中国企业薪酬制度改进的途径

1、中国企业薪酬制度改进的途径企业薪酬管理是现代人力资源管理中的重要内容，它能有效地提高员工的工作积极性和创造性，对推动企业的发展产生巨大的作用，薪酬管理的重点是实现薪酬激励，而薪酬激励不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等，如能巧妙地运用，必将充分发挥薪酬的积极作用，从而更好地激励员工，薪酬制度是薪酬管理中一个复杂而又敏感的因素，也是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，而要使薪酬管理发挥出巨大的效应，就必须善于采用科学的方法，选择有效的薪酬考核制度，这是为企业的发展注入生机与活力的关键所在。 第一章 薪酬管理的作用 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时

2、也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的，因此，对于薪酬策略，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。（1）经济保障作用从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作

3、用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。（2）心理激励作用 从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望

4、自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。 一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。 从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，

5、如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。 事实上，很多企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段，员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高、这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在。它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点中外企业都是如此。（3）社会信息作用 对于员工来说，薪酬所具有

6、的信息传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信息，人们可以根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。 不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识

7、别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。（4）控制经营成本作用 由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。 因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同

8、企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本文出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40-90的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于总成本的加左右，而在服务行业中薪酬总额占总成本的化重就更大，往往高达8090%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低4060，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本文出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（5）改善经营绩效作用 人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障。不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。

9、如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信息，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如

10、何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。（6）塑造企业文化作用 如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。 举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，如果

11、薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位；则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。（7）支持企业变革作用 随着经济全球化的趋势愈演愈烈，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人

12、、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。 首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50%-70的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。 其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅

13、是一种成本概念第二章 我国企业薪酬管理的现状分析（1） 薪酬体系没有分级幅度设置造成这种局面的根本原因还是在于大多公司粗放的管理模式，公司各部门之间级部门内部不同职能人员的薪资水平仅直接与工作年限和职务高低相关，无法体现不同贡献人群的不同薪资回报，更无法体现年资对于工作表现的良性激励。（2） 薪酬平均化 每月的绩效考核对象是以部门为单位，也就是说，根据该部门当月的整体绩效给予该部门全体员工同样的奖励标准，这就意味着相同岗位的员工不论当月是否努力、业绩如何，奖励都是一样的。这种平均主义、吃“大锅饭”的做法，违反了公平理论，打击了努力工作、成绩显著的员工的积极性，使他们觉得辛苦付出得不到相应回报，

14、无法实现自身价值，从而离开公司另谋高就，对企业经营管理工作产生了不利影响，给公司带来了极大损失，造成公司人才队伍建设上出现青黄不接，企业长远发展出现困难。（3） 薪酬结构不合理一方面固定工资与变动工资(补贴和奖金)的比例在几乎在所有的岗位(高、中、低端)比例中都维持着1:1的关系。特别是低端岗位(生产工人)在吸引人才方面矛盾突出，难以招到合适的技术人选。中高端岗位，特别是核心部门员工的固定工资偏少，吸引力不高，工资与业绩挂钩不强，过多与企业效益挂钩;另一方面，固定工资内包含了太多元件，而这些元件按一定比例分根本不能起到相应的激励作用。 （4） 缺乏与员工的薪酬沟通每次调薪前，很多公司负责薪酬管

15、理的兼职人员和高层领导从来不会与公司管理层或部门经理进行沟通，也没有进行相关市场调查，缺乏系统化的数据和市场依据。第三章 解决问题的基本对策（1） 薪酬设计的基本程序1. 明确企业薪酬政策及目标对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。 2工作岗位分析与评价 工作岗位分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作岗位分析与评价，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小

16、、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时，根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。 工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价，确定各岗位的薪酬等级。下表显示了某企业工作岗位评价与员工薪酬水平的对比关系。 2010年某企业管理类岗位薪酬序列表岗位等级月薪酬水平(元)经理6320副经理4790主任3690副主任2270一般职员18

17、203不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 通过必要的市场调查，充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平以及其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有一定的竞争性，对内具有一定的公平性。 实际上影响薪酬的因素很多，其中主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企业经济效益、报酬政策；主要的外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、社会保障水平和经济发展状况等。对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得无能为力，但是它们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水平、地区物价生活指数等

18、。因此，定期开展对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十分必要的。 下表是对广州,上海,天津,大连四个城市部分企业雇员薪酬情况的调查结果。 2010年某企业对四城市企业雇员薪酬情况的调查表 单位为元月薪酬级别广州上海天津大连经理6230955057005920副经理4790719044004550主任3690553034003510副主任2270340021002160一般职员18202720165017304企业薪酬制度结构的确定 根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说，根据工作

