谈企业如何高效推进对标管理深入落实

1、 论 道 LUN DAO谈企业如何高效推进对标管理深入落实李博摘要：对标管理方法是一种取长补短，学以致用，使企业不断进步，并最终取得行业领先的一种行之有效的管理 方法。本文从实务操作角度出发，根据作者参与对标管理推进全流程所获得的实战经验和一手资料，总结企业 在推行对标管理方法过程中需要注意的环节及重点关注的问题，为企业快速学习掌握对标管理方法提供建议和参 考。关键词：对标管理；标杆；管理方法对标管理简述：对标管理并非新事物，也不是这几年才 流行的管理方法，它于20世纪七、八十年代美国施乐公司开 创的，经后继学者总结与完善，最终得以系统化和规范化。 它与企业再造、战略联盟一起并成为20世纪九十

2、年代三大管 理方法。国内企业在历经08-11年的经济停滞期后，陕西省 国资委自2011年下半年起在下属企业范围内，逐步推行对标 管理方法，意图加强企业竞争能力，使企业尽快摆脱经营困 境。一、对标管理的运用范围对标管理的实质是以行业一流企业优势为目标，分析、 比较自身存在的差距与不足，学习、借鉴其先进的做法和经 验，弥补自身不足，以实现赶超标杆的目的，然后通过引入 PDCA方法形成比、学、赶、超不断重复的良性循环。对标管 理实际上是“取人之长，补己之短”的一种快捷、高效的赶 超办法，可以广泛运用于包括企业战略规划、发展目标，以 及生产工艺、设备管理、安全管理、成本管控等诸多方面。二、对标管理推行

3、主要流程（一）确定推行方式企业首先应根据自身规模、文化氛围、行业类型，确定 对标管理推行的方式。实践中推行方式一般分为两种：先试 点再推广和全面推行。先试点再推广适用于大型生产性企业，由小到大、由简 到难可以有效控制推进精准度，减少阻力，毕竟对标管理是 对原有事务的改进与变革，有变革的地方就会动摇部分人或 部门的既得利益。全面推行的方式适用于规模不大或采取高度集权管理方 式的企业。主要特点是：实施效率高、便于统一管理，但过 程控制难度较大。（二）成立对标管理推行机构对标管理推行的成败与否，与推行机构的人员构成、工 作方式及机构人员对对标的理解有着很大的相关性。首先， 机构主要负责人的级别直接反

4、映出企业当权者对对标推进工 作的重视程度和决心；其次，机构成员的确定同时也基本明 确了对标管理推行机构所能拥有的权利和资源配置；再次， 机构成员对对标管理实质的理解及工作方式会直接影响到后 期对标培训与动员以及对标措施的实施效果，因此，合理的 推行机构对顺利推行对标管理具有很大的促进作用。值得注意的是：包括对标管理在内的各类管理方法与理 论，在开始融入企业文化的过程中，都需要绩效考核人员的 全称参与，因为在规范员工思维定势的过程中，需要及时、 合理的引入激励与约束机制，以确保参与对象具有较高的积 极性和主动性。（三）对标培训与动员企业是一个多元化的人的集合体，为引入对标管理方 法，首先必须做到

5、从高层到底层的各级管理人员意识统一， 行为一致；其次，让员工或执行者明确管理者意图和预期目 标也同样重要，因为执行者才是对标管理方法的主要载体或 者根系；只有上下一致，众志成城，才能有的放矢，一蹴而就。因此，进行科学的对标培训与动员是一件不可忽略的必 要工作。（四）针对性的调研、拓宽眼界开拓视野，了解行业领跑者的优点与长处，明确自身 所处的位置和差距，是对标管理正式实施的第一步。知己知 彼，才能洞悉自身的缺点与不足，才能明确对标方向和改进 部位。企业可以根据自身已知缺点与不足，有针对性的对比 自己做的好的企业进行调研、交流与学习；也可以行业领跑 者为调研对象，对其主要优势按照因果图分析法，逐项

