目标与计划管理教学课件

1、1 目标与计划管理目标与计划管理 2 开场白、 n 提问（分组讨论及发言） 你个人的五年计划是什么？ （工作方面/生活方面） 你是如何理解目标管理的？如何进行？ 3 课程目录课程目录 第一部分第一部分 目标目标 第二部分第二部分 计划计划 第三部分第三部分 目标管理目标管理 第四部分第四部分 汽车经销商如何开展目标管理汽车经销商如何开展目标管理 4 第一部分 目目 标标 5 n什么是目标？什么是目标？ 目标就是希望达到的未来状态,也就是说你 想要完成的事。它可能很庞大或很渺小，也许 是未来或就在今天。 （人生即选择、） 6 人们为什么不愿意设定目标呢人们为什么不愿意设定目标呢 n第一， 不了解

2、目标的重要性 n第二， 不知道为什么要设定目标 n第三， 不知道如何设定目标 n第四， 害怕自己会失败 ，有恐惧感。 7 案例案例1：哈佛的调查哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人 生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、 环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： n目标的重要性 8 3% 有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标 有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标 有较模糊有较模糊目标目标 无无目标目标 9 3% 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他 们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们

3、几乎都成了社会备界的顶尖人士，他们中不乏几乎都成了社会备界的顶尖人士，他们中不乏 白手创业者、行业领袖、社会精英白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什么特别

4、的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 10 案例2：查德威克游海峡查德威克游海峡 1952年7月4日清晨，一个43岁的女人准备从太平 洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝查德威克。 在 此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个 妇女。 雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送 他的船。千千万万人在电视上看着她。 15小时之后，她又累又冻，就叫人拉她上船。她的 母亲和教练在另一条船上告

5、诉她海岸很近了，叫她不要 放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。 人们只得把她拉上船。 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！ 11 两个月之后，她终于游过同一个海峡。 她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且 比男子的记录还快了大约两个钟头。 对于第一次的失败，后来她对记者说：“说实在 的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也 许我能坚持下来。” 查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 （目标-陆地；目标的重要性及作用） 12 n目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间、精力、资源 能预先看到结果，从而产生持续的信心

6、、 热情与动力 (导向与激励;指路灯;导航仪;航标灯；看得到或想得到才能得 到；想得到才能做得到） 13 19世纪美国哲学家、诗人爱默生说： “一心向着自己目标 前进的人，整个世界都为 他让路！” 14 n如何设置目标 目标的选取（人生目标/工作目标） 明确设立目标的目的 目标的要求 设立目标的误区 15 n目的与目标的区别 目标目标： 将来完成事情及标准，即“做什么、 做多少、做到什么程度”。 目的目的： 为什么要做？代表一种追求的意义， 是精神价值的追求。 行为学研究结论表明，人不会持续不断地做自 己都不知道为什么要做的事情 16 n设定目标的SMART原则 明确的 (Specific)

7、可衡量的 (Measurable) 可达成的（Achievable） 相适的 （Relevance） 时间性 （Timeliness） 17 n目标的分解 n1.剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标， 再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直 分解下去，直到知道现在该干什么。 大目标大目标 小目标小目标 更小目标更小目标即时目标即时目标 18 生涯规划系统的剥洋葱图 总体目标总体目标 （ 人生核心轴）人生核心轴） 终极目标 终极目标 （人生真谛）（人生真谛） 长期目标长期目标 （ 5-10年）年） 中期目标中期目标 （ 2-3年）年） 短期目标短期目标 （ 5-1年）年） 0.

