人力资源规划与工作分析

1、小组成员：桓文静小组成员：桓文静 侯世玮侯世玮 陈守晓陈守晓 周超群周超群一、人力资源规划及案例二、工作分析及案例目录1、什么是人力资源规划2、人力资源规划的作用3、人力资源规划的过程4、人力资源规划案例一、人力资源规划及案例1、什么是人力资源规划？所谓人力资源规划人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。人力资源规划的实质人力资源规划的实质

2、是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。人力资源规划最显著的特点人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用（1）有利于组织制定战略目标和发展规划（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求（3）有利于人力资源管理活动的有序化（4）有利于调动员工的积极性和创造性（5）有利于控制人力资源成本3、组织目标与战略组织目标与战略人员需求预测人员需求预测TN人员供给预测人员供给预测IR供需匹配供需匹配TN.TR=人员需求情况人员需求情况执行计划与监控执行计划与监控评

3、估与反馈评估与反馈企业战略企业战略需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给需求预测需求预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求数量、质量需求数量、质量层次结构层次结构需求数量、质量需求数量、质量层次结构层次结构综合平衡综合平衡解决供不应求解决供不应求的措施的措施解决供大于求解决供大于求的措施的措施规划的实施规划的实施评估与反馈评估与反馈比较比较.tell you a story4、人力资源规划的案例、人力资源规划的案例政府机关人力资源规划案例政府机关人力资源规划案例 一、项目背景一、项目背景A公司组建于2000年，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随

4、着某市城市管理体制改革，A公司职能的范围和内容发生了变化。随着职能及处室设置的调整，A公司对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A公司人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A公司需要什么样的人才?如何获取这些人才？二、项目需求分析二、项目需求分析在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A公司在本次咨询中需要解决的主要问题是：1.A公司目前干部队伍的能力素质状况；2.A公司干部队伍中缺乏哪些方面的人才；3.获取所需人才的途径和对策。项目组建议从A公司的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状

5、及未来的发展需要，制定符合A公司工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A公司的工作开展相适应。三、项目分析三、项目分析（一）项目需求的深层分析（一）项目需求的深层分析 据人事处所述，近年来公司认为现有人员虽然学历较高，但从领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。 对于目前的人员情况，人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该公司整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对公司而言，“培养

6、的人才流失”。公司职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面公司正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，公司希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。（二）人力资源规划在政府机关的尝试（二）人力资源规划在政府机关的尝试作为政府部门，一是A公司的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力

7、资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。（三）项目的着眼点（三）项目的着眼点 项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照公务员法、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以公司的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。 在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导

8、性功能，逐步提升公司干部人事管理的水平。四、项目实施方案四、项目实施方案（一）职位说明书的修订和完善阶段（二）评估现有人力资源状况（三）人力资源规划目标的确定（四）实施人力资源规划的措施建议五、项目经验共享五、项目经验共享我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。 1 、什么是工作分析 2、工作分

9、析的内容3、工作分析的原则4、工作分析的方法5、工作分析的作用6、工作分析的程序7、 案例分析二、工作分析及案例一、什么是工作分析？ 工作分析工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析。 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析在工作分析在HRM中的位置中的位置 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划人员招聘人员招聘人员录用人员录用人员培训发展人员培训发展绩效评估绩效评估薪酬与福利薪酬与福利1、对工作内容的分析2、对岗

10、位、部门的分析结3、对工作员工的分析分析 二二 、工作分析的内、工作分析的内容容三三 、工作分析的原则、工作分析的原则 1、系统性原则； 2、动态性原则； 3、目的性原则； 4、经济性原则； 5、职位性原则； 6、应用性原则。人员倾向性人员倾向性工作倾向性工作倾向性TTAS临临界界特特质质分分析析系系统统MPDQ管管理理人人员员职职务务描描述述问问卷卷JEM工工作作要要素素法法PAQ职职务务分分析析问问卷卷CIM关关键键事事件件法法TIA任任务务清清单单分分析析系系统统FJA职职能能工工作作分分析析法法四四 、工作分析的方法、工作分析的方法五五 、工作分析的作用、工作分析的作用 1）工作分析为

11、人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 工作分析是对工作做一个全面的评价过程。 这个过程可以分为： 准备阶段 调查阶段分析阶段总结及完成阶段六六 、工作分析的程序、工作分析的程序.tell you a story七、工作分析的案例七、工作分析的案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司近年来，随着公司的壮大，众多人力资源管理问题凸显出来。 人力资源部的经理王义决定以职位分析作为变革的切入点。 首先，他们开始寻找

12、进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具 。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中及员工手中。 然而，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。 还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。 此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。 因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人

13、力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想。 同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。 因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了

14、许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。 由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多