企业管理培训课件 靠结果生存 三

1、企业管理培训课件 靠结果生存 三本资料由africanzone搜集更多文档请点击 :/ docin /africanzone还要做一件事情，在企业里面什么东西最轻易跳动?_责任。企业中经常出现责任转移的现象。*月度会议讨论销售额下降题目：销售部生产质量出了题目(生产部)采购部原材料出了题目财务部给的预算出了题目预算年初定的。财务部：俄罗斯矿山爆炸，铜涨的特别厉害，降低标准，预算没变。大家哈哈大笑，销售目标没有完成，原来是由于俄罗斯矿山发生了爆炸。我们都没有责任。出现这种情况是由于没有把责任治理好，要锁定责任，直奔结果。第一种情况：一天早晨，一名公司经理，在公司大厅等电梯，碰到下属小王，问小王：

2、销售部要招聘的人招到了吗?答：正在写招聘需求。哎，经理，您可是我们公司的人力资源专家，您可不可以给我点建议。经理回道：我考虑一下，一会儿告诉你。小王问经理之前，招聘工作的责任在小王。经理说了我考虑一下，一会儿告诉你之后，责任就转移在了经理身上。于是，下级向上级下达指令，下属等待。过一会儿，小王找经理：考虑怎么样了?经理上没时间，等下午再告诉你。下午又没有时间，经理让推到第二天上午。第二天上午，小王和经理吵吵，您到是快点儿呀，再不弄就有点儿来不及了。不正确回答题目的方式，导致责任转移。下属在得到回答，剩下要做的事就是等待和检查上级工作。假如小王做错了，经理批评小王。小王振振有辞：你忘了吗?我可是

3、按照您的最高指示执行的。经理很尴尬，这就是责任的转移，责任的错位。于是老板变成了公司最勤奋的员工。人生三大悲剧：炒股，炒成股东。买房，买成房东。老板变成最勤奋的员工。我们的下属比我们更会授权，逆向治理，责任上移。正确做法是不是责任下移。于是出现：老板跑步高层散步中层踱步基层踏地问题目正常吗?关键是不正确回答题目的方式引起的责任转移。下属越来越依靠，责任治理不好，老板就不再会有节假日，不再会有周日。第二种情况：布置工作不清楚，谁应该承担责任。比如说老总让秘书往买一套西装，秘书很快买回来，结果老总不满足，秘书被骂了一顿，心里很窝囊，很委屈，你也没有交代清楚啊，怎么能怨我?这件事上谁应该承担责任?假

4、如你在一家餐厅吃饭，落座，服务员也没问你要吃什么菜，就把杨州炒饭端上来。10分钟后，服务员要你结账，双方吵起来了，谁的责任?肯定是服务员的责任，凭什么你给我上杨州炒饭，你先得问清楚，不能想上什么上什么吧。老板是不是员工的客户，买好了，谁的功劳?没有买对，肯定是秘书的责任。责权利要对等。假如追究领导没有谁清楚的责任，那么所有的事情，都可以回结为老总没有说清楚。这件事可以不可以外包，假如外包的话，承包商不清楚，他要不要问清楚，假如承包商想当然，我们会给他付钱吗?秘书的责任，凭什么让老总来替你背黑锅。谁执行，谁受益，谁应该负责。*在公司中，有一种东西喜欢象猴子一样跳动。为什么猴子喜欢乱跳?每个人本性

5、中始终在重复着一个主题：回避风险。做治理可以改造的是制度，而不是人性，千万不要用人性来对冲制度。所有的执行在治理层面上都可以回结为一点：不能利益你享受，黑锅由我来背。*下属抛猴子的四大尽招：1、提问、回答题目方式不当转移。要么你说，要么我等。2、混淆责任：我我们。3、找理由和借口，推给别人。找客观理由，要不是他要不是4、利用上司的成就感。责任治理法则(西点的猴子治理法)第一个法则：锁定责任，让责任始终在下属肩上。锁定责任的三个要点：1、明确责任，确定责任在哪个下属身上。责任一对一。责任除以二即是零。向谁质询一对一，不要跟我(上级)说团队。2、让承担责任的人清楚结果定义。3、防止责任被变相转移。

6、回避风险存在于每一个人本性当中。我们作为治理者，永远都不能等这件事情执行结束后，再往指责他：你总是推卸责任啊！事前建立起一对一的责任机制，避免事后抱怨，事前就把题目控制好。治理者是做医生还是保健大夫?最好是做保健大夫，不给下属留下推卸责任的机会。*下属试图通过向你提问转移责任时，你可以这样答复：任何时候我和你讨论这样或那样的题目，你的题目都不会变成我的题目。当你的题目变成我的题目，你就成了没有题目的人。我不能帮助一个没有题目的人。你的最重要的职责是解决题目，而不是传递题目，请你相信我，在你和我沟通之后，你的职责是把这个题目解决，而不是传递题目。*海尔：电冰箱仓料库：2945块玻璃、一个纸条、两

