OGSM培训材料

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 没有绩效就没有未来没有绩效就没有未来 索菲亚索菲亚部门部门OGSM绩效管理绩效管理培训培训 怡安翰威特怡安翰威特 2012年年7月月 22 绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报绩效计划、绩效指导、绩效考核、

2、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对 被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业 和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。 公司目标公司目标 & 行动计划行动计划 部门目标部门目标 & 行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 绩效辅导绩效辅导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标 绩效考核绩效考核 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估 绩效回报绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要 绩效管理绩效管理 继任计划 招

3、聘 绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标 什么是绩效管理什么是绩效管理 33 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、 经营计划实现的作用经营计划实现的作用 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员 的管理能

4、力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升整体工作方法和工作绩效的提升 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据和日常精神激励的依据与评判标准据和日常精神激励的依据与评判标准 绩效管理的目的绩效管理的目的 44 平均主义下的平均主义下的 奖惩调剂奖惩调剂 主观评价主观评价 德能勤绩廉德能勤绩廉 评价评价 量化考核与量化考核与 目标考核目标考核 q 没有正式考核，实行 平均主

5、义 q 特殊贡献给予特别奖 励，重大过失给予惩罚 q 管理准则：政治思想 和道德 q 对员工及管理者进行 民主评议 q 管理者认识到必须打 破平均主义，依据能力 和贡献来确定报酬 q 缺乏理性管理基础， 考核凭主观感觉，缺乏 标准 q 考核结果和收入分配 都是老板一个人说了算 q 管理者认识到考核除 了关注结果，还要综合 考虑多个方面 q 是目前国内多数企业 采取的模式 q 考核指标庞杂、没有 针对性、没有明确的标 准、考核重点不突出 q 不能真正反映员工业 绩，“老好人”得高分 q 用事先承诺的标准来 考核员工实际完成的绩 效 q 具体的、客观的、基 本可量化的 q 是科学化考核的初级 阶段

6、 阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四 绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段 国内企业绩效管理的演变过程国内企业绩效管理的演变过程 55 缺乏科学的绩效指标体系缺乏科学的绩效指标体系 因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定 性指标或者干脆不做绩效考核 评估指标与公司战略没有实现有效承接 指标之间缺乏相互关联的支持逻辑 主观定性指标较多，客观定量指标较少 财务指标至上，轻视非财务指标 指标体系不合理导致互相推诿 绩效指标体系科学、完善绩效指标体系科学、完善 绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了 改变以往粗放管理的局面

7、 从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人 指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具 备严密的逻辑性 定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定 性指标评估中人为因素的影响 关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标 的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性 财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响 管理成熟度与战略 2 把绩效考核当作绩效管理把绩效考核当作绩效管理 对绩效管理的认识停留在考核层面 控制和约束员工的工具 考核是一种负担 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一 部分 绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具 有前

8、瞻性；绩效管理则“瞻前顾后” 绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工 提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这 个目的的重要手段 1 绩效绩效考核是绩效管理体系的一个环节考核是绩效管理体系的一个环节 绩效管理常见误区绩效管理常见误区 66 员工绩效未能与薪酬真正挂钩员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩必须以合理的形式与薪酬挂钩 4 缺乏日常有效的绩效指导与反馈缺乏日常有效的绩效指导与反馈 3 充分的沟通是保证绩效管理成功的关键充分的沟通是保证绩效管理成功的关键 实施中的人为因素实施中的人为因素 5 上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差 事前指导不

9、足，或事前干涉太多 缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控 绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩 效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方 法性指导和情感性激励 上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门 及公司实现当期绩效总目标 普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接 绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果 平均主义导致绩效与薪酬的对接失效 员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效 激励的作用 绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的 管理混乱 在非物质薪酬激励上也应有相应体现 与个人管理风格有关 人情因素 认为评估是HR的一件“事情”

10、 绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合 责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度， 指标与任务 通过制度与规范的管控减少人为因素的影响 根据流程制度实施根据流程制度实施 绩效管理常见误区（续）绩效管理常见误区（续） 77 企业管理部门、财务企业管理部门、财务 部门及其他计划统计部门及其他计划统计 部门和岗位部门和岗位 人力资源管理部人力资源管理部 门和岗位门和岗位 企业管理部门和企业管理部门和 各级管理者各级管理者 企业家、战略企业家、战略 制定部门和各制定部门和各 级管理者级管理者 绩效改绩效改 进循环进循环 战略规划战略规划 经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控与辅导

