某公司绩效考核管理制度

1、欢迎共阅XXXXXX有限责任公司绩效考核管理方法第一章总 那么第一条宗旨为贯彻落实科学开展观和正确的业绩观，鼓励XXXXXX有限责任公司以下简称“公司每位员工的积极性和创造性，确保完成 XXXXXX股份以下简称“集团的考核任务和战略目标，特制定本方法。第二条适用范围本方法适用于公司所属部门、科室、厂、车间及所有员工。第三条考核目的一战略目的：将员工工作和集团战略联系起来。通过绩效考核体系将集团的战略目标层层分解、落实到个人，当集团战略及其目标发生变化的时候，集团所期望的员工行为以及行为结果也将随之发生相应的变化，从而确保实现集团战略目标，提升公司整体绩效。二管理目的：通过绩效管理帮助人事决策、

2、增强员工更满意度。 公司的人事管理决策如薪资管理、晋升、保存-解雇、对个人绩效的成认决策等，都有赖于考核评价信息，同时员工也需要通过考核信息增强公平感和满意度。通过完善的绩效评价体系，公司可以科学有效地评估部门、员工绩效，进行人力资源管理决策，推发开工 持续努力工作。三开发目的：对员工进行培养开发，使他们能够有效地完成工作。绩效考核系统不仅要指出员工绩效不 佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因一一比方技能缺陷、动机问题等，从而推发开工持续改进提升，到达 更好绩效。第四条考核原那么/ I/厂一基于战略原那么：绩效考核应以集团战略为主要基点，通过绩效考核实现下属生产厂、部门以及岗位的 主要工作与

3、集团总体开展方向和生产经营方案相一致，因此考核指标为关键业绩指标。二责权一致原那么：绩效考核应表达下属生产厂、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业 绩目标的实现。三客观公正原那么：考核指标客观、科学、标准；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、 标准、方法和结果公开，考核过程透明，考核结论公正。四个人团队原那么：个人考核业绩和团队考核业绩相关联，促使各级员工尤其是团队负责人关注团队整体绩效，不断提升团队管理水平。五严格兑现原那么：严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任 用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。第二章考核组织管理第五条

4、考核机构及其主要考核职责考核组织机构包括集团薪酬与绩效管理委员会、集团总裁办公会、公司总经理办公会、公司企管与人力资源欢迎共阅部，各考核机构主要考核职责如下:一集团薪酬与绩效管理委员会1. 审批公司高层管理人员绩效考核方案及其修订事项2. 审批公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3. 负责公司高层管理人员绩效考核申诉的最终裁决4. 审批公司高层管理人员绩效考核其他相关重大事项二集团总裁办公会1. 拟定公司高层管理人员的绩效考核方案及其修订事项2. 审核公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3. 审定公司高层管理人员的月度和年度考核结果4. 负责公司高层管理人员绩效考核其他相关事项三公司总经理办公

5、会1. 审批公司绩效考核管理制度及其修订事项2. 审批公司各厂、部、科室、车间及厂部负责人的业绩合同或考核指标、目标值、权重设定等事项3. 审定厂、部、科室、车间月度绩效考核结果和厂部负责人月度、年度绩效考核结果4. 负责中基层员工绩效考核申诉的最终裁决和考核应用事项的最终审批5. 负责中基层员工的其他绩效考核事项四公司企管与人力资源部1. 拟定公司绩效考核管理制度2. 组织建立与维护业绩指标库，协助业绩指标设定，审核业绩合同3. 组织公司的月度、年度考核，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导4. 具体协调、处理中基层员工考核申诉工作.I.;5. 负责数据或信息的收集整理，汇总统计考

6、核结果， 撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更及其他相关发展建议6. 负责中基层员其他绩效考核事项第六条考核主体及其主要职责考核主体包括公司执行董事、公司高中基层各级管理人员，各考核主体主要考核职责如下：一公司执行董事1. 建立并修订总经理的绩效考核指标体系2. 实施总经理、各副总经理、总工程师月度和年度考核3. 负责总经理绩效面谈和改进工作4. 负责总经理绩效考核的其他相关重大事项二公司总经理1. 建立并修订副总经理、总工程师的绩效考核指标体系2. 实施副总经理、总工程师、财务总监的月度和年度考核3. 负责副总经理、总监、总工程师的绩效面谈和改进工作4. 负责副总经理、总监、总工程师绩效考核