7、个编码。谁负责擦，谁负责检查，把责任回位。如何不使责任被变相的转移呢?李嘉诚说：当你提出题目的时候，请你同时提出三个解决方案！当下属提出困难的时候，应当自己先思考。结论：只有把后果和责任始终绑定在下属身上，责任才是真正的责任。第二个法则：责任回位，只做老板该做的事情。老板要懂得授权，这是最重要的一项技能。授权的要点是：1、千万不要一竿子插到底。2、流程化，让员工养成做事流程化的习惯。某公司放宣传片，VCD出现了一些题目，董事长看不过往了，然后三下五除二弄好了，马上就见效了。以后VCD一坏，大家就找董事长，由于老总的执行能力太强，反而导致员工的执行能力不强。次数越多，员工的依靠感越强。伟大的旗帜

8、下，往往是平庸的员工。一个车间主任对员工的工作作了指示，之后老总视察，作了相反的指示，员工辩解是主任让我这样做的。老总斥责你听我的还是听他的。主任返回后训斥员工为什么不按指示办，员工理直气壮地顶撞说老总让这么干的！这样的做法使中层干部在员工眼前没有威信，在老板眼前没有能力。于是中层希看老板的指令失败，发现题目不反馈，一脸虔诚的希看老总往坑里跳。中旭有位 行销顾问，打 行销两年了，想调换一下岗位，找总裁请求，下属的下属问了这样一个题目，总裁回答能不能换系统，我不能决定，找你部分的负责人。中旭的一位讲师，给总裁发短信请求调换岗位，总裁答复找你部分负责人。中旭有一次在深圳搞公然课，助教服分歧体，一些

9、女孩子找总裁请示可不可以这次不穿，总裁答复找会议运营的负责人。这样处理题目看起来效率下降，却树立起了中层的威信。一段时间后，没有人向总裁越位越级请示题目了。没有越位越级请示，没有越级下指令，中层越来越有威信，处理题目的能力也越来越高，总裁越来越轻松。*回答下属的题目：讲解决题目的原则，而不回答行或不行。商场卖衣服，顾客要求跟换，但顾客拿回的衣服牌子摘掉了，还洗了一次。售货员向主治理请示可否跟换，此时，主管说可以和不可以实在都不对。而是告诉处理原则：客户满足，不损害公司利益。中旭有一位客户经理，来了个 向总裁请示，有客户想了解一下我公司的产品，您看推荐哪个产品?总裁指示你了解顾客的需求后推荐咱们

10、的某个产品。出发点：帮客户解决题目。条件：满足客户的需求。让下属把责任变成我(自己)的责任。第三个法则：与下属沟通责任背后的意义查理贝尔：麦当劳有史以来最年轻的掌门人。彼得里奇：澳大利亚麦当劳的奠基人。查理贝尔最早在麦当劳洗手间当清洁工，当时彼得里奇是麦当劳店的负责人。里奇发现妇女们特别喜欢带小孩来店里消费，调研原因，说厕所特别干净，有家的感觉。里奇就向贝尔灌输他从事的工作的意义，并有意培养贝尔。理解了工作背后的意义，就愿意承担责任。要造就有责任感的员工，就要学会和员工沟通责任背后的意义。第四个法则：检查。没有检查，就没有执行力。执行力是检查出来的，没有检查就没有承担责任的员工。中旭：最重要的

11、会议是战略会。其次四周、月度质询会：做检查。不懂得检查下属的工作，就是放弃我们自己的权力。*1995年，巴林银行破产明星交易员：尼尔.里森上世纪90年代初，尼尔.里森一个人创造的利润是团体总利润15% 20%。里森被派到东南亚某国任期权期货分局的经理，原来分局有一个账号，专门用来处理错误交易的。后来总部要求删除这个帐号，联网由总部同一账号来操纵，但里森没有删除该帐号，仍然用来处理错误交易。里森的好友乔治因离婚情绪不好，发生一笔错误交易，如报告到伦敦总部，乔治会被开除，里森将这笔交易记录到这个账号里，平掉了。此后，发生交易所电脑系统瘫痪，交易记录手写，分局损失了100万美元，这是天灾，报告给伦敦

12、总部正常处理就行。但里森为彰显自己的水平，将这笔损失记录在那个账号里，待机平掉，里森看好日经指数攀升，大量购进日经指数期货。1995年1月18日，日本发生神户大地震，日经指数暴跌，损失8.6亿英镑。巴林银行总资产5点几亿，只好公布破产。个人能力超越了监视机制，突显了检查的重要性。今天有人成就你，明天就会有人毁了你。作为公司的治理者就永远记住，永远不要放弃检查的权力，这是你的王牌。关于用人不疑，疑人不用：相信你才会用你，用你是相信你有能力做好，但检查是不相信做的事。检查和信任是两码事。犯了错误，罚员工一万元，公司至少损失十万元。公司比员工承担了更大的风险，谁承担的风险更大，谁更应该控制风险，这就

