双轨到底讲什么能给您带来哪些价值？

1、双轨模式讲什么能给您带来哪些价值？双轨模式课程主要会分为六大模块（变局、战略、模式、运营、复制、执行）来讲到连锁趋势分析、战略规划、商业模式、运营标准、选址、开店、建店、加盟、物流、店面运营、培训系统、人才培养、企业文化、督导系统、区域经理等方面的知识和经验。双轨代表着两轨：第一，讲解研讨连锁专业；第二，体验感悟团队复制。我们不能只去讨论连锁专业知识，只去学习连锁专业知识，因为这一切都要有人去把它完成和实现，需要有团队去把他完成和实现。所以会有文化，会有团队，会有领导力的内容。在新商业时代下，互联网给传统行业冲击特别大，这不仅仅是体现在中国，美国同样出现了这样的情况，以至于庞大的沃尔玛也要动一

2、下，去拥抱互联网，拥抱大数据。那究竟新技术能够给零售行业，连锁行业带来哪些变革？1、 线上会影响线下，但是不会取代线下，融合才是未来发展之道，全网连锁将成为主流。2、 消费者越来越趋于理性，以前的信息不畅通在今年绝不会发生，购买之前习惯上网查一下以及上微博查询一下。3、 数据将会给传统连锁行业带来变革，消费者的消费行为可以通过数据来进行预测。微信微博等的兴起会给本地化生活服务带来变革，以后客户的获取将不再是简单的广告而是借助社交网络以及移动互联网来完成。全网连锁将极大的改变现有的零售格局和连锁格局，全网连锁的理念就是消费者在哪里，你就应该在哪里。各种各样的网来进行连接消费者，和消费者进行互动交

3、流以及提供良好的体验。全网连锁的关键在于对于客户的把我以及客户的细分和定位，对客户理解得越深，你所提供的服务以及给客户的价值就越大。连锁企业经营的五大关键，战略规划，模式设计，运营标准，复制输出，执行督导。从战略定位的4C开始，明确你的客户，合作伙伴，环境，商品，也就是说你要卖给谁，和谁卖，在哪里卖，卖什么这四个问题。对客户细分的越深刻，在4C定位上就能够做得越好。顾客是产业的本质，你究竟要给谁提供服务，你希望帮助到谁；商品或服务是产业创新的基础，产品创新服务创新为客户提供更大的价值，赢得客户的认可；环境是产业的载体，这不仅仅是地段也包括购物、消费、体验的环境给客户的感受，包括设计，氛围，服务

4、等；合作伙伴是产业的延伸，一个人做成事的概率非常小，你对合作伙伴的态度也就决定了你企业未来发展的道路，把合作伙伴当做是你事业的核心部分。Argos的案例是一个在英国非常成功的全网连锁的案例，不过纵使在英国非常成功也不一定在中国能够落得了地，因为模式成功有一定的地域性，这种服务的理念我们倒是可以去思考和运用，如果我们可以拥抱这种理念再去进行创新，把本地化地域性思考进行，我相信在中国是可以行得通的。介绍一下Argos的模式，主要是三种模式的结合，线下目录销售+B2C+O2O，1、门店超过700家，顾客到店查询目录，确定商品，付款，店后台巨大仓库出库交付，2、B2C是顾客在网上下单，门店自提，可以送

5、货上门但是收费，3、网站可查询附近门店商品库存，了解折扣购物。对于竞争战略来讲，就是自身的优势和劣势一定要看得清楚，自己非常明白，以及对竞争对手的资源实力优势模式了解清楚，因为这涉及到竞争，竞争的话就得有自己的核心竞争优势，每一个行业有不同的竞争战略，不同的资源以及不同的团队能力同样有不同的竞争战略。下面和大家介绍一下沃尔玛和凯马特的竞争，沃尔玛是如何赢得竞争的。1、 首先沃尔玛在郊区开店，凯马特在市区开店，这不是沃尔玛不想在市区开店，而是凯马特在市区已经占据了绝对的领导地位，沃尔玛无法把店开到市区去，这也是被逼无耐，但是这却成为沃尔玛战胜凯马特的一个开始。2、 沃尔玛强大的供应链以及数据处理

6、的能力，能够保持天天平价而且货品非常齐全这对于零售行业来讲是非常难得的，同时补货也是零售行业周转商品清理库存非常重要的方式。3、 沃尔玛最核心的战略是“只有一家沃尔玛”，也就是一体化的战略，具有内在的协调性，从条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充。在这个战略中，每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代，也就是协同做得非常连贯，这就是沃尔玛由于任何竞争对手的，也是凯马特所不具备的。总的来讲，凯马特采取的是分散经营，并且长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特的门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，我们认为分散经营是