8、 近期目标近期目标 （ 月、周、日、即时等）月、周、日、即时等） 19 2、鱼骨法 如意配偶如意配偶 （量化标准）（量化标准） 相遇条件 你的条件 对象条件 能力 品格 生理条件 工作 他可能期望你达到的条件 如何吸引他 如何找到他 如何创造缘份 收入 未来 感情长期维系的条件 个人条件 个人观念 家庭条件 基本条件 应自我塑造的条件 他会在哪里 如何处理竞争者 如何接触到他 事业条件 20 3.多杈树法 树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现 在要去做的每一件事 21 n目标分解的原则 n小目标是大目标的条件 n大目标是小目标的结果 n小目标的实现之和，一定是大目标的

9、实现 22 n目标可行性评估 n在目标管理课程上，有个同学举手问老师：老师，我 的目标是想在一年内赚100万！” n老师问他：“你信心达成这个目标吗？”学生说：“有 信心！”老师又问：“那你如何来达成？”他说：“我 现在从事保险行业,只要我努力，就一定能达成。 n“根据保险行业的提成比例,100万的佣金大概要做300 万的业绩。 一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每 一天：8300元业绩。”老师接着问他：“大既要拜访 多少人？ ”“大概要50个人。”，那么一天要50人： 一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。 23 n这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客

10、 户？”他说没有。 n“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要 谈上多长时间呢？” n他说：“至少20分钟。” n“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你 每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时 间。请问你能不能做到？” n学生说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空 想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。“ n的确，计划是目标的度量仪。 24 T字型评估法 在日常生活中,有许多值得我们追求的东西, 但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件 事,我们就要做出选择。而T字评估法,正是用于 多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确选 择的工具。 25 T字型评估法

11、B方案 缺点 优点 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. A方案 缺点 优点 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 例如:选择对象 是读研究生还是在本单位等机会 是换工作还是努力工作 取舍决择的原则取舍决择的原则: 两害相权两害相权,取其轻取其轻;两利相权两利相权,取其重取其重 （权衡）（权衡） 26 小组讨论/发言 n某汽车经销商招来了大学刚毕业的李先生，他学的专业是市场营 销，目前安排给他的是办公室职员,月薪为2000元/月。 请帮他设计一个成功的人生模型目标，并记录在表中。 序号目标三个月一年三年五年十年二十年 1薪水 2职位 3事业 4资产

12、5学历 6住房 7交通工具 8旅游 9家庭 10 27 第二部分 计计 划划 28 n什么是计划 n计划的种类 n计划的特性 n制订计划的步骤 29 n 什么是计划 n计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的 部署。 n 从性质上说，有工作计划、生产计划、学习计划等；从 范围上说，有国家计划、部门计划、个人计划；从内容上 说，有综合性计划、专业计划等；从时间上说，有跨年度 的长期计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。 30 n计划的特点 1预见性和可行性预见性和可行性 制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基 础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出

13、现的情况，必须有正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。 制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际 的基础上。这样才能使计划有可行性。 2 2指导性和可变性指导性和可变性 制订任何一项计划，必须明确在一定的时间内完成什么任务， 获得什么效益。并具有很强的指导性、规范性和约束性。对事先制 订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成， 要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发 生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变 性。 31 牛仔裤大王的发家史牛仔裤大王的发家史/精神胜利法精神胜利法 牛仔裤大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段

14、传奇牛仔裤大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇: 当年他像许多年轻人一样，带着淘金梦想前往西部。 一天,他发现有一条大河挡住了他前往西部的路,等数日， 被阻隔的行人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人转往 上游、下游，绕道而行;也有人打道回府，更多的则是怨声 一片。 李维斯面对河水,想起了曾有人传授给自己的一个思考制 胜的法宝，“精神胜利法”-：太好了，这样的事情竟然发 生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生 必有其因果，必有助于我。 案例分析案例分析 32 随后他真的有了一个绝妙的创业主意-摆渡。 没有人因为吝啬一点钱而不坐他的渡船，因此，他 人生的第一笔财富居然是因大河挡

15、路而获得的。 一段时间后，摆渡的人多了起来，生意开始清淡， 他决定放弃，并继续前往西部淘金。 来到西部，到处是人，他买了工具，找到一块合适 的空地，便开始淘起金来。没多久，来了几个恶汉，说 是他们的地盘. 给了他一顿拳脚。 无奈之下,他只好灰溜溜地离开.好不容易又找到一 个地方 同样的悲剧再次上演,这样的事情多次发生。 33 最后一次挨打后,看着那些人的背影,他又一次想起他 的精神胜利法:太好了,这样的事情竟然发生在我的身上,上 天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有 助于我。 他真切地、兴奋地反复说着,终于,他又想出了另一个 绝妙的创业主意-卖水。 西部黄金不缺,但自己似乎无力