11、绩效监控与辅导 绩效考核绩效考核 考核结果应用考核结果应用 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任 88 索菲亚未来索菲亚未来1-3年战略地图年战略地图 持续快速扩张，实现股东价值最大化持续快速扩张，实现股东价值最大化 C3-优质的工程安装 与售后服务 C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验 提高工程项目施工 质量 缩短工程项目施工 平均周期 C1-提高品牌影响力 C4-完善服务网络，

12、 渠道维护 C5-地产战略合作 伙伴关系建立维护 以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务 以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率 财务构面财务构面 客户构面客户构面 内部运营内部运营 构面构面 学习与成长学习与成长 构面构面 O3-加强生产与质量管理 O6-建立审计 与内控体系 O1-加强品牌建设与营销管理 O2-加强产品体系规 划与研发创新 O4-完善供应链管 理 O5-规范工程项目 管理 加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力加强组织能力建设，加强基础管理，

13、提升人才能力 L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平 提高散单安装服务质 量 减少散单安装返工 降低客户投诉率 加快新品投放 缩短交货周期，保持同 业领先 降低出错率 加强整体解决方案设计 持续增加店面数量 深化三、四线城市渠 道 主要经销商关系维护 筛选目标地产商 建立并维护目标地 产商战略合作伙伴 关系 加强品牌宣传力度 增强广告投放效果 品牌形象系统标准化 持续推进全国工业布局，扩 大产能 加强生产运作管理，优化生 产流程 加强现场管理，提升生产效 率、材料利用率 加强品质管理，建立质量管 理体系 完善研发管理体系 加强产品体系研究与 规划 加强产品预

14、研（材料、 工艺） 提高设计图纸一致性 加强网络营销，推进整合营销 加强地产大客户营销 加强市场与客户信息的收集、分 析、应用 加强店面管理，完善店面服务标 准与管理制度 加强经销商管理，完善相关体系 加强售后服务，完善相关体系 加强供应商管理， 完善相关体系 实行采购招标管理 加强来料、外协质 量控制 优化物流配送 减少运输破损 推进工程管理标准 化体系建设 增强预算与报价管 理 降低工程施工过程 中的无效消耗 建立人力资源规划机制，合理控制人员编制 开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度 建立人才发展通道与管理机制 加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享 推行计划管理 推行全面预算

15、管理 加强基础流程建设 持续优化ERP系统，推进深度 集成与应用，提高运营效率 实现OA系统的高效运作 实现CRM系统的深度应用 建立企业文化体系，深入 宣导企业价值观 提高不同区域组织资源联 动效率 初步建立组织管控体系 F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率 保持散单业务销售收入、 利润快速增长 提高单店销售额 合理控制成本（采购、人工） 优化费用（管理、销售） 提高运营各环节效率 利用现有渠道开展进 出口业务，逐步提高 销售收入 提高工程业务销售收 入占比 提高工程业务利润率 建立内部审 计制度 建立内控体 系 完善法务管 理制度 适时开展同行业并购，扩展家 居产品线

16、，促进公司规模扩大、 销售收入大幅提升 9 什么是什么是OGSM？ O Objective/使命 G Goal/目标 S Strategies/策略及计划 M Measures/衡量指标 做什么做什么目的目的/ /目标目标怎么做怎么做策略及计划策略及计划/ /衡量衡量 指标指标 i2012年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的） i一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略 重点 i针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作； 对于每个策略3个左右的行动计划 i衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项 OGSM是用于是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，

17、并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标 始终紧扣公始终紧扣公 司战略重点司战略重点 及及2012年年 的重点工作的重点工作 10 使命使命(Objectives) 比如：比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞 争的核心竞争力。 通常指通常指长期时间框架内长期时间框架内部门设置的目的部门设置的目的 通常用通常用一句话一句话简单表达部门设置的目的简单表达部门设置的目的 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质质的描述

18、的描述 11 目标目标(Goals) 比如：比如：完善内部绩效及薪酬管理体系 为实现部门为实现部门3年的使命设置的年的使命设置的当年当年（2012年）的目标年）的目标 紧密承接紧密承接公司战略重点及公司战略重点及2012年经营计划纲要的要求年经营计划纲要的要求 目标应凸显部门目标应凸显部门2012年重点工作内容年重点工作内容 可以的话用可以的话用数字数字来表示来表示 1212 根据部门关键职责推导根据部门关键职责推导 根据公司战略重点及根据公司战略重点及2012年经营计年经营计 划纲要推导划纲要推导 u 从部门设置目的出发，找出该部门 的关键职责，并根据部门关键职责 推导部门目标 u 根据战略

