对榆社县海乙塑料厂薪酬管理的思考正文

1、对榆社县海乙塑料厂薪酬管理的思考摘要 薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要 ,要解决用薪酬保证人 力资源战略优势的问题 , 必须以系统的方法综合多个考虑因素 , 制定适 宜的薪酬政策 , 来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中, 薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础 激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效 应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采 用。同时 ,薪酬作为劳动成本 , 在企业总成本中占有很大比重 , 它的增 加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此, 只有尽快完善激励机制 , 加强现代企业薪酬管理 , 才

2、能充分挖掘员工的内在潜力 , 做到 人尽其才 , 才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。我从研究榆社县海乙塑料厂薪资管理过程中发现了，领导者缺乏 薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有 的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的 作用等等问题。关键词： 民营企业薪酬管理引言现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度 是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略 紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地 发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于 此，我从调研的榆社县海乙塑料厂的薪酬管

3、理的现状出发，探讨了该 厂在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关 建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要 目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励 方式就是构建一个合理的薪酬机制。第一章 榆社县海乙塑料厂薪酬管理过程中的问题1.1领导者缺乏薪酬管理理念民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、 方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民 营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工 资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长 期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准

4、，显然有悖于薪 酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。1.2缺乏科学的薪资调整体系与榆社县海乙塑料厂类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资 调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随 企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发 展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平 的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对 员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅 维持在 5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员 工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员 的基本生活，从而导致员

5、工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展 严重受阻。1.3绩效薪酬不能发挥应有的作用 许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考 核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效 没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与 工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视 激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如榆社县海乙塑料厂，在为 员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有 的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员 工的惰性。1.4对人力资本的作用缺乏正确认识 很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企

6、业的重要性，存在 两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的 劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待 遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业 发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员 工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业 发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工 提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。1.5不注重内在薪酬和福利的作用 随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪 酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪 酬，常常会忽略内

7、在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊 行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险 的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和 福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的 身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。第二章 民营企业薪酬管理对策2.1领导者应高度重视企业薪酬管理 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要 素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势 的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。 薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助 企业

8、实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关 知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理 理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励 作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企 业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之 间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般 会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪 点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化 的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依 据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一

9、种形式是绩效工 资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个 样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。 另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但 是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于 形式，无法有效发挥激励作用。2.2建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随 着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同 时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增 长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降 低。民营企业应建立周期性薪资调

10、整机制，使薪资增幅与国民经济发 展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的 忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资 料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的 职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位 20所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通 过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同 时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享 到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意 愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。2.3建立科学有效的绩效薪酬体系约

11、瑟夫。 J. 马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是 世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪 酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的 绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种 公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱 颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作 绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强 企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管 理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和 部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体

12、系已经成为企业 战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化 的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但 同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这 些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩 效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组 织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个 维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩 效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类， 他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效， 侧重于公司长期绩效，通过确

13、定公司战略图，有效的确定公司的长期 发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度 经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为 基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要 体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部 门和工作目标。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩 效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所 需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模 型为核心的任职资格体系。2.4重视核心员工薪酬设计根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激 励因素。保健因素只能让

14、人不产生不满意，而激励因素则能直接让人 产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法 满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要 好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应 关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有 战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。 该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激 发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部 公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与 员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以 形

15、成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准 则与企业战略重点背离。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战 略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上 年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住 核心员工的目的。2.5重视内在薪酬和福利的作用对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明 显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足 的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展 空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪 酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次 的

16、需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部，不同职务、不 同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差 距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时， 将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人 员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的 优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了 对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场 份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动 他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的

17、是员工所感 觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的 满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却 不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀 的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。第三章结论我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民 营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引 和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观 念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现 吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。致谢本文在写作过程中，从题目到大纲的确定到修改定稿，以及数据 的搜集，指导老师都给予了耐心