16、与人争雄；西部缺水, 可似乎没什么人能想到它,不久他卖水的生意便红红火火 开张了。 慢慢地,同行越来越多.终于有一天,在他旁边卖水的一 个壮汉对他发出了最后通牒：“小个子,以后你再不用来 卖水了, 这个地盘归我了。” 34 在当时没有法律,只有武力的西部,李维斯不得不再 次无奈地接受现实。他再次强行让自己兴奋起来,不断 对自己大声说：太好了,这样的事情竟然发生在我的身 上,上天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因 果,必有助于我！ 他开始再次调整自己注意的焦点,后来发现西部人 的衣服极易磨破,同时又发现西部到处都有废弃的帐篷, 于是他又有了一个绝妙的主意：把那些废弃的帐篷收 集起来,洗干

17、净,缝出了世界上第一条用帐篷做的裤子- 牛仔裤.从此他一发不可收拾,最终成为举世闻名的牛仔 裤大王。 35 案例分析 n这案例说明目标与计划有何关系？ n如他设立的目标是一定要找到黄金,那结果又如何 36 英国谚语: 目标刻在石头上， 计划写在沙滩上。 37 n 计划的步骤 1 1、收集情报、收集情报, ,分析现状分析现状 1）人: 人数、技能、态度；2）经费：预算及成 本；3）物：设备、机器、原料等；4）时间：期间、 时期、期限等；5）场地：地点、区域、范围等；6） 方法：方法的类别及控制手段是否有遗漏;彼此之间的 关系;各事物的重要程度 2 2、确定前提。、确定前提。 前提是指计划工作的假

18、定条件，即执行计划时的 预期环境、对计划执行情况最有影响的因素。 3 3、选择评价各种方法。、选择评价各种方法。 按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各方法 进行评价。 38 4 4、结合方法、结合方法, ,对目标具体化。对目标具体化。 形象化 数字化 5 5、形成书面文稿、形成书面文稿 具体明确;让部属共同参与;从执行者的立场考虑;确认工作程 序将计划实行时间列出时间表 6 6、确认计划、确认计划 是否符合目标的目的与方针;正确性、经济性、迅速性及安 全性;相关者能否配合;时机是否合适 (事分类,人分组,倒计时；表格化、数据化、责任制) 39 第三部分 目标管理目标管理 40 n目标管理是管

19、理大师彼得德鲁克提出并倡导的一种 科学的管理模式。 n它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出 组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员 工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源 配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗， 从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 41 n正确清晰的工作目标是组织成长的基石； n围绕目标进行持续的管理是永远正确的行为； n持续执著的改进会带来令整个团队兴奋的成就。 42 n目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公 司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中 检查考评，事后奖罚兑现。 n目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公

20、司年度 计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 n目标管理的逻辑关系是以公司战略规划为前提，以公 司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各 部门、各个人。 43 44 45 46 47 48 n衡量工作进度及其结果。 n评估结果，并与工作目标进行比较。 n对下属的工作进行辅导。 n如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和 分析原因。 n采取必要的纠正措施，或者变更计划。 49 n目标经常变 n不关注目标的结果 n没有授权就谈不上目标管理 n不是追踪目标而是追踪下属的方式 50 * *PDCAPDCA循环循环* * nPDCA计划循环法，是美 国管理专家戴明首先提出 来的，称为“戴明

21、循环管 理法”。 又称为“戴明 环”。五十年代初传入日 本，七十年代后期传入我 国，开始运用于全面质量 管理，现在已推广运用到 全面计划管理，它适用于 各行各业的计划管理和质 量管理，已成为我国现代 化管理内容之一。 51 nISO9000标准的2000版首次提出了PDCA循环这个概念， 这既是国际标准化组织在制定标准时广泛吸纳先进的管理 思想和优秀的管理方法的体现，也是对早已流行于众多国 家和地区的PDCA循环科学方法的肯定。 nPDCA循环是识别过程和改进过程的客观规律。现代科学 管理要求标准化、程序化、规范化。无论做什么工作，只 要按PDCA循环去做，就能使工作走上程序化的轨道。 n它的

