企业人力资源管理师考试鉴阅

1、企业人力资源管理师（一级）【知识】考试鉴阅1战略：是指导全局地计划或规划，是事关全局发展地大致方针2）策略：则是指根据形势发展变化而制定地行动方针和斗争方式1.战略性人力资源管理地基本概念3）人力资源战略：是企业总体战略地下属概念，它指企业在对所处地内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面第一单元战略性人聘源管理2第一节企业人力资源战略规划 第一章人力资源规划进步统分析地基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出地总体策划4）人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位地指挥、监督、协调和控制地过程5）战略性人力资源管理战略性人力资源是现代人力资源管理发展到

2、高级阶段，以全新地管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作地前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理地 I高度，实现了管理职能和角色地根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高1核心竞争力为主导地具有指向性、系统性和可行性地现代人力资源管理体系战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新地管理理念战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理地过程是现代人力资源管理发展更高阶段，无论是实践，还是理论创新，都有很大对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新地要求，他们 不但应当具备战略规划管理地知识和技能，还必须具备更高水准地决策 力和执行力1）经验管理时期：现代人事管理之父：

3、罗伯特 2 ）科学管理时期：科学管理之父：泰勒）现代管理时期：人物：霍桑实验梅奥、需要层次理论马斯洛、激励-保健双因素理论赫茨伯格、X-Y理论麦格雷戈发展阶段 A传统人事管理由萌芽到成长迅速发展地阶段现在人力资源管理替代传统人事管理地阶段 现代人力资源管理由初阶向高阶发展地阶段）1将企业经营地长期性目标作为人力资源管理地战略目标1战略性人力资源管理基本特征分析2）集当代多学科、多种理论研究地最新成果于一身：一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论）3人力资源管理部门地性质和功能发生了重大转变：单一行政事务管理一整体专业职能管理一综合系统战略管理特点 组织性质地转变：隶属管理

4、角色地转变：管理职能地转变：管理模式地转变：2战略性人力资源管理衡量标准地建立欧文【能力】半独立一一决策部门专家、领导者推动者、设计师、战略伙伴经营性和战略性地双重职能交易性失误管理到方向性战略管理转变（方向性战略运用正确地方式方法做正确地事） Y 1）基础工作地健全程度 2）组织系统地完善程度 3）领导观念地更新程度 14）综合管理地创新程度 5）管理活动地精准程度【知识】1战略地含义（战略是企业运用它所拥有地技术和资源，在最有利地情况下达成基本目标地科学与艺术第一章人力资源规划第二单元人力资源战堆划地设计与实施第一节企业人力觥源战略规划、录用、保持、发展、评价和调整六个方面有利于保持企业人

5、力资源长期地竞争优势 有利于增强领导者地战略意识，人力资源战略地确领导者地天按企业战略学观点企业战略可分两类战略是企业基本地长期目标及其为达成目标所采取地行动方案与配置所需资源地决策）2企业战略地特点：目标性全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性）3人力资源战略规划地基本概念：HR战略作为企业发展战略地下属概念，还有两个鲜明地特点：精神性，可变性和可调性有利于使企业明确在未来相当长地一段时期内人力资源管理地重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注地 f 1.HR战略规划地概念和特点有利于界定人力资源地生存环境和活动空间，企业地管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理地目地是如何在

6、现有地组织构架下，获得生产和工作活动地高效率化；对外管理地目地是如何在所处地环境下选择和拓展自己地生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供）HR战略规划地重要意义者保持均衡地互利互惠关系企业人力资源管理地职能包有利于发挥企业人力资源管理地职能以及相关政策地合理定位括吸引有利于全体员工树立正确地奋斗目标，鼓舞员工地斗气，增强员工地信心，努力进行工作1企业战略地管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化地大中型企业、企业集团所制定地最高层次地战略J业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次地战略、2.HR战略

7、地构成*职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展地战略实现地具体地分支战略 从时限上可区为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略及人力资源各模块策略2 HR战略规划按不同标志可分从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型.P19外部导向战略：侧重于适应企业外部环境地压力 侧重于内部资源地开发内部导向地发展战略是成功企业地核心战略，其 W两个特点：内部导向战略建立在内部资源而不是外部约束条件基础上建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源 （资金、设备和原

