资金管理修改版

1、浅析集团资金管理 一、资金管理的基本概念 二、资金管理的原则 三、资金管理的风险 四、资金管理的模式2一、资金管理的基本概念1、什么是资金管理 资金管理是对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称，是财务管理的重要组成部分。2、资金管理的作用 （1）能够把握企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断； （2）能够对企业资金使用的合理性进行监控，从而有效地防范风险； （3）能够合理地调配资金余缺，提高资金运行效率； （4）能够形成财务管理的规模效应，规避财务风险。3二、资金管理原则1、资金管理的原则 （1）、划清固定资金、流动资金、专项资金的使用界限； （2）、

2、实行计划管理，企业按照计划任务、经营决策有效地利用资金； （3）、统一集中与分级管理，建立使用资金的责任制； （4）、财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。4三、资金管理的风险资金管理存在风险 (1)、筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 (2)、投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 (3)、资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷人财务困境或资金冗余。 (4)、资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。5四、资金管理的模式 1、统收统支模式 2、拨付备用金模式 3、

3、资金结算中心模式 4、内部银行模式 5、财务公司模式6统收统支模式 该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。7统收统支模式统收统支模式优点：l1、简单，易于操作；l2、使总部全面控制企业的资金流，防范不合理使用资金的现象；l3、使总部对下属企业的经营状况有清晰的把握，作出即时准确的判断；l4、使总部获得了完全的资金控制权，提高资金运作效率。统收统支模式缺点：l1、增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率；l2

4、、审批环节增多，资金支付方式不灵活，降低基层经营的灵活性。l3、基层单位缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，也降低了开展业务的积极性。8拨付备用金模式 拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。其特点是： 1、资金收入仍集中到总部财务部门，但下属企业有了一定的现金使用决策权； 2、拨付的备用金是按一定期限（如一个月）核定的，这就需要集团能够合理地编制各下属单位的资金预算； 3、下属企业在集团规定的现金支出范围和支出标准（预算）之内，可以对备用金的使用行使决策权。 但是各下属单位

5、仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团最高领导或其授权代表的批准。9拨付备用金模式拨付备用金模式的优点：l1、简单，易于操作l2、下属单位有一定的资金自由支配权，提高了基层经营的灵活性。l3、可以合理地控制资金支出，使集团财务风险可控；l4、较清晰地把握企业的经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础；l5、使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。拨付备用金模式的缺点：l1、资金计划（或预算）的管理工作可能不够到位，从而存在灰色操作的空间；l2、不能真正有效地起到集中剩余资金的作用；l3、资金计划（

6、或预算）的编制可能赶不上市场的变化，从而限制业务的正常发展。 上述两种模式都有简单而易于操作的特点，但缺陷较明显，因此只适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。10资金结算中心模式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能有：l1、集中管理各下属企业的基本银行帐户；l2、核定各下属企业的留用资金定额；l3、集中管理各下属企业的现金收入，各下属单位收到的现金收入，超过留用资金定额的必须转帐存入结算中心在银行开立的专门帐户，不得挪用；l4、

7、统一拨付各下属企业因业务需要所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向；l5、办理各下属单位间的往来结算，计算各下属单位在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。l6、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。11资金结算中心模式这种资金管理模式具有以下特点：l1、下属单位都有自身的财务部门，拥有现金的经营权和决策权。l2、集团公司对各分公司的现金实施统一结算，减少因分散产生的现金沉淀。l3、实行收支两条线。各分公司根据结算中心所制定的最高留存资金余额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司需使用超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。l4、企业集团制定现

8、金管理的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用。l5、各下属单位不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。l 可见结算中心方式不是简单的将各下属单位的全部现金集中到资金总库，而是关于资金汇集、流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。12资金结算中心模式资金结算中心模式的优点：l1、使下属单位对资金有了更多自由支配权，方便进行灵活经营；l2、可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险；l3、可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺；l4、由于资金集中度的提升，可大大提高融资效率，降低融资成本；l5、管理简单，易于推行。资金结算中心模式的缺点：

9、l1、各个单位的多头开户仍不能彻底解决，资金集中的效益还不能充分发挥；l2、银行帐户间划款量大，交易成本高；l3、集团内资金调剂还是以划拨的形式，缺乏风险控制机制； 综上所述，资金结算中心模式可以较好的满足资金监管和经营灵活性的双重需要，但在充分发挥资金集中效益，防范内部金融风险方面尚有欠缺，因此适用于资金管理经验尚不很丰富的多元化企业集团。13内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体工作内容包括以下方面：1、设立内部结算帐户。每个子分公司都在内部银行开设帐户，企

10、业生产经营活动通过内部银行办理往来结算。2、发行支票和货币。根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各子分公司之间使用。3、发放内部贷款。根据集团公司为各子分公司核定的定额，结合实际需要，发放贷款。4、筹措资金。统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。5、制定结算制度。对结算进行统一规范，同时对资金流向的合理合法性进行监督。6、建立信息反馈系统。将资金流通状况以报表的形式进行反馈，使决策者及时掌握资金使用状况。7、银行化管理。实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。14内部银行模式内部银行模式的优点：l1、真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统