22、基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根 据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和 总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作 越做越好。这是做好一切工作的一般规律。 52 nPDCA循环中所代表的含义如下：循环中所代表的含义如下： n1、P（Plan）-计划，确定方针和目标、活动计划； 2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）-检查执行计划的结果，找出问题； 4、A（Action）-总结处理，对总结检查的结果进行处 理，好的经验加以肯定并推广、标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 53 54 nP

23、DCA循环的特点及其应注意的问题循环的特点及其应注意的问题 1、PDCA循环四个阶段循环四个阶段-一个也不能少一个也不能少 策划-实施-检查-处置(改进)，这是使用资源将输入 转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环 管理，四个阶段缺一不可。 55 2、大环套小环、大环套小环 大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 一个企业或单位是一个PDCA大循环系统；内部的各部门 或处室是一个中循环系统；基层小组或个人是一个小循环 系统。相互紧密配合，协调地共同发展。 56 3、循环前进，阶梯上升、循环前进，阶梯上升 PDCA循环是螺旋式上升和 发展的。每一个循环系统包括计 划执行检查

24、总结四 个阶段，都要周而复始地运动。 每一件计划指标，都要有保证措 施，一次循环解决不了的问题， 必须转入下一轮循环解决。这样 才能保证计划管理的系统性、全 面性和完整性。 57 n每循环一次，都要有所前进和 有所提高，不能停留在原有水 平上。通过每一次总结，都要 巩固成绩，克服缺点：通过每 一次循环，都要有所创新，从 而保证计划管理水平不断地得 到提高。 n 在新的水平上再进行PDCA循 环就可以达到一个更高的水平， 实现持续改进。 58 PDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法 59 PDCA绩效管理绩效管理 n绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心 地位，绩效主要体现为“效率”（努力用

25、正确 方法做事）和“效果”（做正确的事），具体 讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作 态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企 业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质 量、效率、赢利情况。 60 绩效管理 “PDCA”循环流程图： 61 n P阶段：绩效管理的准备、计划及系统设计阶段：绩效管理的准备、计划及系统设计 1、回顾公司经营指导方针、各岗位岗位说明书；评估公司绩 效管理有关的制度；分析员工工作状况；整理意见。 2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬 件环境，确定循环周期。 3、必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程 序、范围、表格和需要工具、确定推行总

26、控部门及具体实 施部门、督导者、员工的权利与义务等）。 4、通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。 62 nD阶段：系统实施阶段：系统实施 执行过程同样以“pdca”循环方式检讨 n部门督导主要工作部门督导主要工作： p：与员工一道分析讨论问题，制定方案、解决 方法、时间期限及标准； d：被管理者执行方案，解决问题； c：就执行中问题解决程度验证，确定状况； a：未解决的问题进入新一期循环解决。 具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用： 定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、 定期书面报告等。 63 n员工主要工作： 充分利用领导赋予的权利及自己综合能力， 在团队力量下，

27、学习“PDCA”绩效循环人类行 为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人 工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对 出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目 标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及 纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。 64 nC阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标 与计划偏差与计划偏差 在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴 法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一 个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原 因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部 门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理 解目

28、标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问 题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救 措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？ 65 nA阶段：汇总整理及综合评估阶段：汇总整理及综合评估 利用各部门汇总资料，洞悉D阶段未解决问题作出分 析，制定纠正措施；进行奖励和处罚；作出书面及图表分 析报告，呈报公司高层。 至此，完成了一轮循环周期， 可以看到公司已经站在了一 个全新的高度，以更高的目 标要求进入下一轮新的循环 周期。 66 n公司的上层、中层、基层构成了管理运作组织结构。日常 工作的重心点也有一定差异。 n上层一般关注的是： 新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、 新销售渠道