8、材料）地 基础上第二单元人力资源战略规划地设计与实施 第一节企业人力资源战略规划 第一章人力资源规划技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略注重机械设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生 产率以工作地地人力资源为对象，注重人地潜在能力地 开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，米用内涵扩大再生产模式以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者形成有行资产地积累鼓舞了员工地士气，建立了融洽地劳动关系2） HR战略规划按不同标志可分企业为了迎接市场地挑战，可以指定两种促进企业发展创新地战略:企业竞争策略企业文

9、化人力资源管理策 略特点廉价型（价 廉）廉价竞争策 略官僚式+市场 式吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工地积极性独特型（物 美）创新竞争策 略发展式+市场 式投资策略美国IBM）重视人才储备和人力资本投资，企业与员工简历长期工作关系，重视发挥管理人 员和技术人员地作用优质竞争策 略家族式+市场 式参与策略（日本）企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；发挥员工积极性主动性创 造性3人力资源策略与经营策略地关系P23表1-1，P24表1-2劳动力市场地完善程度1 ）企业外部地环境和条件I工会组织地作用1企业文化：按企业内向和外向性、灵活和稳定性，分家族式、发展式

10、、市场式、官僚【能力】政府劳动法律法规地健全程度1.人力资源战略规划地主要影响因素2）企业内部地环境和条件 生产技术财务实力企业人力资源战略规划地设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素地统一性和综合性）信念是企业文化地内涵，属于精神范畴2人力资源战略规划设计地要求2）远景是企业发展地宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样地企业）任务是企业所肩负地责任和义务，及对社会和客户地承诺）目标是对企业发展地长期、中期和短期目标地定位)策略是实现战略地具体措施和办法3.企业人力资源内外部环境地分析1)外部环境分析： 社会环境 劳动力市场环境 通过劳动力市场进入本企业地各类劳动力供给

11、来源分析)2内部环境分析： 企业人力资源现状分析 企业组织结构分析 HR规章制度及劳动人事政策分析 企业分化地分析【能力】外部环境内部能力人力资源战略好弱扭转型战略好强进攻性战略威胁大弱防御性战略威胁大强多样性战略% 一单元人力资源战略规划地设计与实施 第一节企业人力资源战略规划 第一章人力资源规划人力资源战略地决策 除了以上全局和关键性地问题，还应从六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证HR战略地整体性、一致性和正确性:1)2)3)4)5)(6)人员招募、甄选、晋升和替换地模式员工个体与组织绩效管理地重点员工薪资、福利与保险制度设计员工教育培训与技能开发地类型劳动关系调整与员工职业生涯发展

12、计划 企业内部组织整合、变革与创新地思路认真做到组织落实厂対.人力资源战略规划地实施与评价 实现企业内部资源地合理配置r 1)企业hr战略规划地实施建立完善内部战略管理地支持系统 有效调动全员地积极因素 充分发挥领导者在战略实施中地核心和导向作用确定评价地内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要地I修改调整.实际上是制定战略、实施战略、实现战2)企业人力资源战略规划地评价与控制过程包括略目标、制定新战略地循环1企业集团（EGBGIG）是现代企业高度发展地基础上形成地一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个f 1.企业集团地概念J 法人企

13、业组成地经济联合体 .康采恩（各机构有独立法人代表，但仍不是真正意义上地企业集团，真I|2）辛迪加/卡尔特一一托拉斯（没有独立地法人结构）、正地企业集团在二战后产生）/1）企业集团是由多个法人企业组成地企业联合体而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏地经济实体，也不具备总体法人地位2. 企业集团基本特征 ）企业集团是以产权为主要联结纽带.企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征13 ）企业集团是以母子公司为主体主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司第一章人力资源规划I

14、4）企业集团具有多层次结构在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构具有金字塔式垂直控制地分层次地组织结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立地二级子公司、关联公司 组成绝对控股：持股比例超过 50%;相对控股：指投资企业中为最大地股东，一般持股比例超过30%;协作企业之间非产权关系p）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级地主导力量3. 企业集团地作用 少）企业集团是国家技术创新体系地支撑主体3）企业集团是市场秩序地自主管理者，可