7、的其他相关重大事项三各副总经理1. 制定并修订各厂、部和厂部负责人的考核指标2. 实施各厂、部和厂部负责人的绩效考核3. 负责各厂部负责人的绩效面谈和改进工作4. 负责厂、部和厂部负责人绩效考核过程中其它重大事项四厂部各级负责人1. 建立并修正直接下级各岗位的业绩指标体系2. 实施对直接下级员工的绩效考核3. 负责对直接下级员工的绩效面谈和绩效改进协商、催促工作4. 提出对直接下级员工的绩效考核结果应用建议5. 负责其他与直接下级员工绩效考核相关的工作I 第三章考核方法第七条考核维度考核维度有任务绩效、周边绩效、能力、态度四类。任务绩效指完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人或部门的工作业绩

8、，对任务绩效的考核一般通过衡量工作实际结果与设定的关键绩效考核指标KPI的一致程度来实现，常见的有工作数量指标销售额、利润、本钱等、工作质量指标准确性、过失率、满意度等、工作时效指标时限、进度调整等，任务绩效维度适用于部门、科室、车间和所有员工。周边绩效指向在达成工作目标和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，通常与周边行为有关，通用的维度有效劳主动性、 响应时间、解决问题的效果、 信息反响、效劳质量等，周边绩效适用于部门、 科室、车间。态度指被考核人在实际工作中表现出来的行为倾向，一般包括积极性、合作性、责任心、纪律性等，态度考、 I核适用于厂部普通员工。能力主要指被考核对象为了完成所在

9、岗位职责必须具有的能力。能力不同的岗位要求具有的能力不同，由 考核主体对照岗位说明书要求的综合技能和专业能力进行考评，能力考核适用于厂部长以下所有员工。第八条指标分类考核指标有定量和定性两类。定量指标指可以量化的指标，定量指标一般通过产量、比率、次数、天数等可以明确衡量的数字进行取值； 定性指标与指标实现的程度有关，通常按到达目标的程度分设区间取值。第九条指标权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。第十条考核周期、维度及其权重考核周期、维度及其权重对照表被考核主体考核周期考核维度维度权重%高管层月度任务绩效100年度任务绩效100厂、部、科室、车间负责人月度任务绩效100年度任务绩

10、效、能力任务绩效80、能力20厂部普通员工月度任务绩效、态度任务绩效70、态度30年度任务绩效、能力任务绩效90、态度10各厂月度任务绩效100各部、科室、车间月度任务绩效、周边绩效任务绩效90、周边绩效10第十一条考核关系考核关系对照表被考核主体考核维度指标设定人考核主体及其权重%总经理任务绩效执行董事执行董事100W 1 *副总经理、总工程师任务绩效总经理总经理70，执行董事30财务总监任务绩效集团总裁总经理50，集团财务总监 50各厂负责人任务绩效、能力生产副总生产副总100各部负责人任务绩效、能力分管直接上级分管直接上级100厂部员工任务绩效、能力、态度直接上级直接上级100各厂任务绩

11、效生产副总生产副总100部门、科室、车间任务绩效、周边绩效直接上级直接上级100第四章考核数据获取和分数计算第十二条考核数据获取一考核数据提供规那么各部门都有提供考核数据的职责，企管与人力资源部是业绩指标考核数据的主要收集者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处分，并在该部门考核中予以表达。二考核数据提供程序公司各厂、部应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据。考核数据在对外提供时应经本厂、部、科室、车间主管领导审核，并签字确认。三定量指标数据提供对于关键业绩指标KPI 律以报告期被考核

12、部门/岗位实际完成值为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量。对于影响重大的考核数据应经总经理办公会审批。四定性指标数据提供定性的评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库的指标定义进行主观评价并按时提供给企 管与人力资源部。五考核数据来源常规的考核信数据来源包括业绩台账、统计报表及记录、投诉记录和满意度调查等。第十三条考核分数计算一高层管理人员高层管理人员月度/年度考核得分=E月度/年度个人关键业绩指标分值 *权重二厂部员工厂长、车间主任/部长、科室负责人及副职月度考核得分=个人考核任务绩效得分x60% +厂/部/科室/车间考核得分x 40%厂长、车间