29、的开发 n中层关注的是： 工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料 节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质 量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产 额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等； n下层人员主要是处理固定工作。 67 绩效管理是现代企业关注员工与企业 绩效业绩双赢的考核提高方法。从始至终 企业强调的都是对人的关注、对管理经营 活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的 管理模式。 68 KPI：企业绩效管理的基础：企业绩效管理的基础 n企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就 是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实

30、，也没有 必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样 可以衡量企业绩效。 69 n企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI(KPI：Key Process Indication)Key Process Indication) 是通过 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 nKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明 确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 70 n建立KPI指标的要点在于流程性

31、、计划性和系统性。首 先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴 法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值 评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 n接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级 KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目 标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目 标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价 指标体系。 71 n然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进 一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依

32、据。这种 对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工 朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理 者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 n指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说， 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少” 的问题。 72 你听说过. 73 1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做，双方达成 一致的目标 2. 目标应可观察、可衡量 3. 单独定义和描述每一项目标 4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完 5. 经常对照目标检查执行情况，每天至少一次 74 1. 2.

33、马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成 就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 75 n明确地告诉他们犯了什么错误 n以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 n停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 n友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在 他们那一边的 n 提醒他们，你对他们非常器重 n对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 n记住，批评结束，事情就算过去了 76 开始开始

34、制订一分钟目标制订一分钟目标 重新回到 （写在一张纸上，花一分钟时间 目标达成 你赢了你赢了 前进 一分钟赞美一分钟赞美 赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 圆满完成圆满完成 订新目标 目标未达成 你输了你输了 对照目标检讨并前进 一分钟批评一分钟批评 批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 重新开始重新开始 77 第四部分第四部分 汽车经销商如何开展目标管理汽车经销商如何开展目标管理 78 一、汽车一、汽车4S店经营管理主要指标店经营管理主要指标 （一）公司整体指标：（一）公司整体指标： n月度营业收入、费用、利润

35、； n人均营业收入 n人均利润/毛利率 n人均费用/总工资额/人均工资 奖金额 n员工数 n广告次数 n管理内客户数 n新增客户数 n跟踪回访数 n重大事故数 n客户投诉次数 n厂家批评次数 n媒体批评次数 n员工投诉次数 n采纳员工合理化建议条数 n配件库存金额 n可用资金余额 n整车库存数 n顾客满意率 79 二、企管二、企管/财务部：财务部： n培训/演练/考核（次） n综合情况巡查（次）5S检查/整改（处罚） n员工业余兴趣活动次数 n固定资产登记准确率100%/固定资产及用品损坏（丢失）率/件 n整车/配件/资产盘点次数 n员工入职离职调岗手续办理率/准确率 100% n员工考勤率1

36、00% n看板数据准确率（每日更新） n计划总结报告及时率（市场调查报告/订货计划/销售计划/维修计划/ 资金计划/费用计划/培训计划/各部门工作计划及小结-月述职报告/ 月、周任务书/员工绩效考核表） n早会次数（各部门） n公司管理周例会次数 n部门业务讨论交流会次数 n员工绩效面谈 n骨干员工流失率 n收付款差错率/凭证准确率 80 三、服务部：三、服务部： n维修进厂台次 n营业产值 n毛利额/毛利率 n平均单台营业收入 n保险理赔到账额 n返工率 n技术案例收集 n总集客数 n活动数（店头/户外） n技术竞赛次数 n资料（卡片）派发 n短信发送条数 n打 数 n管理内客户数 n新增客

37、户数 n跟踪回访数 n重大事故数 n员工投诉次数 n采纳员工合理化建议条数 n配件库存金额 n顾客满意率 81 四、销售部：四、销售部： 总集客数总集客数 活动数（店头活动数（店头/户外）户外） 来店组数来店组数 来电次数来电次数 新增订单数量新增订单数量 交车数交车数 资料（卡片）派发资料（卡片）派发 短信发送条数短信发送条数 打打 数数 广告次数广告次数 新建新建A卡数卡数 有效有效A卡数卡数 A卡跟踪卡跟踪 投保额投保额 续保金额续保金额 订单退单数订单退单数 n月度精品安装率 n精品销售额 n旧车置换台数 n跟踪回访数 n重大事故数 n客户投诉次数 n厂家批评次数 n媒体批评次数 n员