19、重点及2012年经营计划 纲要中所确定的具体行动，分解 并落实到各个部门，并以此作为 部门目标推导的重要依据 部门目标部门目标 对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及 公司经营计划纲要中策略和行动的需要公司经营计划纲要中策略和行动的需要 确保战略承接性！确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！确保部门基础工作任务的达成！ 1313 以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2012年经营计年经营计 划纲要、部门关键职责推导部门划纲要、部门关键职责推导部门2012年

20、目标年目标 n强化工程技术专业能力 n培养高质量的项目负责人 n加强人均效能管理 n进一步规范管理人才、专业人才等关键人才 的选拔、保留、发展体系 n建立并完善员工培训体系 n打造企业文化 战略重点 n 招聘管理 n 培训管理 n 绩效及薪酬管理 n 员工关系管理 n 部门关键职责要求 人力资源部目人力资源部目 标（标（GOAL） n建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才； n优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才； n承接集团价值观，打造公司

21、企业文化；承接集团价值观，打造公司企业文化； n 将公司战略发展要求融合在 部门关键职责中，凸显出常 规工作模块的工作重点 14 策略及计划策略及计划(Strategies)策略策略 策略不能太多策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5 个或更少 明确每个策略的优先级别（H=高优先级；高优先级；M=中等优先级；中等优先级；L=低优先级低优先级） 15 策略的选择尤为关键，需要选择策略的选择尤为关键，需要选择2012年真正能够实现策略年真正能够实现策略 人力资源部人力资源部 目标目标 （GOAL） n建立并完善员工能力发展及培训体系，为建

22、立并完善员工能力发展及培训体系，为 公司业务发展提供高质量人才；公司业务发展提供高质量人才； n优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引 并保留关键人才；并保留关键人才； n承接集团价值观，打造公司企业文化；承接集团价值观，打造公司企业文化； n 对目标的进一步分析：对目标的进一步分析： n工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的 事情，而且综合其工作量，是2012年切实能够完成这两类 人才的培养； n凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是 薪酬体系暂时调整空间不大； n打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的 精力、花大心思来做

23、，虽然它也很重要，但是2012年不可 能一步到位，其重点将是在公司内部明确文化的要求，为 后续的宣导和培训奠定基础 人力资源部人力资源部 策略策略 （ Strategies） 建立并完善员工能力发展及培训体系，为公建立并完善员工能力发展及培训体系，为公 司业务发展提供高质量人才司业务发展提供高质量人才 n搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课 程 n完善项目负责人资质认证流程和标准 n建立项目负责人培养机制 优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并 保留关键人才保留关键人才 n优化绩效指标体系及绩效管理体系 n了解薪酬调研基本情况 承接集团价值观

24、，打造公司企业文化承接集团价值观，打造公司企业文化n明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本 16 策略及计划策略及计划(Strategies)计划计划 每个策略可以细化到具体的行动计划行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜 为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要其它部门的支持需要明确该项计划需要其它部门的支持 每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员负责人及其他相关人员 对每个行动计划细化其具体的时间节点时间节点及工作量分配工作量分配 用颜色表示每个月计划完成情况 绿色绿色代表安进度完成计划 黄色黄色代表接近按进度完成计划 红色红色代表没有按进度完成，严重滞后 17

25、 承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点 目标目标1：建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才：建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才 策略1.1 搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程 1与高层及绩优的工程专业人才研讨，提炼工程专业人才专业能力模型 2盘点现有工程专业人才能力现状，制定2012年培训课程 3实施培训并评估培训结果，后续不断改进和完善 橙色单元格写的是橙色单元格写的是2012年具年具 体的目标体的目标 黄色单元格写的是为达成黄色单元格写的是为达成 2012年的目