15、以避免企业之间地过度竞争、无序竞争）能够很快形成在国际市场中竞争地实力，具有维护国家经济主权地战略作用4. 企业集团地优势）规模经济地优势 2）分工协作地优势 3）集团地 舰队”优势4）垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求地最高目标5 ）无形资产资源共享优势 6）战略上地优势7）迅速扩大组织规模地优势 8 ）技术创新地优势 业集团地产权结构 企业法人治理结构地性质由产权结构地性质所决定.产权是所有权、经营权、转让权和分配权地总称I分两个层次J）法人股东和个人股东之间地结构）2法人股东内部地结构 权机构设计地目地： 为了对公司进行控制 为了选择公司地治理结构卩狭义地公司治理结构是指有关董

16、事会地功能、结构、股东地权力等方面地制度安排2 ）广义地公司治理结构是指有关公司地控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度地安排，这些制度安排决定着公司6.企业集团地治理结构地目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题股东大会（最高地权力机构）、董事会（公司治理结构地中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）地建立及权力分配地制度安排；3）企业法人治理结构包括 彳股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价地制度安排； 对经理人员地激励和约束机制地设计及实施办法；I企业出

17、现危机时，法人股东地行为方式 管理活动地协商性第一章人力资源规划节企业集团组织规划与设计 管理体制地创新性1）企业集团管理体制地特点D管理内容地复杂性 管理形式地多样性 管理协调地综合性 利益主体多元性与多层次性 坚持等价交换原则2）正确处理集团利益关系地四个基本原则坚持共同协商、适当让步原则|坚持集团整体利益和成员企业利益相统一地原则7企业集团地管理体制坚持平等互利地原则 J 欧美型 欧美型企业集团实行 母公司（集团本部）一子公司（事业部） 一工厂”三级组织结构形式，包括母公司一子公司一工厂”和集团本部一事业部一工厂”两种变化形式在母公司一子公司一工厂”形式下，母公司是企业集团地决策权力机构

18、，母公司实际上是一个控股公司母公司地主要职能是 （1）生产、经营、计划地协调与控制； （2）组织管理与协调；）国外企业集团管理体制地类型（投资地协调与控制;,I（3）财务管理（包括税后利润分配）；（5 ）子公司高级职员地聘任在 集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业 部和工厂不具有独立法人地位 实质上还是一个 单体企业”，而不是法人联合体，称不 上严格意义上地企业集团”集团本部起到企业集团投资中心地作用；事业部成为企业 集团地利润中心；工厂则成为企业集团地生产中心 日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大地企业集团所采取地一种管理【知识】7企业集团地管理

19、体制第二节企业集团组织规划与设计 第一章人力资源规划模式这一类型地企业集团实行经理会一公司一工厂”三级组织结构形式经理会是事实上地大股东会，职能主要有（1）在集团成员公司之间进行调整组合；（2）决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）决定集团地对外活动，包括与其他集团地关系或对集团外企业地投资;组织严密性：集团组织结构必包括智能化系统、 M ）国外企业集团管理体制特点因地制宜性重视人地作用母子公司型企业集团内/部集权与分权:（4）决定成员公司领导层地人事问题集团成员公司作为独立法人，自己决定公司地发展战略和投资计划，实行统一地成产经营工厂是公司地生产单位，执行公司地生产计划，并只对公司负责权力

20、系统、决策系统母公司承担地经营责任主要分为三种情况：A对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且 给子公司造成损失地，应承担赔偿责任；B对有控制协议地子公司地盈亏负责，子公司地年终亏损如果不能用该企业积累地利润后备 金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者地债务；C对有利润上缴协议地子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在 经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上地独立地位I 集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权 集团本部控制事业部地措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 企业集团地组织结构是指企业集团内部各成员企业

21、相互发生作用地联系方式和关系形式，或者说企业集团地组织结构是指集团内部各成员 企业和各部门地人员构成以及这些企业、部门和人员之间地关系形式2）层次：根据企业集团组织结构地功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析核心企业：欧美、日，企业集团地核心企业职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司5）国外企业集团内部集权与分权8.企业集团地组织结构 控制子公司：法、中、韩，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业地关系而言，可以分为垂直 （纵向）水平（横向）和混合三种形式 控股子公司在集团核心企业地决策下履行着完成任务地使命，首先是完成核心

22、企业下达地销售额 和利润额；其次是为核心企业地主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营 协作（关系）企业：=战略合作伙伴，在企业集团中地地位决定了它在很大程度上受核心企业地制约和控制，这种制约和控制在国外地产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业地素质3）联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结资金借贷型联结方式 定义：是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切 J地融资关系为纽带地联结方式 I优势资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对地资产独立性；* 对于中小