13、主任/部长、科室负责人及副职年度考核得分=个人全年月度考核平均分X80% +个人能力考核得分x 20%厂部普通员工月度考核得分=个人考核得分任务绩效得分70%+态度得分30% X 80%所在部门/车间考核得分X 20%厂部普通员工年度考核得分=个人全年月度考核平均分X90%个人能力考核得分X 10%三厂部、科室、车间各厂月度业绩考核得分=各厂月度关键业绩指标KPI分值部门/科室/车间月度考核得分=任务绩效 KPI得分X 90%+周边绩效KPI得分X 10%第五章考核申诉和结果应用第十四条考核申诉一申诉受理机关集团薪酬与绩效管理委员会是公司高层管理人员申诉的最终受理机关，集团总裁办公会是公司高层

14、管理人员申诉的初步受理机关。 I总经理办公会是公司中基层员工的申诉的最终受理机关，企管与人力资源部是公司中基层员工申诉的初步受理机关。二申诉流程高层管理人员申诉流程： 高层管理人员可向集团人事行政部提出申诉申请，人事行政部接待申诉申请并及时将申请转达集团总裁办公会，集团总裁办公会接到申请后 3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对经营层申诉内容进行调查，并与相关人 员进行协调、沟通，填写?员工绩效考核申诉及处理记录?中由申诉受理人填写局部；对于不能协调处理的申诉 事件，可以上报薪酬与绩效管理委员会，薪酬与绩效管理委员会接到

15、申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过人事行政部将处理结果通知申诉人。中基层员工申诉流程： 中基层员工可以向公司企管与人力资源部提出申诉申请，企管与人力资源部接到申请后3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写?员工绩效考核申诉及处理记录?中由申诉受理人填写局部；对于不能协调处理的申诉事件，可以向公司总经理办公会，总经理办公会接到申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过企管与人力资源部将处理结果

16、通知申诉人。三申诉结果应用经过考核申诉流程，各级员工的考核分数得到审定，确定的考核分数是考核结果应用的依据。第十五条考核结果应用一高层管理人员绩效考核结果应用高层管理人员绩效考核实行月度考核、季度兑现、年度发放的形式，每季三个月度绩效考核结果平均分为季度得分，年度绩效考核结果为年度得分，绩效考核结果和高层管理人员的季度、年度效益年薪挂钩，其季度/年度效益年薪=季度/年度效益年薪既定额*季度/年度考核系数考核系数 =考核得分/100 。二中基层人员绩效考核结果应用中基层员工年度绩效考核分数分为 A B C、D、S五等，其中S等对应分数段为90100分含90分，A 等对应分数段为7689分含76分

17、，B等对应分数段为6775分含67分，C等对应分数段为5166分含 51分，D等对应分数段为50分以下含50分，考核分数段和中基层员工年度绩效考核结果挂钩。各厂负责人月度/年度效益年薪=月度/年度效益年薪既定额*月度/年度考核系数，各厂负责人年度绩效考评 得分第一名者可获得轮岗、培训、职务晋升等优先权。中层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为中层管理职系前三名且为S等者，可获得加薪1级+ 晋升+培训+轮岗优先获取权。基层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考核为基层管理职系前五名且为S等者，可获得加薪1级+ 晋升+培训+轮岗优先获取权。厂部普通岗位绩效

18、制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为本厂前十名或本部第一名且为S等者，可获得加薪1级+ 晋升+ 培训+轮岗优先获取权。所有岗位绩效工资制员工年度考评得分为C等给予降薪1-2级的处分，D等的给予降薪3-4级的处分+给予降职或辞退的评审。第六章考核实施I I第一节厂部考核实施第十六条生产厂考核流程一确定考核指标1. 每年12月20日，企管与人力资源部组织各厂负责人和生产副总协商拟定本人?年度业绩合同?2. 各厂负责人拟定的?年度业绩合同?经企管与人力资源部审核通过后上报总经理办公会审批3. 总经理办公会审批业绩合同，审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订?年度业绩合

19、同?，同时生产副总根据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定各厂下一年度1月份业绩指标。二日常考核记录绩效指标确定后，生产副总记录各厂月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源欢迎共阅 部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。三考核启动业绩指标确定后的次年 2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。四数据收集与评分相关部门提供报表、记录等给生产副总，生产副总对各生产厂进行打分，并将打分结果反响给各厂负责人，与各厂负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。五结果汇总与审定1. 企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管