26、标，所选择的年的目标，所选择的 具体策略具体策略 白色单元格写的是为达成对白色单元格写的是为达成对 应每项策略的具体行动计划应每项策略的具体行动计划 开始时间开始时间 拟定完成时拟定完成时 间间 具体工作安排具体工作安排 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月 9月月10月月11月月12月月 2012年4月2012年9月20 30 506080 100 如“盘点现有工程专业人才能力现状，制定2012年培训课程”这一工作计划从2012年4月份开始到 9月份结束，期间具体每个月按照以上工作进程来开展 18 策略和计划举例策略和计划举例 行动策略（行动策略（Strategies） 行动计划

27、行动计划 优先优先 级别级别 计划执行人计划执行人 配配 合合 部部 门门 开开 始始 时时 间间 拟定完拟定完 成时间成时间 具体工作安排具体工作安排 计划计划 调整调整 计划计划 调整调整 原因原因 行动策略和行动计划行动策略和行动计划 策略策略 属性属性 责任责任 人人 相关人员相关人员 1月月2月月3月月 12月月 目标（某一工作模块或专项工作）目标（某一工作模块或专项工作） 策略策略1 1 1工作计划 2工作计划 20 30 50 3工作计划 策略策略2 2ERP H 1 工作计划 2 工作计划 3工作计划 一句话概括某一工作模 块的目标 该目标下的策略（每一目 标下35项为宜） 策

28、略下的具体工作计划（3项 左右为宜） H=高优先级；M= 中等优先级；L= 低优先级 每项策略支持的重点工作：销售目标 （SAL）、关键节点目标（NOD）、 成本控制目标（COS）、人力资源目 标（HRP）、ERP目标（ERP）、支 撑以上多项目标（MUL） 每项计划确定 责任人及相关 人员 确定每项计划的 时间节点 将时间分配到 2012年的每一个 具体月份 确定每个月份具 体的工作量，汇 总为100 绿色代表按进度完成计划 黄色代表接近按进度完成计划 红色代表没有按进度完成，严 重滞后 明确该计划开展的配合明确该计划开展的配合 部分，并知会该部门以部分，并知会该部门以 便于其做好准备便于其

29、做好准备 19 衡量指标衡量指标(Measures) 销售收入。 可衡量指标可衡量指标 指指1年时间年时间 定期追踪定期追踪 衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致 制定衡量指标要遵循相应的原则制定衡量指标要遵循相应的原则 20 衡量指标的类型衡量指标的类型 指标类型指标类型说明说明示例示例 定量指标（公式计算类）定量指标（公式计算类） 此类指标能够直接量化，并且是通过 计算公式来计算和衡量，往往反映在 产量提高，市场占有率提高、成本降 低、利润率达标等 如： 人均成本指标=总成本/人数 利润指标=收入成本 定量指标（扣分类）定量指标（

30、扣分类） 此类指标的量化是通过对事件或关键 行为的发生与否进行扣减分实现。往 往是反映在客户投诉次数、重大违规 行为次数，关键事件达成与否等 如： 客户投诉 10年月前完成人员编制计划 定性指标定性指标 有些工作结果无法量化考核，只能通 过定性的描述来反映工作的完成情况 如： 招聘渠道的拓展及维护 21 1. 部门绩效指标来源部门绩效指标来源 部门绩效指标来源 = 举例：某地产公司营销中心 营销中心 品牌部市场部销售部 高管指标高管指标 市场调研计划完成率 品牌推广活动完成率 销售收入达成率 销售费用达成率 部门指标部门指标 市场调研计划完成率 销售收达成率 部门指标部门指标 品牌推广活动完成

31、率 销售收入达成率 部门指标部门指标 销售收入达成率 销售费用达成率 部门OGSM及工作主计划表 分管高管的绩效指标 部门部门OGSM及年度工作计划及年度工作计划 （即基于部门职责的当年工作重点）（即基于部门职责的当年工作重点） 分管高管的指标分解分管高管的指标分解 + 高管指标分解高管指标分解 部门部门OGSM指指 标标 市场调研达成情况 市场份额达标率 品牌提升度 招商计划达标率 示示 例例 22 2. 如何提取绩效指标？如何提取绩效指标？ 监控、评价一件事情的监控、评价一件事情的 主要维度主要维度 按量按量按时按时按质按质 是否按计划是否按计划/预算达到目标值？预算达到目标值？是否按计划