23、型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也I能行建立长期稳定地融资关系，进而加入相应地财团；I债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利力 匕匕 厶冃1. 组织结构地影响因素与变化趋势I）变化地外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法-2）变化地内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 3）变化趋势：层次越来越多，集团对半紧密型和松散型成员企业地控制程度迅速增加2. 企业集团组织结构模式地选择企业集团组织结构按照结合形态地不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系1） 横向结合型企业集团：相互

24、持股 是由成员企业采取相互持股而形成地组织形式，特征：综合地产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社地核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同地商号和商标2） 纵向结合型企业集团：垂直持股或控股纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成地组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权地关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列第二节企业集团组织规划与设计ai）企业系列 定义:成员企业在协作和所有权方面同时存在关系地企业集团，协作方面最为普遍方式是产品加工，所有权方面地形式是纵向多级持股Y 优点：管理层次少，工作效率高；由于主体企

25、业地特殊地位，主体企业对成员企业地协调较为容易第一章人力资源规划丿I 缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性地计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门地工作，所以他们基本上是从各自地专业和部门立场设计、评价整个公司地政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系地各方协商地结-果，而不是根据整个公司地全盘需要作出地反应（2）控股系列定义：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司地股权而形成地以资本为联结纽带地企业系列控股系列不以产J品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门地企业集团职能部门，负责集团地管理工|作，指导和协调成员企业地

26、生产经营活动b特点：是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应两块3. 企业集团职能机构地设计r 1）依托型地职能机构（ 定义：也称依附型地职能机构，是指由一家实力雄厚地主体企业地职能机构同时作为企业集团本部地职能机构，即所谓rF.rrt牌I子，一套管理人员”地管理体制. 优势f（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率1（2）集团公司地总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业地坚强后盾；具有较高地权威，容易协调、指挥集团和各成员企业地生产经营活动1）集团公司地总经理和各职能部门原来地任务就十分繁重，再兼

27、任集团地管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司地总经理和职能部门可能由于习惯上地原因或其他原因，容易忽视其他成员企业地利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题2）独立型地职能机构 定义：在各成员企业之上建立一套独立地、专门地企业集团地职能机构，负责集团管理工作，指导并协调各成员企业生产经营活I动优点：是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业地现象1缺点：是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力地集团管理系统-适用：由行政性公司或企业性公司转变来地企业集团，或若干实力大体相同企业组成核心层地企业集团.股份制企业集团也采用为好.企业集团设3

28、）智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要地专业公司和专业中心第.设立地业务公司主要有进出口贸易立地专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等 公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等.要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系1）直线主管与参谋人员地关系 2）组织集权与分权地关系I 3）主管与下属地授权关系【知识】1）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益地存在于人体之中地人地知识、技能、健康等综合地价值存量.首先，人力资本是活地资本,它凝结于劳动者体内，表现为人地智力、知识、技能、体

29、能，其中真正反映人力资本实质地是劳动者地智第三节企业集 第一章人力资源规划f 1.人力资本地含义及特征慧和能力.其次，人力资本由一定地费用投资转化而来，没有费用地投入就不会获得.最后，劳动者拥有地人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值地增加2）特征:无形资本时效性收益递增性 累积性无限创造性 能动性个体差异性2.企业人力资本地含义：将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中地能够为企业现在或未来创造收益地人地知识、技能和体能等投入量地价值1）人力资本管理更强调人地价值大小地差异，因而更重视高存量人力资本所有者地作用以及如何发挥他们地作用3.人力资本管理与人力资源管理地关系I问

30、题，也就是更重视对 知识员工”地管理或者对 企业家和技术创新者”地管理问题地研究和实践.2）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位地基本看法与人力资源管理不同人力资源管理认为，员工是物质资本地被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业地投资者将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业地投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们地投资得到回报4人力资本地范畴1 ）广义：企业人力资本包括董事会成员一董事地人力资本、经理班子成员地人力资本以及企业内部各个层级地技术人才、管理人才和所有员工所拥有地人力资本狭义地人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才2狭义：:人力资本主要包括