7、个好现象，但是有被经常遗忘的代价，这样一来，各单位之间的协同性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就没有办法享受到一体化信息与物流网络带来的好处，如果各个门店无法分享什么可以，什么不可以的详细信息，就无法相互借鉴，相互学习了，也就是说凯马特的门店是单枪匹马的和庞大的沃尔玛成百上千家店进行竞争。沃尔玛在战略上改变了传统的分散经营的原则，重新定义了“店面”，这正是潜在力量的根源。这才是沃尔玛真正强大的地方。讲完了沃尔玛，我们来谈谈肯德基，作为我们中国人来讲，您决定是肯德基好吃还是麦当劳好吃？可能90%以上的人都会讲肯德基比麦当劳好吃，这是因为肯德基在中国的领导者有完

8、全的自主权，专门针对中国市场战略，最核心的就在于本土化，百胜餐饮中国的首席执行官苏敬轼是从台湾麦当劳过来的，也正是看到了麦当劳在本土化这方面的缺失，所以大力发展肯德基在中国的本土化，包括产品研发，人才培养，原材料采购等等。战略讲完了，就到了商业模式上了。商业模式上主要分了四个方面，第一盈利模式，第二拓展模式，第三管控模式，第四模式创新。首先来看盈利模式，对于连锁企业来讲到底能够通过什么方式来实现盈利，我们需要思考我们的定位以及我们的资源来进行思考，从现实收益，整合收益，衍生收益这几个角度来进行思考。我们来看看麦当劳是靠什么盈利的？麦当劳的赢利主要分为三层，第一层来自实体店的收益，第二层来自加盟

9、商的加盟费收益，第三层也是最核心的来自地产收益，麦当劳创始人雷克罗克说过如果麦当劳不做地产的早就已经倒闭了。拓展模式，具体哪种模式我们看图里面的介绍。对于管控模式来讲，分为三种管控模式，操作管控，战略管控，财务管控。不同的行业应该采取不同的管控模式，比如操作管控对于服务业来讲这是唯一的管控模式，目的是保证客户体验以及服务质量。战略管控可能对于传统行业应该去考虑的，财务管控对于新兴行业对于人员要求比较高的同时对于本地化要求也比较高的。在模式创新上给大家举个例子海澜之家海澜之家财务的类金融的模式，什么是类金融模式，也就是加盟商只需要交钱，我总部自己来开店自己运营，我们之前进行分成就可以了。但是这个

10、模式有几个地方是需要注意的，第一、政策的风险，可有可能会成为非法集资，所以开店的法人是加盟商本人来规避这个风险，第二、要保证自己的模式以及自己经营能够挣到钱，不然亏的是自己，第三、对于人员的培养以及门店的运营管理是发展下去的基础。下面我来详细介绍一下海澜之家这个案例海澜之家：类融资手法做服装，造就了一个高速成长和高利润的准上市企业。一、案例简介海澜之家上有可承接退货的供应商，下有只掏钱不经营的加盟商的运营模式才着实让业内外眼前一亮。海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题存货和资金分解给了上下游，整个运营模式中。自己只需提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，并总结为这是一直贯彻的将供应商、加

11、盟商和公司三者形成利益共同体的概念“一荣俱荣，一损俱损”。依靠这种模式，海澜之家短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家（直营店仅两家）年度营业收入也从2009年13.83亿元增长到2011年35.94亿元，年均复合增长率为61.17%归属于母公司的净利润从2009年3.01亿元增长到2011年7.01亿元，年均复合增长率为52.66%，赢利能力明显高于同行业纺织服装企业上市前的水平。整个产业链上下游有钱的出钱、有房的出房，模式虽然似曾相识但还是挺开眼界。有货的出货，吃苦扛风险在前，享受分利益在后，造就了一个高速成长和高利润的拟上市企业。二、成功原因1、零售导向的赊购模式 采

12、用零售导向的赊购模式，海澜之家的上游供应商根据公司设计中心的方案生产，产品在入库时先付不超过30%货款，结合实际销售情况，逐月与供应商结算。公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除了质量不合格产品之外，过了两个适销季节依然滞销的商品均可退货给供应商。2、加盟商：只掏钱不经营 海澜之家的加盟商不需要有专业的服装行业经验，只需要在公司认可的位置拥有或租有店铺，并交纳百万元保证金（关闭时可退还）。加盟商不必介入门店管理，由公司统一进行标准化管理，存货全部计入公司，加盟商不承担任何风险，只要拿钱等待分红。此模式有利于吸引更多的社会投资者和闲散资金。3、风险分散 海澜之家隶属海澜集团，追溯其根

13、源。海澜集团以生产面料起家，为海澜之家提供了丰富的供应商资源作为支持，退货机制虽让供应商压力不小，但由于男装品类款式更新较慢以及海澜之家西服、裤子、衬衫、T恤、夹克衫等全系列产品设置，T恤批发一定程度上分散了风险。4、加盟商目标群体明确 海澜之家对于加盟商的要求很明确，目标群体锁定的是拥有门店和资金资源的社会性加盟商，招揽的社会投资者，而不是服装行业专业运营者。更多拥有社会闲散资金的投资者本身也不具备行业操作能力和经验，只会关心投资的利润率是否在接受的范围之内、投资的风险是否足够低。5、巧妙整合上下游资源 海澜之家巧妙地整合了上下游产业链中服装生产设计资源、优质店铺资源和社会资金资源。集合社会