20、与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2. 审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3. 总经理办公会审定各厂绩效考核结果4. 企管与人力资源部将审定后的考核结果反响给各厂六结果反响与使用1. 各厂如果对考核结果不满意可由各厂负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2. 企管与人力资源部将最终考核结果用于各厂月度绩效工资计算。第十七条 部门、科室、车间考核流程一确定考核指标1. 每年12月20日，各单位的直接上级领导和该单位负责人协商确定该单位下一年度1月份考核指标2. 企管与人力资源部收集并审核各单位考评指标3. 总经理

21、办公会对各单位考评指标进行审批I I4. 企管与人力资源部于12月25日前将总经理办公会审批通过后的考核指标存档并下发到各相关单位负责人二日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核单位月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管 与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。三考核启动业绩指标确定后的次年 2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。四数据收集与评分相关部门提供报表、记录等各考核主体，各考核主体填写?部门/车间/科室业绩指标评分表?，并将打分结果 反响给部门、车间、科室负责人，与各负责人沟通打分结果并商定下一月份考核

22、指标。五结果汇总与审定织重新评分2. 审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3. 总经理办公会审定各单位绩效考核结果4. 企管与人力资源部将审定后的考核结果反响给各被单位六结果反响与使用1. 各单位如果对考核结果不满意可由其负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2. 企管与人力资源部将最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算及各单位绩效改进工作的依据。第二节员工考核实施第十八条高层管理人员考核流程一签订业绩合同每年12月10日，在企管与人力资源部组织下，总经理和执行董事协商拟定本人?年度业绩合同?，集团总裁办公会审核通过合

23、同，审核通过后上报集团薪酬与绩效管理委员会进行审批，审批通过后总经理和执行董事于12月20日前签订合同，同时执行董事将总经理的年度业绩指标分解至各月，作为总经理月度考核的依据；各副 总经理、总监、总工程师和总经理协商拟定本人?年度业绩合同?，执行董事审核通过该合同后上报集团总裁办公会进行审批，审批通过后各副总经理、总监、总工程师和总经理于12月20日前签订合同，同时总经理将各副总经理、总监、总工程师的年度业绩指标分解至各月，作为各副总经理、总监、总工程师月度考核的依据。二日常考核记录考核指标确定后，各考核主体对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进

24、行投诉记录和员工满意度调查，等等。三考核启动业绩指标确定后的次年 2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和 二相关考核记录。业绩指标确定后的后年 1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和 、I相关考核记录，向各被考核主体提供?管理者年度述职报告样表?。四数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写?高层管理人员考核评分表? 并将打分结果反响给被考核主体，并与其沟通打分结果，商定下一月度考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写?高层管理人员考核评分表?同

25、时，被考核主体根据年度工作完成情况，编写?管理者年度述职报告?并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10日内收集、整理并向各考核主体提交相关考核表、述职报告，同时组织各考核主体听取被考核主体的述职陈述，各考核主体参考业绩合同及述职报告，在 与被考核主体充分沟通协商的根底上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。五结果汇总与审定录备案并组织重新评分2. 审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3. 集团总裁办公会审定公司高层管理人员的月度和年度绩效考核结果4. 企管与人力资源部将审定后的月度和年度考

26、核结果反响给各高层管理人员六结果反响与使用1. 高层管理人员如果对月度和年度考核结果不满意可向集团人事行政部进行考核申诉，集团总裁办公会对申诉进行初步处理，如果不能处理上报集团薪酬与绩效管理委员会进行最终申诉裁决。2. 集团人事行政部将月度和年度最终考核结果作为高层管理人员季度和年度薪酬计算的依据。第十九条各厂负责人考核流程一签订业绩合同每年12月20日，在企管与人力资源部组织下，各厂负责人和生产副总协商拟定本人?年度业绩合同?并转 交企管与人力资源部审核， 审核通过后上报总经理办公会审批，总经理办公会审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订?年度业绩合同?，同时生产副总根据各厂负

27、责人下一年度业绩指标分解制定其下一年度 1月份业绩指标。二日常考核记录考核指标确定后，生产副总对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企 管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。三考核启动业绩指标确定后的次年 2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年 1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录，向各厂负责人提供?管理者年度述职报告样表?。四数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写?中基层员工月度考核评分表? 并