6、分析 原因并对照自身情况加以分析，确定自身与标杆企业存在的 差距。无论采取何种方法，最终目标都是要明确其他企业做 得好，并且值得本企业学习和借鉴的优势。随着全球工业技术的飞速发展，新方法、新模式、新技 术、新理念等新事物的出现无不井喷式增长，无论多么先进 的企业，其领先优势都可能时短期甚至是暂时的，企业必须 时刻保持清醒，不断留意所处行业领跑者的新动态，针对业 界亮点与优势，进行定期或不定期的调研、考察与交流，为 对标一流准备好第一手的情报信息。针对性的调研、拓宽眼界是对标管理正式实施的第一 步，没有花功夫去做或是没有做好，对标工作根本无从谈 起。（五）分析、讨论、树立标杆在详细调研、考察后，

7、对标推行机构要根据所获得的信 息，结合自身现状，比对同行优势（最好是量化性优势）， 并具体分析自身的差距及产生原因。这些优势中，管理方 法、工艺控制、操作流程等方面的软件优势，往往通过学 习、改进、吸收等低投入改进便可在短期内获得显著成果 的，属于优质、高效的对标内容，是对标管理的主要针对对 象；而另一部分属于设备、专利、技术等方面的硬件优势， 则需要企业在资金、设备等方面付出较大投入，往往耗时 长、见效慢，须谨慎对待。在对这些优势进行细致分析、讨 论后，划分范围，选定合适企业的优势做法作为对标对象， 树立标杆，并制定明确的量化标杆值作为判定是否达标的标 准。（六）要素分解与措施制定标杆一经制

8、定，应立即着手采用因果分析法（鱼骨图 法），找出影响标杆值的所有因素，并按照影响程度依次排 序，这些与标杆值直接相关的因素称为一级要素。同样，在 一级要素的基础上，对每一个一级要素按照因果分析法可以 找出影响一级要素实现的二级要素。要素细分几个级别不重 要，重要的是最终要细化到可操作层的一个行为或动作。至 此，影响标杆值实现的所有直接和间接因素已经找到，可根 据各个要素制定对应的改进目标和拟采取的改进措施，层层 分解，分别落实。（七）措施的落实与结果反馈措施的制定与落实是对标管理的核心环节，而落实更决 定着对标管理的成败。因此，负责推行对标管理的人员必须 清醒的认识到，只有上一流程制定的改进措

9、施或方法，不折56现代国企研究 2016. 7（下） 论 道 LUN DAO不扣的得以执行，才有可能取得预期结果。措施落实过程中 应遵守以下几点：一是措施的落实必须按照既定要求完整执行，尽量将 措施行为或动作落实到个人或班组；对标机构负责人应详细 告知措施落实主体，本措施改进的目的、改进内容、以及配 套的绩效考核方案，以最大程度的获得落实主体的理解与配 合，达到事半功倍的效果。二是详细记录执行情况与落实结果。措施执行记录是后 期进行绩效考核的基础，是按照PDCA方法分析、总结、提炼 经验的前提，可以有效提高措施改进效率，缩短达标日期， 并为以后对标成果的固化、分享与推广提供可靠的数据支 撑；三

10、是对反馈结果未达预期的措施采用PDCA方法不断进 行改进、完善，直至实现目标。对按照既定措施落实后，反 馈的结果未达到预期目标的措施，重新按照前款“要素分解 与措施制定”环节进行详细分析，重新制定、完善措施方 案，并再次进入“措施执行与结果反馈”环节，直至所有问 题得以圆满解决。四是制定细致的绩效考核方案。对措施的落实情况、 产生的结果及时跟进，为对标改进措施的落实提供制度性保 障，对标管理才能获得持续性动力。缺乏持续动力是推行对 标管理失败的主要因素，许多企业正因为缺乏必要的绩效考 核配套制度，导致对标管理逐渐失去全员参与性和全员创造 性，而最终成为一项运动或沦为一种形式，无法取得实质性 成

11、果。（八）对标成果的固化通过对标管理上述各个阶段的努力，企业已基本取得了 一定的对标成果，而取得这些成果的措施、执行情况记录和配套的激励方法，才是企业真正获得的财富。对标成果的固 化是指将本次对标循环中所积累的企业智慧的结晶、经验的 总结、文化的气息和管理的境界，进行制度化、标准化，使 其融入到企业的正常运行中，并保证后继者能够得以传承和 发扬，而这正是企业软实力产生的重要源泉。对标成果的固化并非是对标管理的结束，它是对标管理 一个PDCA循环中的一次往复，是企业寻求另一个标杆，进行 比、学、赶、超的开始。对标理念只有上升到追求卓越、永 不自满的境界，才是真正掌握了对标管理的实质与精髓，才 能