14、闲散资金，再利用这部分资金进行项目扩张，公司出人力和管理，加盟商出店铺和资金，合作实现投资利益的分成。这种模式让海澜之家看上去更像是一家类融资公司，而不是一家传统意义上的服装企业。对于企业来讲，最好的战略思考是考虑企业如何活着+增长，先考虑如何活下去，再考虑如何增长，当然你可以两个方面同时思考，这就关乎企业团队的能力。对于连锁企业来讲更应该如此，如何能够应对现在所面临的竞争，如何应对未来可能出现的竞争，仅仅是有好的战略和商业模式是远远不够的，这不能成就一家优秀的连锁企业。就好比你是做设计的，即使你的产品设计图多么华丽，多么创新，如果你不知道如何将产品有效制作成实物，并且讲究可持续性和经济效益，

15、那么你的设计只能是纸上谈兵。企业活着+增长的关键在于三个方面，第一、好的战略和商业模式，第二、优秀的团队能够执行到位，第三、企业的运营管理有自己的系统。我们希望您在思考企业发展的时候，不仅仅是去考虑战略和商业模式，还应该考虑团队建设，人才培养，运营管理系统，这样才能让企业活下去并且得到增长。组织能力也是非常重要的一个部分，不仅仅是每个部门把自己的工作做好，更重要还是自己内部各个单位的协同能力，这才是企业的核心竞争优势。各个模块对于连锁发展的重要性不言而喻，从连锁管理，连锁扩张，商品供应，输出管控，支持体系等等对于训练来讲肩负着企业人才发展的重任，人才发展五星模式包括：企业文化，组织效能，团队建

16、设，绩效管理，知识共享。训练复制系统对于连锁企业来讲到底有多少重要，从人才培养，标准实施落地，技能操作培训，人才晋升标准来保证企业顺畅的发展。这个重任交到了培训上，就需要有一些培训课程以及一些训练工具，好的培训课程要经得起五个维度的考验目标，内容，形式，逻辑，过程。在课程的开发流程上有这几个方面：课程立项，需求调查，课程内容，授课形式，素材准备，会务准备，试讲，正式授课。课程的开发与设计要根据业务实际需要，伙伴成长与发展，公司战略来确定。督导系统也就是区域经理系统的建立，目的是保障连锁店面顺畅运营同时标准提升以及流程再造和发现问题进行解决和创新。连锁的本质是复制加上整合，复制来源于自身连锁体系

17、的增长，整合来自于收购兼并。对于整合有一点非常重要，那就是文化的整合，管理方式的整合，人才的整合。这是需要我们自身去考虑的，因为我们不仅仅是规模上的整合。华住酒店集团是以前的汉庭酒店，2012年11月30日，汉庭酒店集团宣布更名为“华住酒店集团”。集团不再共用酒店品牌名称，今后汉庭只作为其中一个品牌名称来运用。以后，华住旗下禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店和海友将作为酒店品牌名独立存在。 此外，原汉庭酒店集团旗下子品牌名称也做出相应调整。其中，“海友客栈”更名为“海友酒店”，匹配年轻时尚的客人和现代设计风格；“汉庭快捷酒店”更名为“汉庭酒店”，经济型酒店的定位更明确。 对于此次品牌名称调

18、整事宜，来自公司的解释是，此前“汉庭”主要发展的是经济型连锁酒店品牌，“汉庭”代表的经济型酒店形象已深入人心，一个全新的集团名称能更好地诠释和管理高、中、低不同档次的酒店品牌形象。此次改名“华住”，是取“中华住宿”之意，透露公司志在成为中华住宿业的世界级酒店集团。此外，华住也与此前汉庭在美国上市的英文名“China Lodging Group Ltd”相符。 自从2012年年初汉庭创始人季琦回归掌舵后，实施了一系列变革措施，包括明晰多品牌、全系列战略、完成中端市场布局、高端品牌禧玥筹建等。此次更名后，集团旗下各品牌形象饱满，相互之间有一定区隔。该做法类似于法国雅高集团，雅高旗下就拥有索菲特、美居、宜必思等子品牌。 从2005年第一家酒店营业发展至今，华住酒店集团遍布100多座城市，2010年跻身全球酒店集团25强。截至2012年9月30日，汉庭已经拥有938家门店，含415家直营门店和446家管理门店，以及77家加盟门店。筹备门店数则达到375家。最后来分享到底什么是双轨模式，那就是企业家精神和连锁专业。太极分阴阳两极，