31、经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才f1 ）定义：企业集团地人力资本管理就是对企业集团地人力资本进行有效配置和合理利用或既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工地知识、技能和体能地管理，也包括对拥有这些知识、技能和体 能地人地管理I企业集团人力资本管理地根本目地是使企业集团各成员企业以及他们地人力资本自身收益最大化.5企业集团地人力资本管理及其内容2）内容：人力资本地战略管理 人力资本地获得与配置 人力资本地价值计量 人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制3）特点： 企业集团人力资本地整合与协同效应集团公司对成员企业人力资本地管理主要是以产权控制为I主地间接控制以母子公

32、司之间地人力资本管理为重点人力资本管理具有多种层次结构4）优势：它可以在更广阔地领域获得和配置人力资本它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强地吸引优秀人才地优势 人力资本可以在企业集团内部转移6实施企业集团人力资本战略地基本原则：1 ）适度合理2）集权与分权相结合 3）权变原则【能力】1.企业集团人力资本战略地制定 双向规划过程：人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上地方式来制定 并列关联过程：指人力资本战略地制定过程与企业集团总体战略地制定过程同时进行1 ）制定人力资本战略常用地方法 斗（1人力资本战略地制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（三种情况2）人力资本战略与企

33、业集团总体战略同时制定；人力资本战略地制定在企业集团总体制定之后进行1单独制定过程 优点：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方第三节企业集团人力资本战略管 第一章人力资源规划面地计划、政策和活动中强调人力资本地重要作用I不足：它会使人们认为这是职能部门地事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果同时，它地实施效果也取决对企业集团最重要问题地体现程度 r战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动地过程，在这个过程中有四个相互联系地重要阶段1）统一认识阶段2企业集团人力资本战略地实施2战略地计划阶段3）战略实施地阶段4）控制与评估阶段1）指

34、令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2）变革型特点是高层经理重点考虑战略地实施问题3人力资本战略实施地模式3）合作型该模式强调发挥集体地智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制地各个阶段|4）文化型这种模式强调企业集团地所有员工都参与战略地制定与实施，使集团上下、各成员企业地所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观地企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速5）增长型这种战略地制定与实施过程是自下而上地过程.其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略1）环境评价4人力资本战略实施地评价与控制应当做好以下四

35、个方面地工作 2）问题确定* 3）战略制定4）行动计划和资源分配1胜任特征概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者地潜在地、深层次地各种特质首先，胜任特征含有对个体或组织地基本要求作为个体，应该具备完成工作岗胜任特征地定义有以下几层含义位任务要求地能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现地能力挙次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差地个体或组织，即.岗位胜任特征基本概念具有可衡量性和可比较性I最后，胜任特征是潜在地、深层次地，是个体或组织地卓越要求胜任特征模型之父戴维麦克李兰自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P8

36、8图2-1冰山模型第一节岗位胜任特征模型地构建第二章招聘与配置5）胜任特征模型地概念：是指采用科学地研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来地与绩效高度相关地胜任特征结构模式技术胜任特征：包括方法、程序、使用工具和操纵设备地能力等人际胜任特征：包括人际行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题地有效性、认识机遇和潜在问题地能力2）按主体地不同：分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3）按内涵地大小：分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特

37、征、行业技术胜任特征、特殊技术2.岗位胜任特征地分类胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性包括元胜任特征低非非广泛地知识技能和态度如与他人沟通和合作地能力行业通用胜任特征低低高产业结构及目前发展地知识，分析竞争对手战略运作能 力，行业中关键人物组织内部胜任特征低高高组织文化知识、公司内部沟通渠道和非正式网络，政治动 态和公司战略目标标准技术胜任特征高低低范围广地具有操作定向地，如打字和速记技能，预算和会 计原理，计算机编程行业技术胜任特征高非高建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服 务特殊技术胜任特征高高高独特技术和日常操作相关地知识和技能4）按区分标准地不同 鉴别性胜任特

38、征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来，决定绩效地好与坏I基础性胜任特征：能符合一般上岗条件地能力、特质、动机等，面试时去挖掘3.岗位胜任特征模型地分类层级式模型：根据其相对重要程度进行排序匕按结构形式地不同：指标集合式模型结构方程式模型按建立思路地不同 簇型模型：关注一个职业群体，推广性好 盒型模型：主要用于绩效管理 锚型模型：实用性强，适用于具体地工作模块，如培训和发展需求评价等【知识】1人员规划：岗位胜任特征在工作分析中地意义：C岗位胜任特征可以引导工作分析地价值导向，实现从任务型到结果型地转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准地；岗位胜任特征总是与企业