38、工投诉次数 n采纳员工合理化建议条数 n整车库存数90% 客流量分析 全年累计客 流量 年完成率 分析： 单位：次 销售KPI管理 新车成交率分析 全年平均成 交率 年完成率 分析： 新车销量分析 全年累计 销量 年完成率 分析： 新车销售毛利分析 全年累 计销售 毛利 年完成 率 单位：元 分析： 新车毛利率分析 年计划毛 利率 年完成率分析： 当月专卖店新车销售渠道分析 分析： 库存量（台）库存量占比库存总成本（元） 总库存量138100%15335800 小于3个月库存 量 13396.4%14783600 3-6个月库存量53.6%552200 6-9个月库存量% 9个月以上库存 量

39、% 分析： 89 二、二、汽车汽车4S店店KPI指标指标 单单 位位 核心指标核心指标 管理指标管理指标 月销月销 量量 月产值月产值费用费用毛利毛利存销比存销比配件配件 库存库存 培训培训 考核考核 CS投诉投诉 处理率处理率 服务服务 跟踪率跟踪率 客户客户 流失率流失率 绩效绩效 考核率考核率 A ?台?万?万?万1：1.360万4课时90%100%100%30%100% B 工资工资 总额总额 利润总额利润总额 销售平均销售平均 差价差价 维修维修 毛利率毛利率 投保率投保率精品精品 收入收入/台台 配件睡配件睡 眠眠 库库 存存 整车库整车库 存存 时时 间间 技术技术 竞赛竞赛 C

40、 600046%80%20008%3月前十 4S店核心KPI指标可从财务、业务、管理三方面设定； 会计六要素资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润 90 三、三、4S店目标管理主要管理工具店目标管理主要管理工具 一、规章制度类一、规章制度类 n管理制度流程汇编 n员工手册 n劳动合同 n绩效合同 n组织架构图/人员配置表/岗位职务说明书/例行工作表 n工资奖金方案 二、目标计划类二、目标计划类 n年度经营计划;上年经营统计分析表 n年度销售计划表/任务分配表 n年度维修服务计划表/任务分配表 n员工岗位说明书 n员工年度绩效合同书 n年度费用计划及控制措施 n月资金计划、订货计划、宣传计划、

41、培训考核计划 91 三、过程管控工具三、过程管控工具 n检查表/整改意见单(5S管理/业务流程业务标准/目标绩效管理) n工作联络单 n月度商务政策及任务分配表（业务部门） n业务部门每周数据统计分析表 n周工作任务书 n业务人员周工作日志 n月度述职报告(模板) n业务人员周报表；月中业绩报表 n主管以上干部绩效考核表 n绩效面谈记录确认表 四、看板类四、看板类 公司年度目标管理板（含销售服务及管理指标分月数据）；时间 及事务管理板；月度目标进程倒计时管理板；业务人员业绩管理板； 库存管理板；销售交车管理板； 五、报表目录：五、报表目录： 销售日报、维修服务日报、资金日报、5S综合检查日报；

42、早晚会 记录报表；经营状况分月统计分析表；当日主要数据短信 92 群策群力，开源节流，精益求精，争创效益群策群力，开源节流，精益求精，争创效益 - 2009年经营管理计划要点 一、一、SWOTSWOT分析分析 危机；挑战；机遇；创新；人气；团队；文化；氛围；士气；合力；时间；方法；执行； 效率；质量；CS；费用；利润。 二、任务目标二、任务目标（列表）（列表）-核心指标核心指标/管理指标管理指标 三、方针策略三、方针策略 n经营理念： n公司目标: n团队格言: 用数据说明，凭业绩证明，拿成果 交换；业绩第一，行动第一，心 态第一。 n管理方针: n管理方法：目标经营责任制；“包产到户；责任交