13、是检查的重要性。我们在企业里做治理，永远的出发点都是不信任，我们只相信事实和数据，不相信信誓旦旦的承诺。越相信谁，越检查谁，越检查谁，越相信谁。人们不会做你希看的，只做你检查的。麦当劳的洗手间每15分钟检查一次。假如取消考试(史、地)，学生就不会努力学习。检查就是制止人性中魔鬼的一面，相当于导弹的制航系统。治理者之间的区别就在于会不会检查，治理者70%的时间要用在检查上。第五个法则：激励。善于激励负责任的员工。西点军校以为，伟大的领导者，就是能激励下属，带领他们到达他们以为不可能达到的地方的领导者！尼采：人的一辈子都在寻找重要感。激励体现领导力，激励能够给我们带来员工自愿的服从和追随。激励要及

14、时。练习海豚表现好立即抚摩，给肉吃，练习效果才好。嗑瓜子为什么嗑瓜子越嗑越兴奋，有成就感，一堆往了皮的瓜子仁反而没有嗑的情绪。中旭培训课上。一位学院烟头没有捻灭，掉在了地毯上，中旭员工不顾烫手立即拣起放在烟灰缸里，晚上，公司开会对该员工进行奖励表彰，这样的东西在任何绩效考核里都体现不出来。*激励员工有两种方法：一、硬激励：给予公道公平的薪酬，推动承担责任的人进化二、软激励：给予尊重和即时激励，让承担责任的人自己进化*真正的激励是：把激励和员工的个人目标相结合！刮发票：税收和消费者的利益结合在了一起。*如何做到员工越自私，企业的结果越好，这是你要思考的。做治理可以改造的是制度，而不是人性。企业家

15、，你自私吗?*真正伟大的企业家都不是把公司的目标变成是自己个人野心，而是把公司愿景变成大家共同追求的目标。第五个法则：培养下属承担责任的能力。*领导者有一项最重要的使命：培养下属。*麦克阿瑟将军曾说过：没有哪种职业对雇佣未受训员工的惩罚在军事领域这么明显，这么无法更改在战场上，最大的本钱是没有正规练习的士兵。商场上：没有受过正规练习的员工，损失订单，得罪顾客，老板知都不知道。员工资产：正张瑞敏：企业里每个人都是钱，要不是资产，就是负债。优质质资产增值负不断淘汰不良资产。美国为什么强大?强大的教育体系世界前10强大学中，美国有8所，前100强大学中美国51所，英国11所，法国7所，日本5所，加拿

16、大4所，中国一所也没有。前500强大学中，美国有158所。*企业里，你唯一可以依靠的就是那些有价值的人才。世界500强企业：70%有自己挂牌大学30%有自己的培训体系*GE(美国通用电气公司)为什么强大。1980年12月CEO韦尔奇向董事会提议，要把克罗顿维尔村建成GE公司自己的培训学院，4500万美元投资，所有的股东都反对，韦尔奇坚持己见。以下数据表明GE建立克罗顿维尔村培训学院的成效：年度收进(亿美元)净利润员工(万)市值19812721644120 20001299127304000(2000年韦尔奇卸任)*世界500强的育人观：IBM：第一份见面礼就是培训。惠普：一旦用你，就一定培养你

17、。迪斯尼：培训从扫地开始。麦当劳：培训就是让员工得到最快的发展。通用GE：最好的员工，最好的培训，最好的待遇。*中国500强：华为、海尔、蒙牛、联想、中信、春兰、GCL、金蝶等，都有自己的培训学院。牛根生：蒙牛创业八年，最累、最重要的事情培训。*优秀的人才是免费的，平庸的员工是昂贵的；打造优秀的人是投资升值容留平庸的人是负债不在你这里平庸第七个法则：淘汰不承担责任的员工淘汰永远是公司打造团队的最后一张王牌。西点毕业生赖斯：在西点的每一天，都象在坐过山车一样，布满着淘汰，毕业率68%，西点的精英是淘汰出来的。*为什么优秀的公司都夸大危机。一亏损，就裁员，目的是紧缩开支并制造危机感。比尔盖茨：微软

18、离破产只有18个月，而且永远只有18个月张瑞敏：战战兢兢如履薄冰居安思危居安思进*企业的冬天来了，员工的冬天还远吗?企业老总，关门不干，钱够花了，员工不尽其然。冬天，对员工的挑战反而更大了，布满危机感。*必须呼唤狼性法则，最基本的贸易原则。追赶，淘汰，迫使员工进化是对员工负责的一种表现。*裁员是领导最不愿意面对的困难。只裁不配做领导者不敢裁不配做领导者*中旭办公室门口挂着总裁的使命：迫使员工进化，员工不进化，公司就会退化。*很多父母在帮助的旗帜下制造着孩子的依靠；很多企业领导在帮助的旗帜下制造着员工的依靠。播种帮助，收获依靠；播种责任，收获独立；播种什么就得到什么。依靠者在制造题目，独立者在解决题目。谁受益，谁负责，谁就获得最大的好处，谁就应承担最大的责任。总