32、及时完成？是否按计划及时完成？ 是否达到了预期的成效、质量、是否达到了预期的成效、质量、 准确性等？准确性等？ 定量指标：公式计算定量指标：公式计算 定量指标：扣分类定量指标：扣分类 定性指标：分级描述定性指标：分级描述 维度维度 概念概念 XX计划达成率 XX工作达标率 偏差率 - - XX工作及时性 XX工作准确性、有效性 - XX工作完成情况 XX工作综合成效 重大安全或法律事故 示示 例例 23 2. 如何提取绩效指标？举例如何提取绩效指标？举例考核制度编制工作考核制度编制工作 按量按量 按时按时 按质按质 一般用一般用“达成率达成率”指指 标进行考核，属于定标进行考核，属于定 量指标

33、（公式计算类）量指标（公式计算类） 一般用一般用“及时性及时性”指标指标 进行考核，属于定量进行考核，属于定量 指标（扣分类）指标（扣分类） 一般用一般用“准确性准确性”、 “完成情况完成情况”等指标等指标 进行考核，其中进行考核，其中“完完 成情况成情况”指标属于定指标属于定 性指标（分级描述）性指标（分级描述） 制度编制达成率 制度编制完成情况 制度编制及时性 实际编制制度/计划编制制度100%； 100%，满分； 80%，0分； 80%100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止 每超过1天扣2分 未达标 完成比例少于70%，重点制度建设没有完成，制度内容存在较多缺漏， 具体规定、

34、标准、流程等不完善，难以推行实施 待改进- 良好 完成比例达80%，基本完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具 体规定、标准、流程等较为完整，并初步推行一段时间，对改善原有 管理水平、提高工作成效有一定帮助 优秀- 卓越 完成比例达100%，较好完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具 体规定、标准、流程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的问题， 经推行实施一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显 举例：考核制度编制工作举例：考核制度编制工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述 示示 例例 示示 例例 24 2. 如何提取绩效指标？举例如何提取绩效指标？举例考核采购工作考核采购

35、工作 采购计划达成率 采购工作完成情况 采购工作及时性 实际完成采购量/计划完成采购量100%； 100%，满分； 80%，0分； 80%100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止 每超过1天扣2分 未达标 采购计划完成率低于70%，主要物品、服务的采购工作未完成，没有 按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准15%以上，采 购物品、服务质量较差，没有及时满足公司经营的需要 待改进- 良好 采购计划完成率达80%，主要物品、服务的采购工作基本完成，采购 价格基本按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准10% 以内，采购物品、服务质量符合公司要求，供应基本及时到位 优秀-

36、 卓越 采购计划完成率达100%，主要物品、服务的采购工作均已完成，严 格按公司规定的价格水平采购，部分物品、服务的采购价格甚至低于 公司要求的标准，采购物品、服务质量综合评价较好，及时满足公司 经营的需要 举例：考核采购工作举例：考核采购工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述 示示 例例 示示 例例 按量按量 按时按时 按质按质 一般用一般用“达成率达成率”指指 标进行考核，属于定标进行考核，属于定 量指标（公式计算类）量指标（公式计算类） 一般用一般用“及时性及时性”指标指标 进行考核，属于定量进行考核，属于定量 指标（扣分类）指标（扣分类） 一般用一般用“准确性准确性”、 “完成情

37、况完成情况”等指标等指标 进行考核，其中进行考核，其中“完完 成情况成情况”指标属于定指标属于定 性指标（分级描述）性指标（分级描述） 采购成本达标率 实际发生采购成本/计划采购成本100%； 100%，满分； 120%，0分； 100%120%之间，每增加1%扣该项得分的5%，扣完为止 25 2. 如何提取绩效指标？举例如何提取绩效指标？举例考核培训工作考核培训工作 培训计划达成率 培训工作完成情况 培训工作及时性 实际完成培训课时数/计划培训课时数100%； 100%，满分； 80%，0分； 80%100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止 每超过1天扣2分 未达标 培训计划完成率

38、低于70%，重点培训工作未完成，培训的组织不到位， 培训参与人数少于部门人数的2/3，培训形式单一，培训内容部符合 实际要求，部门员工对培训效果感受一般 待改进- 良好 培训计划完成率超过80%，重点培训工作基本完成，培训组织到位， 培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式较为方法，培训内容贴 近工作实际要求，部门员工对培训效果感受较好 优秀- 卓越 培训计划完成率达到100%，重点培训工作均已完成，培训组织及时、 到位，培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式多样化，理论结 合实际，培训内容与实际要求高度吻合，部门员工对培训效果感受较 好，获得了知识增长与能力提升 举例：考核培训工作举例

