广东某集团公司员工类绩效考核管理制度

1、广东*集团有限公司绩效考核管理制度（员工类）管理咨询公司第一章总则3第二章绩效管理组织5.第三章绩效考核内容 7.第四章绩效考核方法 9.第五章绩效考核程序 11第六章申诉及处理 13第七章附则14附件一：员工绩效考核表 15附件二：员工绩效反馈面谈表16附件三：员工考核申诉表 17附件四：员工考核申诉处理表 18第一章 总则第一条目的为了促进广东*集团有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分调动各单位的积极性和创造性，提高公司整 体经营业绩而制定并实施本制度。第二条绩效管理分类（一）组织类绩效管理：针对公司各部门、子公司、事业部的绩效管理。（二）员工类绩效管

2、理：针对公司各级员工的绩效管理。第三条适用范围本制度适用于员工类绩效管理，包括公司全体正式在岗员工。第四条绩效管理的目的“业绩为主、提升能力”的绩效管理是实现公司发展战略和经营方针目标、 提高关键岗位及骨干队伍的素质、完善公司人力资源管理的重要途径之一。（一）推动公司基于战略的持续改进：绩效管理不仅仅是根据结果奖优罚 劣，更重要的是通的分解和制定，将经营计划落实到每一个部门及员工的具体 工作；通过精细化的过程辅导、检查、反馈，不断地引导部门和员工持续改进 工作，从而有效提升公司整体绩效；（二）推进以价值为导向的人力资源管理： 通过完善指标评价体系、建立 良好的价值评价体系，实现科学评估价值、合

3、理分配价值；通过薪酬调整、奖 金分配、晋升晋级、岗位调动、员工培训等一系列以绩效评估为基础的人力资 源政策，激励员工积极创造价值，从而形成正向的价值循环；（三）推动员工立足岗位、快速成长：通过客观、公正地评价员工的业绩 和能力，帮助员工快速提升自身工作水平和专业能力，不断优化公司关键岗位 和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业长期共同发展；（四）推动形成紧密协作的公司型文化：通过以绩效为中心的管理体系， 增进上下级沟通、加强岗位协作、提高团队精神。第五条绩效管理的原则（一）以正向激励、提高绩效为导向的原则;（二）责权利对等、风险与收益对等的原则;（三）公正客观的原则；（四）沟通反馈的原则。第六条绩效考

4、核的用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）人力资源规划；（二）招聘和选择；（三）薪酬分配方案的设计与调整；（四）职务升降；（五）岗位调动；（六）员工培训。第二章绩效管理组织第七条组织构成员工绩效管理的组织构成包括总裁、人力资源部以及各部门/子公司/事业部。第八条相关职责（一）总裁总裁统领公司员工绩效管理工作，主要承担以下职责：1、审批员工类绩效管理制度与流程；2、审批员工的绩效考核结果；3、最终处理员工的考核申诉。（二）人力资源部人力资源部是员工绩效管理的组织者，主要承担以下职责：1、负责培训与指导各部门/子公司/事业部开展员工绩效管理工作，提供 相关咨询；2、组织制定和修订涵盖所有

5、岗位的业绩考核指标库；3、组织各部门/子公司/事业部确定下属员工的业绩考核指标以及所有 指标的目标及权重，并组织相关绩效考核；4、检查、监督各部门/子公司/事业部员工绩效管理过程，对不规范的行 为进行纠正、指导与处理；5、汇总员工月度（季度）、年度考核结果，作为绩效工资和奖金发放的依据；6、协调、处理员工考核申诉的具体工作；7、组织建立和维护员工绩效档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源管理的实施依据。（三）各部门/子公司/事业部各部门/子公司/事业部是绩效管理的具体执行者，主要承担以下职责：1、负责组织实施、监督本部门/子公司/事业部绩效管理；2、组织拟订本部门/子公司/

6、事业部各岗位的业绩考核指标库，并报送人 力资源部审核；3、确定本部门/子公司/事业部员工的绩效考核指标以及所有指标的目 标及权重；4、负责本部门/子公司/事业部员工的绩效考核评分；5、组织汇总、报送员工的绩效考核结果；6、负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施 绩效改进计划；7、配合人力资源部，协调处理本部门/子公司/事业部员工考核申诉；& 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。第三章 绩效考核内容第九条考核维度考核指标体系包括业绩指标维度和能力指标维度，每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，公司可采用不 同的考核维度及考核

7、指标。（一）业绩指标维度业绩指标主要反映员工工作任务的完成情况，分为定量的关键业绩指标（KPI指标）与定性的目标管理指标（GS指标）两类。KPI指标与GS旨标综合 应用能够全面的评价考核期内员工的工作表现。关键业绩指标KPI是衡量考核期内被考核人本职工作完成的可以量化考评 的结果性的定量类指标。工作目标设定指标GS是衡量考核期内被考核人工作职责范围内的一些相对 长期性、过程性、辅助性、难以量化的过程性的定性类指标。具体各岗位的业绩指标参见*员工业绩考核指标库。（二）能力指标维度能力指标被考核人完成本岗位工作职责所具备的素质能力。依据不同岗位 性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同

8、发展阶段的实际需 要由人力资源部做出相应调整。1、经理级及以上员工能力考核指标主要包括以下几类：团队领导能力、计划组织能力、沟通协调能力、解决问题能力、创新发展 能力。2、经理级以下员工能力考核指标主要包括以下几类：理解能力、沟通能力、解决问题能力、业务执行能力、岗位知识技能、能力维度的考核指标定义参见*员工能力考核指标库。第十条设立绩效指标的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须是考核对象所能影响或改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下

