员工奖励小功不奖则大功不立

1、员工奖励小功不奖则大功不立有句话说：小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生。在企业管理中,对于功过是非的奖惩是管理者最关键的职能活动之一。奖惩，就是奖励和惩戒 两方面意义的统称。奖励是赞许和鼓励，是运用激励的手段，通过满足和不断 提高企业成员的物质需要和精神需要来调动其积极性，最大限度挖掘其潜在能 力的一种管理方法；惩戒，是惩治过错，警戒将来，是控制个人或集体行为的 手段，通过惩戒违纪人员来规范人的行为，制止和预防不当行为的发生。企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为 主？有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的领导只善于惩罚，不善于 激励。尤其具体到一件事情当中

2、，比如员工犯错误时就只有惩罚，他们认为， 不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩 罚就不能显示管理者的威严。传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合 格地完成工作。比如，韩非子认为通过必罚明威:领导者管理人力资源 重要的手段之一即进行适当处罚，只有对该惩罚的行为给予相应的处罚，这样 才能树立起领导者、管理制度的威严。首先，企业领导者不能过分仁慈，过分 仁慈企业管理制度就无法得到切实的执行，领导者也不能树立威信，企业禁令 也就不能得到贯彻执行。第二，执行企业管理制度时必须一视同仁，一丝不苟， 领导者不能待己以宽，待人以严，否则即使是严历的制度

3、也不能保证企业正常 运转。经营管理大师松下幸之助认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。 尤其是在原则和法规面前，更应该分毫不让、严厉无比。对于那些违反了规定 的人，就应该举起钟馗剑，狠狠地快刀斩乱麻，绝不姑息纵容。松下说：上 司要建立起威严，才能让下属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式 引导下属自动自发地做事。当下属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正， 并进一步地积极引导他走向正确的路，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果 对下属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说， 要形成职工敬畏科长、科长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人才能严于

4、律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利开展。 如果太照顾人情，反而会造成社会的缺陷。在实践中，惩罚的方法从来没有退出历史舞台，从来没有因为人本管理而 在实践中被忽略。惩罚之所以不被热捧，一方面是因为以前的管理重惩罚轻奖 励；另一方面是惩罚在字面上与人性化的人本管理潮流有冲突，大家可以在实 践中重视而不愿意在明面上探讨。正是因为这样的现实，我们反而认为，在现代化管理的今天，更需要总结 研究人本管理时代的惩罚方法，不能让惩罚变成 地下行为有惩罚行动，但不 追求合理有效。在现代企业管理工作中，奖励和惩罚都是激励员工的手段，但 不少企业却片面地理解激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的热情和

5、 积极性。使员工热爱自己的企业，在工作中尽职尽责。然而，奖励不一定能收 到预期的效果，片面奖励，弊端多多。1、奖励不能与员工的价值观画等号。奖励的目的在于引起员工某种特定的 行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为 一种动力。可是很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观地判断员工的 工作基准，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就 形成了以点带面一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不 能引起员工的兴趣，就在于每个人的价值观并不是相同的。2、奖励某一部门或某一个人，对其他部门或其他人可能就是一种处罚。某 公司由于业绩比较好，总经理

6、决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员 工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得 不到奖励，那么我们何必还那么卖力呢 ？于是在第二个月，公司的产品的次品率、 报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是 企业进行奖励的目的？奖励竞争矛盾。使团队的关系复杂。利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配 等会使团队中的关系变得复杂。一个销售部门经理为了使部门内有一种竞争环 境，决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进 行额外的奖励。但当销售量最高销售人员有困难向团队内的其他人进行求助的 时候。很多人

7、会以种种理由躲避。客户打电话找受到奖励的人员，可能就不会转告到他，由此而引发的公司客户流失。会使企业形象受损。或者偷取其他人 员的客户资料。甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。因而奖励造成了竞 争，竞争最后又演变成了一种矛盾。3、奖励会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。得到奖励的往往是成 功的。而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式而丧失创新。大棒加胡萝 卜政策，用棒子来处罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子处 罚原则只会激励人们去做一件事躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义， 形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。4、奖励会让人不择手段。人性本恶，利益会让人不择手段。

8、奖励是激励的 一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说，处罚才是最好的激励手 段，必要的处罚能起到奖励所不能起到的激励作用。处罚的形式很多，小到批 评、警告，大到判刑甚至剥夺生命。违反企业规章制度的科学处罚，比如批评、 警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。奖励的原则的固定不变的，奖励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任 何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的奖励办法，点燃 团队激情。推荐以下几种奖励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平 时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切

9、实可行的目标可以 鼓舞士气，奖励员工去努力拼搏；一个期望值低的目标，只会适得其反。人只 有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到奖励。 在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益 部分相关的年薪制。可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬奖励、 职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等奖励措施 打下良好的基础，否则很多奖励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强， 彻底解决目前多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多 的问题。2、薪酬奖励。这是企业奖励机制中最易采用也最重要的奖励手段，也较容易控制，但操

10、作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，奖励效果也截然不同，并不 是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说， 工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高奖励成本越高；确定的收入和不 确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；应该把害怕 风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置， 这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且 企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险， 这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定奖励作用，但对其他非相关的管 理人员则会抵消其积极性，这可能也是我

11、们企业目前管理思想和管理水平落后 的一个重要原因。薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的 预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬 设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还必须与工 作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作 中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可 的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出 20%勺优秀员工给予加薪，10%勺 员工予以淘汰、减薪或换岗，70%勺员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和 高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占

12、有时间越长，失去 的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让 技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性。既可以长期保 留和吸引优秀人才，为他们提供比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付 给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高 级人才日益积累的庞大资产，使其在金手铐下努力工作。反之，年薪支付现 金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身 跳槽风险越咼。3、因人设岗巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将合适的人放到合适的位 置，既可以实现人力资源利

13、用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥 员工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的奖励效应，也利于人力资 源的积累与发展。当然，因人设岗并不是在没有工作内容的情况下人为照顾 所设计的空闲岗位，而是必须以因事设岗为前提。同时在布置任务时尽量让 某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增 强工作动机。还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止 职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用 对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共 同

14、愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在 此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头 管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员、三级经理、 二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分 7个级别：初级工程师、助理工 程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位 等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋 升比例和名额。同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业 发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时 有效输送高素质人力资源。在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作 为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永 远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理。通过推行继任计划，既可以培 养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强 在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。5、根据活力曲线进行末位淘汰。根据活力曲线原理，一个组织总有 20%勺人是优秀的，70%勺人是基本称职 的，10%勺人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的奖励，年初要在全体人员 大会上宣布