19、岗位评价后得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系，通常这种关系用“工资(薪酬)结构线”来表示。 显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。 5设定薪酬等级与薪酬标准 将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各岗位的具体薪酬范围。各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。 6薪酬制度的贯彻实施 在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯

20、彻实施： (1)建立工作标准与薪酬的计算方式。依据工作岗位分析和过去的原始记录，制定工作标准，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。 (2)建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。员工绩效管理制度是建立员工激励制度的前提和基础，也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保障。 (3)通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质鼓励，以鞭策员工对企业做出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务、保障措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这

21、些福利性的项目是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬制度的组合更加完美。 在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查，并采用必要的措施有效地控制人工成本，提高薪资效率。 在执行薪酬制度的过程中，可能遇到很多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总水平的控制问题。目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一的制度和标准。（2） 薪酬设计的策略1、实施经营者股份增值权计划 企业要吸引和留住人才，一靠激励，二靠事业，三靠感情。事业留人要看个人兴趣是否在此，感情留人则

22、是一种短期行为，不利于企业的长期发展。因此，靠行之有效的激励制度来吸引人才是一种重要手段。这种激励要将个人利益与公司利益紧密结合起来，从而稳定企业经营者、骨干人才和员工队伍，充分调动员工积极性，提高他们对公司的忠诚度，这样有利于公司的长远发展。股份增值权正是适应这种要求的一种激励制度，其激励逻辑是:提供股份增值权激励 人才努力工作、实现企业价值最大化 企业经济效益上升 人才获得收益。 股份增值权是企业实施股权激励的一种做法，具体内容是:企业授予管理层(持有人或受益人)一定额度的股份增值权，在规定一段时间(等待期)之后，按照约定的指标如每股净资产等，计算出股份增值权的价值，并将收益支付给持有人。

23、经营者所得收益为所持股份当期价格与购买价格之间的溢价。2、实施弹性福利计划激励员工 多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥乏吼企业福利也一样，如果只由企业统给定，而员工无选择的权力，那这样的福利并不一定使员工满意，也就不能很好地激励员工。满足需要是激励的不二法门。可是，我们怎么知道员工真正的需要呢?对于管理者而言，最艰巨的任务就是：如何了解并界定各个员工的不同需要?按“需要”向员工提供相应的福利确定福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。基于这样的思考，在企业福利设计中诞生了一种被称作自助餐式的福利”的福利设计体系，有时也叫做“弹性福利体系”。所谓自助餐式的福利计划

24、，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意3、改善薪酬结构 针对薪酬结构不合理问题:一方面可以在每薪级内再分成若干增薪点，同一薪级内的员工薪金，可随年资或工作表现渐渐向上移动，直至到达该职级的顶薪点。这样保证员工在岗位未发生变动的情况下，在薪资方面还可以有一定的提升空间，有利于员工业绩表现的持续发展;另一方面，可以取消固定工资内的构成元件，而在总体薪资中适当加入一些元件，各个元件的比例依个人而有所不同。4、进行广泛的薪酬外部调查 针对现有薪酬水平与市场水平关系不

25、大问题:应该寻求市场上同类型企业的薪酬水平作为参考依据。在获取了行业薪酬数据的基础上，根据公司自身战略选择确定合适的薪酬定位，并推算出每个薪级可能的中位值水平，在此基础上，适当扩大中、高端的薪酬范围，以使中、高端员工的薪酬变动更加合理、动态，体现出不同岗位职责的不同要求。总之，公司的薪酬水平应保持不低于市场的薪酬水平，为减少员工由于不满偏低的报酬而离职的情况。在公司运行良好的情况下员工所得能够高于市场平均值;但也不能太高，要恰到好处，保证公司在经营状况不利的情况下仍然能运行下去。 5、进行良好的薪酬沟通 针对缺乏与员工的联系和沟通问题:可在每年向员工解释公司当年的薪酬政策，而员工也有途径提出异

26、议及投拆不合理和不公平的待遇，让员工充分了解其薪资是如何制订出来的、会依其表现作哪些调整、若想得到怎样的报酬就必须达到怎样的目标等，在落实执行薪酬制度之前，与员工保持良好的沟通，是薪酬制度施行成功的关键因素。过程的公平性可以大大提高结果的公平性（3） 建立公平的薪酬制度 薪酬制度对外的竞争力问题，其实还是比较容易解决的，只有有钱和舍得花钱，一般都能找到合适的人才，但是人才来了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作热情，则取决于薪酬制度对内的公平性！要真正做到薪酬制度对内的绝对公平，这也是不符合实际情况的。 举例说,有一间国有公司被当地一家民营企业收购。为了稳定人心鼓舞士气，董事会决定全面加