9、一级目标要以分解、完成上- 级目标为基准；（五）民主性：所有考核指标、目标值的制定均应由考核对象与其直接上 级共同商定。第十一条 绩效指标目标值的设定（一）业绩指标综合考虑公司的历史业绩、未来发展预测、集团公司的要求、同行业竞争 对手的业绩、标杆企业水平等多种因素来设立公司总的业绩目标值，然后将公 司总的业绩目标，结合各部门/子公司/事业部的职能及岗位职责逐级分解到各 个岗位员工，最终形成各岗位的各类业绩指标的目标值。（二）能力指标能力指标的目标值设定时，主管上级综合考虑被考核人的岗位胜任能力的 要求、被考核人个人能力的短板以及被考核人未来发展所需要提升的能力等多 种因素来确定。第十二条绩效指

10、标权重的确定（一）单个指标的权重不宜过大，一般不超过 50%也不宜过小，一般不 低于5%否则难以在整体指标中体现出作用；（二）指标之间的权重差异不低于5%以体现不同指标的重要性差异；（三）对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指 标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核 总分都视为0分。第四章绩效考核方法第十三条考核关系定性指标（GS指标及能力指标）评分时采用评分时采用逐级考核，隔级 审核的方式，一般由员工的直接上级初评，部门负责人审核终评。KPI指标根据相关部门提供的数据，根据计算公式直接计算得分。第十四条考核形式员工的绩效考核采用绩效考核表的形

11、式进行，具体参见附件一：员工绩效 考核表。第十五条考核周期绩效考核按照不同的考核对象、考核指标维度分为月度考核、季度考核、 半年考核和年度考核。第十六条考核得分计算（一） KPI指标考核得分计算KPI指标的考核得分根据客观公式计算得出，其中：1、对于目标值为正数的增长类指标，例如收入、利润等：KPI完成值KPI业绩分值100KPI目标值2、对于目标值为负数的控制类指标，例如成本、费用等:KPI业绩分值0。啥需10100为反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业 绩分值，在计算单项业绩分值时，采取封顶的办法进行修正。当单项KPI业绩分值超过150分时，按150分计算；小于7

12、0分时，按0分计算；在70150 分之间，按实际分值计算。（二） GS指标考核得分GS指标按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定 分值进行打分，具体定义和对应关系见下表。标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间A (101-120 )B (81 - 100)C (61 - 80)D （60及以下）定义实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，在计划/目 标或岗位职责/分 工要求所涉及的 各个方面都取得 特别出色的成绩实际表现达到或 部分超过预期计 戈U /目标或岗位职 责/分工要求，在 计划/目标或岗位 职责/分工要求所 涉及的主要方面 都取得比较出

13、色 的成绩实际表现基本达 到预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，无明显失误实际表现未达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要 求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误（三）业绩考核得分计算业绩考核得分=E （KPI业绩分值x KPI权重）+ （GS考核分值x GS权重）（四）能力考核得分计算能力考核得分采用分级评价，每一项能力指标都划分为五个等级，具体评 分标准参见能力指标库。年度能力考核得分=刀单项能力得分值 单项能力指标权重（五）年度综合考核得分计算年度综合考核得分=业绩考核平均得分x 80%权重+能力考核得分x 20%权 重（六）年度考核等级评定人力资源部依据员工年度综合考核得分， 对

14、在同一职务级别或同一部门内 对员工进行评级，级别分为优秀、良好、一般、差，若考核结果拉不开差距， 可以采取强制分布方式限制各级比例，具体见下表：年度考核等级优秀1良好一般差比例5%15%75%5%第五章绩效考核程序第十七条绩效管理程序绩效管理是一个完全闭环的流程体系，主要内容如下：（一）共同设立考核指标及目标在考核期初，直接上级根据当期经营计划与目标，各岗位的岗位要求，明 确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订该岗位的业 绩考核指标与能力考核指标，并设定指标的权重、目标等，经部门分管领导审 批后，报送人力资源部备案。（二）绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度

15、与工作品质加以督导，收集必要 的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题， 及时与考核对象沟通，监督绩效改进效果。2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高 于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的 基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议（三）绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负 责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。上级对下属的考评应以发展和提高其工作绩效和工作能力为目标。（四）绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核

16、结果，并进行绩效面谈，参见附件 二：员工绩效反馈面谈表。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进 行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一 轮绩效期开始。（五）绩效考核结果应用人力资源部依据员工的考核结果，分别将员工的月度度考核、季度考核、 半年度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调 整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。第十八条考核记录各部门应建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评分的依据; 在考核对象有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第六章申诉及处理第十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可

17、以采取书面形式向人力资 源部申诉，人力资源部是员工绩效管理的日常办公机构，负责员工一般申诉的 协调、处理。第二十条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表，内容包括：申诉人姓名、所在 部门（车间）、申诉事项、申诉理由，参见附件三：员工考核申诉表。第二十一条申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在 3个工作日内作出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门（车间）领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经 理办公会处理。第二十二条申诉处理答复人力资源部应在15个工作日内将处理结果

18、通知申诉人；人力资源部不能 解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经 理办公会在接到申诉后，应当在 7个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处 理结果通知申诉人。对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，参见附件四：员工 考核申诉处理表。第七章 附则第二十三条 考核过程文件（包括考核评分表、统计表）严格保密，考核 结果只反馈到个人及其上级，不予公布。第二十四条 本制度由人力资源部负责解释、组织修订，并报总裁审批。第二十五条 本制度自颁布之日实施，原相关规定和管理标准自行终止， 与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。附件一：员工绩效考核表被考核人姓名部门岗位考核人姓名职位考核时间关键业绩指标权重目标值完成值考核得分加权分值备注KPI1KPI2目标管理指标权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标业