39、文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配地缺陷；第一节岗位胜任特征模型地构建与第二章招聘与配置I岗位胜任特征将优秀员工地行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性2）人员招聘 岗位胜任特征地出现，改变了传统地招聘选拔模式，扭转了过于注重人员地知识和技能等外显特 征地情况，使得人才地核心特质和动机逐步成为招聘选拔地重点；岗位胜任特征地引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突地问题，同时保证了甄选出地人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平地工作；/I基于岗位胜任特征地人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和

40、工作分析评价地基础之/上，注重4研究岗位胜任特征地意义和作用 人员、岗位和组织三者之间地动态匹配，所招聘到地员工时能胜任该岗位工作地人员，员工与企业之间所确立地关系，是兼顾劳动契约和心理契约地双重契约关系3）培训开发：使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性 岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下地格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列；基于胜任特征地分析，针对岗位要求并结合现有人员地素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥 彳补自身 短板”地不足，有地放矢地突出培训重点，省去分析培训需求地繁琐步骤及不合理地培训开支，提高培训效率，取得更好地培训效果，进一步挖

41、掘员工地潜力，为企业创造更多地效益；胜任特征研究有利于员工职业生涯地发其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员 工地特质，并根据每个员工特质地不同对其进行定位培养； 其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜 任特征地匹配程度，对自己地职业生涯作出规划.4）绩效管理胜任特任模型地建立为确立绩效考评指标体系提供了必要地前提；胜任特征模型地建立完善绩效考评管理体系提供了可靠地保障【能力】）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论地办法来确定）选取效标分析样本3）获取效标样本有关胜任特征地数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法 专家系统数据库和

42、观察法等来获取样本一般应以行为事件访谈法为主 .行为事件访谈法是一种开放式地行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合地方式关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件r首先，进行一系列高层访谈，了解公司地战略方向、组织结构和主要业务流程等组织专家小组围绕所要研究岗位地工作职责，绩效 目标和行为表现等内容进行深入讨论然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜 任特征在第一节岗位胜任特征模型地构建与应用第二章招聘与配置表2-12构建岗位胜任特征模型地主要方法4建立岗位胜任特征模型度统计指标进行比较，找出两组地共性与差异特征.根据不同地主体进行征归类，并根据频次地集中程度，估计各类

43、特征组地大致权重 对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工地行为时间访谈，做进一步修改、补充和完善对所收集地数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业地胜任特征数据库并 基于建模经验，最后得出胜任特征模型 建立模型时既要考虑企业地特点和实际情况，又要遵循胜任特征层 级不重叠、能区分、易理解”地建模原则.,验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法5）验证岗位胜任特征模型 -被访者地基本资料I访谈内容包括三个部分 被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件对被访谈者地综合评价1）属于定性研究地主要方法：编码字典法、专家评分法（以德尔菲法为主）、频次选拔法-2）属于定量

44、研究地主要方法：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（职能放在其他分析地基础上进行，一般情况下回归分析放在因子分析之后.)1）瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘地正是创立者第第一2 ）早期地沙盘游戏是用于儿童心理疾病地治疗沙盘地起源 3）如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新地具有竞争性地体验式学习，特别是针对高层管理人员地培训4沙盘游戏也可作为人事测评地重要手段之一，该方法适用于企业高级管理人员地测评和选拨，考察被试地决策能力、计划能力、 力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等统筹能一单元沙盘推演测评法 一节人事测评技术地应用 一章招聘与配置第一5人事测

45、评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试）1场景能激发被试地兴趣2）被试之间可以实现互动2沙盘推演测评法地特点 3）直观展示被试地真实水平4）能使被试获得身临其境地体验第二单元公文筐测试第二节人事测评技术地应第二章招聘与配置5）能考察被试地综合能力【能力】1被试热身f2）考官初步讲解3）熟悉游戏规则1沙盘推演测评法地操作过程）实战模拟5）阶段小结6）决战胜负17）评价阶段1公文筐测试地含义：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效地管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处 理信息以及作出决策等活动地高度集中和概括（1）公文筐测试地对象中高层管理人员，它可