12、在竞争的激流中勇往直前、不断进步，立于不败之地。三、对标管理推行过程中应注意的几个方面（1）对标管理的实施过程应高效务实、稳步推进、层 层深入，最终实现全方位、深层次、多角度对标，盲目过快 很容易使对标工作流于形式；（2）标杆的选取既要具有一定的前瞻性和先进性，又 要结合企业自身特点，量体裁衣，切忌好高骛远；（3）对标指标的选取在对标推行的初期尽量选用量化 指标，只有目标明确、具体、直观，才能保证实施过程简洁 高效、少走弯路；（4）定时召开对标管理总结例会（最少每季度一次） 是非常必要的，及时了解对标要素指标完成情况，分析、查 找存在问题与差距，及时制定下一步改进措施。（5）对标机构应严格按照

13、对标实施过程中制定的考核 细则，做好月、季、年度监督、考核、兑现工作。参考文献1对标是机械出版社2007年出版的图书，作者：石章强。 2标杆兴国:从对标到创标北京现代出版社 2011.6 出版图书 作者：陈泓冰3对标世界一流企业 2013.8出版图书 作者： 德勤华（作者单位：金堆城钼业股份有限公司）（上接第55页）控，把财务内部控制工作落到实处，使得公司综合实力提 高，在公司系统和地方政府中树立了良好的企业形象。（三）在线监控，推行财务内部控制评价机制内部控制评价是对内部控制执行有效性的检测，通过内 部控制评价，领导层可以全面、清晰地了解内部控制具体薄 弱环节，找到加强内部控制的着力点，普通

14、员工也在参与内 部控制评价的过程中提高对本单位经营管理目标以及内部控 制现状的认识，激发其认真工作的主观能动性。因此，建立 一个合理的财务内部控制评价机制意义重大。财务内部控制 评价机制具体包括财务内部控制评价标准、评价程序和评价 形式等，在这些方面，公司财务内部控制工作小组通过流程 在线监控及时跟踪业务流程的执行效率和效果，纠错纠偏， 对规范规定和钻制度控制的行为坚决予以绩效考核，并致力 研究建立一整套完善的、符合实际的、可操作性强的评价指 标体系，从货币资金控制、固定资产控制、成本费用控制等 进行合理评价，以促进各部门强化内部控制意识，保障财务 内部控制体系在实践中充分发挥作用，增强业务、

15、财务和管 理信息的真实性、完整性。（四）人才孵化，培养高素质财务内部控制队伍县级供电企业同样具有电力企业投资大、设施分散和资 金密集等特点，因此,形成以财务为中心,覆盖生产、经营管理 等各个环节的财务内部控制体系,是电力企业资产安全完整和 会计信息真实可靠的根本保障。这也要求财务内部控制队伍 的成员需要熟悉企业筹资、投资和营运等领域的相关知识， 可以说人的素质决定了财务内部控制的发展水平。而目前，县级供电企业工作经验丰富同时综合业务技能过硬的财务和 审计人才比较缺乏，在这种背景下，员工的教育培训与成长 培养显得更加重要。因此，县级供电企业积极推行培训、考 核、晋升、待遇、发展一体化的人才成长机制建设，培养高 素质财务内部控制队伍成长，具体措施有：开展“学标杆” 交流活动，学习兄弟单位的亮点；培养高素质内部培训讲 师，传授先进知识和工作体会；挖掘有业务专长的人才进行 定向孵化和“传、帮、带”；定期对在岗会计和审计人员重 新进行业务能力考核，鼓励财务人员向复合型财会管理人才 发展。四、结束语综上所述，在充满风险和纷繁复杂的新经济时代，县级 供电企业要想实现“一强三优”现代供电企业的发展目标， 就必须从自身实际情况出发，以制度建设为保障，从人才建 设为根本，以信息系统为依托，不断优化财务内部控制体 系，努力规范企