次于张某某，管理变革和系统思维有很大的提升空间。 王某某：优势和不足均十分明显。思维类能力是其强项，但执行方面的能力是其弱点。塑造关系的能力有待大幅提升。 测试结果总表：应聘者公文写作文件筐结构化面试情景测试360度评价职业人格类型判断决策过程管理资源整合危机管理华商价值观常规型现实型研究型管理型社会型艺术型张某某8.758.78.677

26、.67988.6717.117.047957102王某某8.59.37.336.337.6787.6712.677.72599888李某某8.58.36.837.678.178.838.1712.897.84478864赵某某8.38.86.336.676.677.677.3314.457.965551074胡某某7.677.676.337.676.337.677.3314.458.02888884陈某某8.48.376.67468.3313.338.09687683许某某8.2596.6786.6777.3313.567.30688868根据整个招聘结果的系统分析，最最终公司经衡量后，选取张

27、某、王某、终公司经衡量后，选取张某、王某、胡某、赵某进入最终测评胡某、赵某进入最终测评。在本环节的测试中，采用面向集团公司管理层公开演讲的方式对进入本环节的候选人各方面的要素进行考察。招聘项目组根据公司总裁胜任特征模型及上一环节的考察要素及候选人表现，选择：1. 战略性预见性2. 重大事件的决策能力3. 行业基础背景资源整合能力4. 表述的可信性构思的说服力5. 现场应对局面把控能力 这五个方面的要素作为此次考察的重点，且每个要素赋值20分。通过40分钟的面向公司管理人员的公开演讲及评委公开演讲及评委10分钟的提问分钟的提问，对候选人的战略性预见性、重大事件的决策能力、行业基础背景资源整合能力

28、、表述的可信性构思的说服力、现场应对局面把控能力五个方面的要素进行了测试。 张某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力 总分20分20分20分20分20分100分119181718189021819201818933151519151680415152018188651617171587361818161817877171618171886819182018189391820201818941019182019199511181820202096总计192192207194188973均分17.4517.451

29、8.8217.6417.0988.45胡某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力 总分20分20分20分20分20分100分1181517191685218161618198731614171315754151210151870512111117106161716131816807151516151778815151112126591212161612681018171918189011181818202094总计174161164181173853均分15.8214.6414.91161.4515.7377.55王某某各项素质维度评分表序号战略性预