39、：考核培训工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述 示示 例例 示示 例例 按量按量 按时按时 按质按质 一般用一般用“达成率达成率”指指 标进行考核，属于定标进行考核，属于定 量指标（公式计算类）量指标（公式计算类） 一般用一般用“及时性及时性”指标指标 进行考核，属于定量进行考核，属于定量 指标（扣分类）指标（扣分类） 一般用一般用“准确性准确性”、 “完成情况完成情况”等指标等指标 进行考核，其中进行考核，其中“完完 成情况成情况”指标属于定指标属于定 性指标（分级描述）性指标（分级描述） 26 XX制度建设完成情况制度建设完成情况 未 达 标 完成比例少于70%，重点制度建设没有完

40、成， 制度内容存在较多缺漏，具体规定、标准、 流程等不完善，难以推行实施 待 改 进 - 良 好 完成比例达80%，基本完成重点制度建设， 制度内容完整、系统，具体规定、标准、流 程等较为完整，并初步推行一段时间，对改 善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助 优 秀 - 卓 越 完成比例达100%，较好完成重点制度建设， 制度内容完整、系统，具体规定、标准、流 程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的 问题，经推行实施一段时间，对改善原有管 理水平、提高工作成效帮助明显 27 可根据以下原则对衡量指标进行选择可根据以下原则对衡量指标进行选择 1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？ 是否用通用商

41、业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4.该指标是否可信？该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？

42、该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 28 通过公司层面的经营计划和部门的通过公司层面的经营计划和部门的OGSM我们分别获得了公司层面我们分别获得了公司层面 及部门层面的衡量指标库，以下我们将分别搭建各指标库的指标描及部门层面的衡量指标库，以下我们将分别搭建各指标库的指标描 述体系述体系 绩效指标描述体系的构成

43、绩效指标描述体系的构成 指标库描述体系指标库描述体系指标来源指标来源 公司绩效指标库描述体系公司绩效指标库描述体系 公司战略重点及公司战略重点及2012年经营计划纲要所导出的绩年经营计划纲要所导出的绩 效指标效指标 各部门绩效指标库描述体系各部门绩效指标库描述体系 各部门各部门OGSM所导出的绩效指标（即所导出的绩效指标（即“衡量指标衡量指标” 部分）部分） 29 通用描述通用描述 指标可分为定量指标和定性指标，以下展示了各类指标的通用描述指标可分为定量指标和定性指标，以下展示了各类指标的通用描述 定量指标（公式计算类）定量指标（公式计算类） 绩效绩效 指标指标 指标指标 说明说明 计算计算

44、公式公式 单单 位位 数据数据 来源来源 数据备用状况数据备用状况 考考 核核 周周 期期 指标值设置指标值设置 备注备注 数据备用状况数据备用状况 是是( (Y)/)/否否( (N) ) 如果没有数如果没有数 据有什么行据有什么行 动计划动计划 负负 责责 部部 门门 负负 责责 员员 工工 何何 时时 完完 成成 门门 槛槛 值值 目标值目标值挑战值挑战值 定量指标（扣分类）定量指标（扣分类） 绩效绩效 指标指标 指标说指标说 明明 计计 算算 公公 式式 单单 位位 数据数据 来源来源 数据备用状况数据备用状况 考考 核核 周周 期期 指标扣分描述指标扣分描述备注备注 数据备用状况数据备

45、用状况 是是( (Y)/)/否否( (N) ) 如果没有数如果没有数 据有什么行据有什么行 动计划动计划 负负 责责 部部 门门 负负 责责 员员 工工 何何 时时 完完 成成 定性指标定性指标 绩效绩效 指标指标 指标指标 说明说明 计算计算 公式公式 单单 位位 数据数据 来源来源 数据备用状况数据备用状况 考考 核核 周周 期期 指标分级描述指标分级描述 备备 注注 数据备用状况数据备用状况 是是( (Y)/)/否否( (N) ) 如果没有数如果没有数 据有什么行据有什么行 动计划动计划 负负 责责 部部 门门 负负 责责 员员 工工 何何 时时 完完 成成 未达未达 标标 0-20 待