43、接制；限时制；PDCA、5W2H、 SWOT；5S；模块化、表格化、数据化、看板化；抓制度、流程。 n经营策略： 四、保证措施：四、保证措施：（量化/具体化/简单有效/可执行的10条措施） （一）企业管理（一）企业管理 （二）业务管理（二）业务管理 1、销售业务：、销售业务： 2、维修业务：、维修业务： 3、客户管理：、客户管理： 参考样版1：公司年度经营目标及计划要点 93 参考样版2： 公司年度经营计划数据分解表 09年经营计划表.xls 参考样版3： 公司年度费用计划及控制措施表 费用计划及控制措施.xls 94 0909年工资绩效方案年工资绩效方案 基本原则基本原则： 实行“以利润为中

44、心”、“低保底高提成”、“绩效奖金浮动制”、“部门变动费用分摊到人”、“个人业务费用自付”的“包产 到户”式绩效管理员工薪酬员工薪酬 基本工资 +职务工资 +绩效浮动奖金（目标奖金目标达成率X个人费用 分摊费用 其它扣款（水电宿舍费 用、管理考核等） 部门毛利部门毛利 业务收入综合成本税金部门超额工资部门变动费用及分摊费用 （部门费用项目及测算值详见09年开源节流控制项目责任书） 序序岗位名称岗位名称 编制编制 人数人数 (80)(80) 基本工基本工 资资 加班加班 工资工资 职务职务 津贴津贴 小计小计 任务任务/ /奖金奖金基本目标基本目标/ /月奖金标准月奖金标准 数量奖数量奖 金金

45、超标超标 奖金奖金月任务月任务( (万万) ) 底线 /任务 目标奖金目标奖金( (元元) )年目标年目标( (万万) )月目标月目标( (万万) )目标奖金目标奖金 ( (元元) ) 服务部经理服务部经理 19001500400 28002800 4040万万/ /月；月； 底线底线3030万万 0 0至至32003200 600600万万/ /年年5050万万/ /月月 52005200 主管主管 2900500200 16001600 0 0至至13001300 26002600 采购员采购员 29001000 10001000 0 0至至600600 16001600 接车员接车员 5

46、 90000900900 3 3至至1010 0 0至至13001300 2161818 30003000 保险保险/ /定点业务组定点业务组 69001000 900900 3 3至至1515 0 0至至16%16%300/组 2525 17%17% 销售部经理销售部经理 19001500400 28002800 1313至至2020 0 0至至32003200300252552005200 展厅经理展厅经理 1900700200 18001800 8 8至至1515 0 0至至20002000216181840004000 服务部经理： 销售部经理： 管理部经理： 财务经理： 总经理： 2

47、008年 月 日 参考样版4：工资绩效方案 95 参考样版5： 岗位说明书及例行工作表 员工岗位说明书.doc 96 员工年度绩效合同书员工年度绩效合同书 甲方：甲方： ？公司？公司 乙方：乙方： 身份证号码身份证号码 家庭住址家庭住址 号码号码 乙方担保人：乙方担保人： 身份证号码身份证号码 家庭住址家庭住址 号码号码 经甲乙双方协商一致，甲方提供经营平台及经甲乙双方协商一致，甲方提供经营平台及 资源，乙方按本合同约定条件以及甲方管理体系、资源，乙方按本合同约定条件以及甲方管理体系、 制度、流程规定，在甲方授权范围内履行职责、制度、流程规定，在甲方授权范围内履行职责、 创造绩效。乙方对职务行为过程及损益负责，根创造绩效。乙方对职务行为过程及损益负责，根 据实际业绩及职务贡献取得相关薪酬及奖金。据实际业绩及职务贡献取得相关薪酬及奖金。 本合同书双方各执一份，具有法律效力，共本合同书双方各执一份，具有法律效力，共 同遵守。同遵守。 一、乙方经济责任指标及薪酬：一、乙方经济责任指标及薪酬： （具体规定详见（具体规定详见2009年公司员工薪酬方案）年公司员工