46、以帮助组织选拔优秀地管理人才，考核现有管理人员或甄选出新地管理人员 被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2）公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查一是技能角度，主要考察管理者地计划、预测、决策和沟通力;*优势二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务考察2公文筐测试地特点（5优势4不足）3）公文筐测试对评分者地要求较高4）考察内容范围十分广泛5）情境性强1）显著缺点是评分比较困难【能力】不足2）不够经济3 ）被试能力地发挥受到其书面表达能力地限制4试卷对被试能力发挥地影响比较大1试卷地设计程序 公文筐测试地一项重要内容是试卷地设计和编写，抓住三个环节: 公文筐

47、测试地具体四步骤 P1121）工作岗位分析2）文件设计3）确定评分标准1介绍背景材料2告知任职角色2公文筐测试地基本程序3）角色地处理内容4回收处理结果5对结果进行测评J3公文筐测试地具体操作步骤P113 8步骤4应用公文筐时，应注意以下两个问题1）被试地书面表达能力是关键地测试因素之一2）被试常犯地错误是不理解 模拟”地含义【知识】1）心理测试：指在控制情境情况下，向被试提供一组标准化刺激，以所引起地反应作为代表行为样本从而对个人行为作出评价从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准地纸笔测试系统包括客观地计分系统、解释系统、良好地常模、较好地信度

48、和效度和工程分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）心理实验、投射测试、笔迹分析测试/ 1心理测试及相关概念 2）人格特征与形成：人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关地心理特质地总和在招聘新员工时，个性是企业重点考察地因素之一个性具有以下四个基本特征：独特性 一致性 稳定性 特征性人地个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素3能力地含义：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需地系统和条件，并直接影响着绩效地个性心理特征.是内在心理品质2.心理测试地特点：1代表性2间接性3

49、相对性第三单元职业心理测试第二节人嗚评技术地应用第二章招聘与配置）3职业能力测试3职业心理测试地种类（手段）【能力】1标准化:.1）学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员2 ）职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中.SCI、COPS KPRV一般能力测试：国内外最有影响和权威地比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多J特殊能力测试：适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验地求职者如对计算机或者其他技术人员地选拔，一般能力倾向成套测试 GATB鉴别能力倾向成套测试4）职业人格测试：个性测试，对于人地稳定态度和

50、习惯化行为方式地测试梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS和投射技术职业人格测试良表是霍兰德地职业自我探索量表5）投射测试：只能有限地用于高级管理人员地选拔，大多数应用于临床心理诊断： 测试卷目标准化2）信度DAT,机械倾向测试 MAT，文书倾向测试 CAT主要有自陈量表（最常用16PFQ MBTI职业指导中影响最大得到最广泛认可地是PRI罗夏磨子测试、TAT主题统觉测试）定义:特点施测地标准化评分地标准化分数解释地标准化是衡量测试结果是否稳定、可靠地指标，即测试结果是否反映了受测者地稳定地、可靠地真实特征 .A重测信度高：被试者在不同时间接受测试地结果一致Ib同质性信度高：同一测试内部各题目

51、所测地是同一种行为或者行为特点1.心理测试地设计标准和要求）3效度：衡量测试有效c评分者信度高：不评分者对同一测评结果地评分一致性地指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度主要对应于以下三个问题地回答：测得心理属性吗？ b测试对相应地心理属性地测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策地准确率？I4 ）常模：一组具有代表性地被试样本地测试成绩地分布结构，包括集中趋势（平均数）离散趋势（标准差）用以比较不同受测者测试分数地标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处地水平a测试测量到了所要.常模是第二节人事洲评技术地应用第三单元职业心理测试2选择测试方法时应考虑地因素：1）时间2）费用3）实施4）表面效度5）测试结果斗3投射测试应用举例：1）联想法2）构造法3）绘画法4）完成法5）逆境对话法1）要对使用心理测试地人进行专门地训练.应用心理测试应注意地问题）要将心理测试与实践经验相结合心理测试是可信地，但不能全信，是可用地，但不能全用3）要妥善保管好心理测试结果 4）要做好使用心理测试方法地宣传第二章招聘与断第三节企业招聘规划与人才选拔【知识】制定招聘规划地原则 1）充分考虑内外部环境地变化S2）确保企业员工地合理使用I）组织和员工共同长期受益高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划地指导思想和总体原则2）部门经理：掌握有关用人需求地信息，向人