46、改进待改进 (20-40 良好良好 (40-60 优秀优秀 (60-80 卓越卓越 (80-100 30 通用描述体系通用描述体系 n 绩效指标：绩效指标：绩效指标的名称。名称要求简单、易懂。 例如，客户满意度，客户投诉率，管理费用率， n 指标说明：指标说明：对绩效指标指向的考核目的，关键考核点进行说明和描述。 例如，报表编制的及时性：考核会计、财务报表的及时性，衡量财务管理工作的有效性。 信息系统的功能适用性：考核信息系统各项功能对相关管理工作的支持程度 n 计算公式：计算公式：主要针对定量指标（公式计算类），用数学公式的方式描述指标的计算方法。 例如：回款率实际回款/目标回款，管理费用率

47、管理费用/销售收入 n 单位：单位：指标的单位，如元（人民币），次数， n 数据来源：数据来源：考核指标的衡量数据由哪个部门、哪个岗位负责收集和提供。 例如，利润指标的数据来源是财务部，客户满意度指标的数据来源是客服部 n 数据备用状况：数据备用状况：对绩效指标相关数据来源的准确情况进行说明，并对保证数据完备的行动进行描述。 n 考核周期：考核周期：描述绩效指标考核的频率。 31 定量指标（扣分类）定量指标（扣分类） 指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法：指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法： 1、等速扣分法、等速扣分法描述方法如，每错误一次，扣

48、描述方法如，每错误一次，扣xx分，扣完为止。分，扣完为止。 例如：保安着装整齐度，每出现一次着装不整，扣例如：保安着装整齐度，每出现一次着装不整，扣0.5分，扣完为止。分，扣完为止。 信息输入错误率，每出现一次错误，扣信息输入错误率，每出现一次错误，扣0.2分，扣完为止。分，扣完为止。 2、加速扣分法、加速扣分法描述方法如，第一次错误扣描述方法如，第一次错误扣xx分，第二次错误扣分，第二次错误扣xx分，分，所扣分数依次递增所扣分数依次递增 例如：客户投诉，第一次扣例如：客户投诉，第一次扣0.5分，第二次扣分，第二次扣1分，第分，第3次全部扣完为次全部扣完为0分。分。 财务报表出错率：第一次扣财

49、务报表出错率：第一次扣1分，第二次扣完为分，第二次扣完为0分。分。 加速扣分法的特例：一票否决法，对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为加速扣分法的特例：一票否决法，对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为0分。分。 例如：社区重大安全事故率：出现一次直接扣为例如：社区重大安全事故率：出现一次直接扣为0分。分。 工程质量管理体系的建设度：工程质量管理体系的建设度：10年年9月完成工程质量管理体系的建设，如未完成直接扣为月完成工程质量管理体系的建设，如未完成直接扣为0分。分。 注：等速扣分法与加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容错率。注：等速扣分法与

50、加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容错率。 32 对于定性指标，为了保障评估的客观性，我们建议采用对于定性指标，为了保障评估的客观性，我们建议采用5级分级描述级分级描述 的方式进行描述和评估的方式进行描述和评估 定性指标存在的不可克服性问题：定性指标存在的不可克服性问题： 1、因为定性指标主要依据主观判断进行评价。如，满意、效果、风险。因此，定性指标评价一定存在不同程度的主观性。 2、采用定性指标的分级描述不代表可以摆脱主观性，但仍不失为一个好的解决方法。如果为了定性指标的完全量化，将增 加不必要的管理成本，反而成为商业组织管理实践的伪科学。 3、为了规避主观性

51、，一方面对定性指标进行良好的分级描述，并且双方对描述需要达成共识。另一方面，评价者应尽量客 观、公正和统一。 n分级描述法是根据考核要求，对定性指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观 打分的误差的方法。具体操作中，建议分为五级（卓越、优秀、良好、待改进、未达标），对五级的标准分别进行描述。 为了简化操作，可以只对待改进标准和优秀标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。 定性指标考核维度权重 考 核 标 准 未达标 0-20分 待改进 (20-40分 良好 (40-60分 优秀 (60-80分 卓越 (80-100分 财务管理 工作情况 评价 监督财务制度 执行 30% 发生严重违 反财务制度 事件，给公 司造成10万 元以上重大 损失 基本没有违纪 事件，财务运 作基本正常 杜绝了违纪现 象，并在监督 中不断发现问 题，提出创新 性改良意见 示例示例 33 通过绩效成绩卡我们将进一步明确通过绩效成绩卡我们将进一步明确2012年重点考核的关键绩效指标年重点考核的关键绩效指标 以及各个关键绩效指标的类别和权