28、与各厂负责人沟通打分结果，商定下月考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写?员工年度考核评分表?，同时,各厂负责人根据年度工作完成情况，编写?管理者年度述职报告? 并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10日内收集、整理并向生产副总提交相关考核表、述职报告，同时组织生产副总听取被考核主体的述职陈述，生产副总参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的根底上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。五结果汇总与审定1. 企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审

29、核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2. 审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3. 总经理办公会审定各厂负责人的月度和年度绩效考核结果4. 企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反响给各厂负责人欢迎共阅六结果反响与使用1. 各厂负责人如果对月度和年度考核结果不满意可进行申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2. 企管与人力资源部将月度和年度最终考核结果作为各厂负责人月度和年度薪酬计算的依据。第二十条岗位绩效制员工考核流程岗位绩效制员工指除高层管理人员和各厂负责人之外的其他所有员工。一确定考核指标1

30、. 每年12月25日，各类员工的直接上级领导与员工协商确定该员工下一年度和下一年度1月份考核指标2. 企管与人力资源部收集并审核各员工下一年度和下一年度1月份考评指标3. 总经理办公会对各员工下一年度和下一年度1月份考评指标进行审批4. 每年12月30日前，企管与人力资源部前将总经理办公会审批通过后的各员工下一年度和下一年度1月份考核指标存档并下发到各相关单位负责人，各单位负责人将考核指标下发给相关考核主体和被考核主体二日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核主体月度业绩台账，销售部、财务部、各厂、各车间等制定相关 统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。三考核

31、启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。 / 四数据收集与评分-月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写?月度考核打分表?，并将打分结果反响给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，商定下月考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写?年度考核打分表?，并将打分结果反响给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，提出绩效改进建议。五结果汇总与审定1. 企

32、管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2. 审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3. 总经理办公会审定员工月度和年度绩效考核结果4. 企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反响给各被考核员工六结果反响与使用1.被考核员工如果对月度和年度考核结果不满意可向企管与人力资源部进行考核申诉，企管与人力资源部接待并初步处理申诉，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。欢迎共阅工本年度加薪、培训、职务晋升等的依据。第七章附那么第二十一条 考核过程文件考核评分表、汇总表及反响相关内容严格保密，考核结果及

33、考核应用公开。第二十二条 本方法不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其它管理规定。第二十三条本方法经总经理办公会审议、总经理审批公布后施行；企管与人力资源部负责解释、提出修改或 调整建议方案。第二十四条 本方法未尽事项包括特殊事例、例外情况等，由企管与人力资源部参照本方法提出处理意见， 总经理办公会审议。第二十五条 本方法实施后，原有相关规章制度自行废止，与本方法相抵触的规定一律以本方法为准。第二十六条本方法自2021年月日起公布实施。附表一工作态度评分标准评价等级完全到达目标A根本到达目标B接近目标C1远低于目标D分值区间100 90857570 6055及以下积极性长期坚持学习业务

34、知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提岀新思路和建议主动学习业务知识；主动 承担一般的额外任务；工 作中有时能够提出新的思 路和建议偶尔主动学习业务知识； 有时主动完成一般额外任 务；能提岀个别的新思路 和建议根本上不主动学习业务 知识；很少主动请求承 担额外任务；不能提出 新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成 工作能够与同事保持良好的合 作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供 一般协助不能积极响应同事的请 求或者协作任务的完成 质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规 定

35、与标准，有非常强的自 觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标 准，有较强的自觉性和纪 律性根本能够遵守工作规定和 标准，根本能够遵守纪律， 但有时出现自我要求不严 的情况不能遵守工作规定和标 准，经常发生违规情况， 自觉性和纪律性差附表二能力评分标准评价等级ABCD完全到达目标根本到达目标接近目标远低于目标分值区间100 9085 7570 6055及以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可 信赖的积极开展的 长期关系能够与他人建立可 信赖的长期关系较为自我，不易与 他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相 处，自我封闭团队合作善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队

36、工作气氛能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断 专行解决矛盾巧妙地和建设性地 解决不同矛盾能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 方法解决有时能关心他人， 体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需 求毫无感觉影响力团队开展易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队到达组

37、织目标能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展尚能与他人合作， 但协调不善，影响 工作无法与人协调说服力能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服他 人接受某一看法与 意见能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼 人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难待人处世刻板，适应性差影响能