27、薪，不仅每个员工有份，而且涨幅不小。可是加钱之后，公司并没有出现普遍的欢呼雀跃，有的人反而情绪不安愤愤不平！为什么呢？原来是许多员工认为本次加薪没有凸显公平性：同样的岗位，有的人加得多有的人加得少；不同的岗位，次要的岗位最终拿的工资反比重要的岗位多；计件工资员工没有加到工资心里不平衡；高级管理人员觉得加到手的钱比预期要少等等。 从经济学的角度来看，员工的这种心情是可以理解的。经济学认为，人都是在约束条件下追求利益最大化的。在未加工资之前，员工认为其自身价值就是他本身的工资；在普遍地加了工资之后，发现在同样的约束条件下，原来可以拿到更多的工资。但是别人拿到了，自己却没有拿到同样的数量，也就是自己

28、的利益最大化没有实现,于是沮丧心情就自然而然地产生了。加钱反而带来了普遍的苦恼，这是新的领导班子始料未及的事情！当然，通过这件事情也使新的领导班子认识到，要稳定员工队伍和保持员工的积极性，仅仅加钱还是远远不够的，还必须在加钱时尽量做到公平公正，否则有可能是适得其反。 那么，怎样才能建立起内部公平的薪酬制度呢？ 总的来说有四条途径供大家参考：1、管理人员的基本工资必须以岗位工资为主。 岗位工资和传统工资是有区别的，传统工资实际上是指人的劳动值多少钱，而岗位工资是指称职这个岗位值多少钱。由于有了这种区分，如果有人更换了岗位，其工资的变化也就顺理成章。不同的岗位，应该有不同的工资，其一是因为不同的岗

29、位就导致不同的责任，不同的责任承担不同的风险，不同的风险应该有不同的回报，风险愈高则回报愈高；其二是不同的岗位需要不同的投入，投入愈多，则回报愈大。比如高层管理者或者技术创新者如要履行职责，他必须具备更为复杂的知识结构和更加成熟的工作经历，从经济学角度看，这些知识与阅历都是需要投入才能获取的，而投入必须有产出，高投入必须有高产出，所以这一类人较之普通的管理者或一线员工，薪酬应该更高。另外，岗位变动，工资变动，那么拿高工资的人由于担心岗位变动工资降低，就会有持续不断的工作压力，而拿低工资的人期望着岗位变动以增加工资就会有持续不断的工作动力，当然对于绝大多数人来说是既有动力又有压力，这正是企业所期

30、望的！至于其他的一些辅助性工资项目，则可以根据企业的实际情况而定，甚至搞平均主义也无伤大雅。2、对不同的人员应该采取不同的薪酬和激励方式。 因为不同的薪酬方式对不同的人有不同的激励作用。比方说，销售人员可以采用低工资高奖金的薪酬方式，可以刺激销售人员不断寻找新的销售商机，如果销售人员采用高工资低奖励的薪酬方式，则对于激发销售人员的积极性不利。对管理人员则可以采用高工资低奖金，以利招聘到优秀人员，因为对于一般管理人员来说，年终的奖金则显得遥远和不可靠。再者，一般管理人员年终奖金的相对过高，则员工对于年终考核的项目会锱铢必较，而对于不便考评或无法考评的项目就怠于应对，不利于企业长期稳定发展。对于技

31、术人员应该鼓励技术创新，属企业必不可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股权拥有回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，避免竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以利用期权作为奖励，这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长远利益，更有利于管理队伍的更新换代。因为，更优秀的人才进入管理层可以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明的是管理层享有期权和员工普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使“大锅饭”变成了“二锅饭”，管理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于眼前利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼

32、长，所以不能用员工的普遍持股来代替管理层的期权。3、 根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。 企业一般到年底都要拿出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往往成了各个部门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生产要素，视不同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数企业而言，资本的贡献企业家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因而无须赘述；笔者要强调的是诸如劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献比例。比方说，企业当年新增利润产生，主

33、要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造的，那么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基本相似的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那么高层经营者就应该享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人员的主观能动性往往是商品能否销得出去的关键，因此是由于销量大幅提高而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的份额；如果新增利润主要来自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多的高温高寒，那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的生产要素所起的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。4、 改革代理人的薪酬回报方式。