11、；l2、模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制；l3、资金更加集中，有利于进一步降低融资需求；l4、对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。内部银行模式的缺点：l1、内部银行不是独立的机构，集团内公司与集团外公司通过其进行结算不十分方便；l2、内部银行只是模拟银行职能，与真正的市场化运作相去甚远，风险管理能力有待加强。l3、内部银行更关注融资，投资管理职能有待进一步加强。 综上所述，内部银行是一种能很好地履行资金结算、融资和资金监控职能的制度，但在风险管理能力和投资管理能力方面，仍然有所欠缺。因此适合产业关联度较强、融资需求比较突出的高速成长型企业集团。

12、15财务公司模式 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司的特点是：l1、它是一个独立的法人企业。l2、它是开展部分银行业务的非银行金融机构。l3、承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。 16财务公司模式 财务公司模式的优点：1、实现了完全的市场化运作，资本运作

13、能力和风险防范能力更强；2、运用多种融资手段，结合集团优势，可进一步优化融资结构，降低融资成本；3、通过合理的投资，可使集团闲置资金得到充分有效的利用；4、作为集团金融信息平台，可为各子公司的投融资活动提供有力的支持。财务公司模式的缺点：1、需要大量高素质的人才，且需要经过人民银行的审批，设立比较困难；2、财务公司模式对子公司的资金监控职能较弱，需要子公司具有健全的公司治理能力；17 资金管理的实际应用18案例1：背景介绍： 中华公司为多业务、分散化经营的大型集团公司，在各地设有分子公司独立经营。为了加强本公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构

14、、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。 19方案目标： 集团企业的集中管理解决方案，目的在于打破传统分散式管理模式，在整个集团内实现集中管理、集中监控的转变，提高资金运作效率和效益。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含公司总部和分子公司两级单位的业务管理，分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。 20项目难点及重点一、中华公司资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。 二、目

15、前资金管理工具落后，不能对资金管理标准和业务流程进行统一控制。 三、大量的资金业务分布在异地处理，定期报表对整个公司资金业务不能实时掌控。 四、缺少必要的资金预算、分析、决策支持工具，需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。 21二、资金管理目的的和原则方案业务构架内容： 1.覆盖业务内容（管理广度）。 现对整个公司的资金业务进行预测、预算、控制、分析、预警等。 2.分级管理模式（管理深度）。分级应用，按组织层次授权，并逐步将应用层次向下级单位延伸。 3.业务数据信息化。 确保数据的一致性、提高数据归集的及时性。 4.与其他系统的集成。实现内外部业务系统之间的协

16、同和数据共享。 22具体解决方案：1. 管理规范（制度）：统一制定资金业务管理制度，规范处理流程和标准，确保数据的一致性、可比性。2. 规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用额度，控制债务规模。 3. 日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、完成基础业务数据采集。 4. 决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。 23应用效果l1、提高资金周转效率，限制暗箱操作，降低资金风险 l2、提高资金的利用率，降低资金成本，扩大资金收益 l3、提高系统内部的业务运作效率与数据质量 l4、满足战略发展需求

17、，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台 l 该方案支持集团企业的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务的信息化管理平台，全面提升集团公司资金的使用效率和行业竞争力。 24案例2： 外运集团大概拥有资产规模1100多亿，下属企业700多家，海外设立了很多网点，在欧洲、非洲、东南亚、澳洲，北美、南美都有分支机构。在海外设立了多家资金中心，但依然是分散管理。集团在全球有5400多个账户，法人单位有700多家，给管理带来很多困难。为了加强企业集团资金集中管理，提高资金使用效率。集团对财务工作进行了重新定位整理。25资金管理模式的选择 集团准备成立财务公司作为资金管理平台，集团

18、财务公司基本上是一个全牌照的金融机构，包括商业牌照、保险牌照、投资银行牌照等。 同时集团对财务公司进行了定位： 第一，集团资金管理的最佳平台，子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。 第二，集团总部管理职能的延伸。各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。26 明确了资金管理的内容 资金工作主要内容三方面内容： 第一，流动性管理。这一层面基本上是现金管理、收支管理和短期投融资。 第二，资产负债表管理。这一层面主要是对营运资本、资本市场、资本结构和金融机构等内容的管理。 第三是风险管理。主要是对汇率风险和市场风险的管理，目的是减轻不利影响、避免意外。27财务部门对资金管理进行“事前-事中-事后”全面跟踪管理l1、事前管理：根据公司战略和经营预测，集团将全体企业纳入全面预算管理，使集团对总体资金、财务状况进行提前规划；l2、事中管理：制定货币资金使用管理办法，资金审批流程、权限等相关管理制度，提高对资金的