38、力能积极影响他人的 思维方式和努力方 向能以自己积极的言 行带着大家努力工 作二_ . J有时能影响他人1对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指岀其缺乏能够按公司要求对 他人作评估无法正确评估他人反响和培训善于了解下属需 要，通过一对一的 反响和培训以帮助 他人成长和开展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 开展不能很好的利用反 馈和培训的手段对下属的工作无反响和培 训授权善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作

39、知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权力，缺乏 指导员工的方法，内部时有 不服怨言鼓励了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准能够给下属订立工 作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟 通，督导员

40、工的工 作进展及时反响和 培训，让下属对自 己的工作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有岀 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力 求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常不知对方 所云书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要

41、 意图文理不通，意图不清，需作 大修改沟通理解能力表达能力出色，工 作中和领导及同事 沟通顺畅；能完全 理解领导的意图； 能完全理解岗位的 职责和分配的任务表达能力一般但工 作中和领导及同事 沟通没有问题；工 作中能理解领导的 意图和岗位的职责 和分配的任务工作中和领导及同 事沟通有时会岀现 问题；根本能理解 领导的意图和岗位 的职责和分配的任 务工作中和领导及同事沟通 困难不太能理解领导的意 图和岗位的职责和分配的 任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和时机，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和时机主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的

42、前景和对策 等问题对公司的将来不太关心， 也 不注意工作上可能岀现的 时机和挑战创新能力工作中能不断提岀 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提岀新想法、新措施与新的工作 方法并有风险意识按部就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成规推断评估能力对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能做岀正确的 判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判断失误， 耽误工作进程解决问题的能力能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决方法问题发生后，能够 分辨关键问题，

43、找 到解决方法，并设 法解决发现问题，能够想 方法解决，但有时 抓不注关键遇到问题，束手无策决策能力善于确定决策时 机，提岀可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事件 处理果断得当善于确定决策时 机，提岀可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当能够确定决策时 机，但很少提岀可 行方案，常求助于 他人遇事优柔寡断，缺乏主见方案和执行能力准确性能够按照方案严格 执行，并确保在每 个细节上减少过失能按照方案执行， 比较注意细节，偶 有过失发生并能迅 速改正能大致按方案执 行，不太注意细节， 偶有过失发生工作无方案，随意，常岀差 错效率时间和资源的利用 到达最正确，工

44、作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，根本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效率低，经 常完不成任务方案和组织具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的方案提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和方案，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针制定方案和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无方案，缺乏组织能力知识能力根底知识知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深的研 究知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解

45、知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二知识面较窄，除本行业外， 对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求i1对本专业知识仅有粗浅的 了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理 论功底和技术水平 扎实，并能得到领 导和同事的一致认 可业务水平能到达岗 位要求，能够完成 上级安排的各项岗 位职责范围内的工 作业务水平根本能达 到岗位要求，但仍 需一定的努力才能 完全胜任该岗位工 作业务能力一般，工作中经常 岀现过失1 ,实务知识全面掌握实

46、务知 识，精通实务内容， 除岀色完本钱职工 作外，还能指导同 事的工作掌握实务知识，能 岀色完本钱职工 作，一定程度指导 同事的工作根本掌握实务知 识，能独立处理较 为复杂的实务工作 1 /实务知识没有完全掌握，需 要同事的帮助才能完成工 作工作技能本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作流 程，能完成工作任 务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，根本 技能不完全具备，不能独立 完成工作任务学习能力J 1能够积极的学习各 方面的知识，注重 不断提高自己的能 力，遇到问题虚心 向别人请教，能不 断的积累经验认真学习工作所需 的专业知识和岗位 技能，并在工作中 能不断总结提高解 决实际问题的能力能够学习工作中所 需的专业知识和岗 位技能，参加公司 组织的培训，培训 的考察能够通过， 但是主动性不够， 涉猎面不广很少学习工作中所需的知 识和技能，培训考核成绩较 差，工作中遇到问题不能虚 心听取别人意见附表三部门周边绩效考核评分标准1评价等级ABCD超岀目标到达目标接近目标远低于目标分值区间含100 - 130含85 - 100含70- 8570以下主动性能经常积极主动询 问、协助其他部门 的工作需要及提供 有关数据和信息有时能主动询问、 协助其他