美国商业银行员工绩效管理

1、美国商业银行员工绩效管理今年随着wto过渡期的结束，我国金融市场将全面对外开放。外资银行将依靠其强大的产品创新能力、综合服务能力，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。同业竞争的核心是人才的竞争。如何通过建立科学合理的人力资源管理机制达到“吸引人、培育人、激励人、留住人”的管理目标，是摆在国有商业银行面前的重要课题。绩效管理作为人力资源激励与约束机制的核心内容，是连接人力资源管理各模块工作的枢纽，是构建符合现代商业银行要求的人力资源管理体系的重要部分。笔者通过到美国的培训与考察，对美国商业银行绩效管理的理念和实践进行了深入地研究，对我国国有商业银行今后实施科学的绩效管理进行了

2、有益地探索。美露商业银行绩效管理的特点(一)先进的管理理念美国商业银行非常重视员工个体的绩效管理，因为员工个体绩效是银行绩效得以实现的基础。然而，美国商业银行对员工个体的绩效管理不是简单的绩效考核，仅评估当期的工作业绩，而是通过对人员的有效管理，不断提高员工素质能力，改进未来绩效，确保银行获得持续的竞争力和高绩效。他们认为有效的绩效管理应该做到：一是明确个人工作目标和绩效标准。二是有效连接个人、团队、银行的工作目标。三是促进员工发展。美国商业银行越来越重视员工个人发展，力图通过对人员的培养和发展，更好地吸引、留住银行所需要的优秀人才。只有通过绩效管理加强对员工的培养、指导与管理，不断提升员工的

3、素质能力，提高员工的市场价值和竞争力，帮助员工实现自我价值，才能吸引、保留住银行需要的员工，为银行实现可持续地发展提供人才保障。 (二)标准化的管理流程 美国商业银行都有一套成熟的绩效管理制度和规范的操作流程。一般来讲，绩效管理分为制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段。 l、制定计划阶段。制定计划是绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，以便在考核期内正确地衡量员工的绩效行为。在制定计划阶段，美国商业银行非常重视管理者与员工的沟通，只有通过沟通双方才能更好地了解对方的想法和期望。如美联银行普通银行业务部在制定绩效计划时主要有以下五个步骤：首先，管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想；其次

4、，管理者对员工技能进行评估，找出员工技能方面的主要差距；第三，管理者与员工共同制定个人发展目标和技能提高计划；第四，管理者为员工制定年度工作目标并设定完成期限。最后，形成标准的工作计划和员工发展计划表格，双方签字后提交人力资源部门，作为年末绩效评估的依据。 2、跟踪指导阶段。跟踪指导是在考核期内对员工的工作业绩进行持续地审核与指导，确保按期完成任务。在这个阶段，美国商业银行非常强调直线经理的管理职能，其日常的管理行为主要包括三个方面：一是观察记录，管理者要实时记录员工的工作成果和表现，以及能说明员工绩效结果的典型事例，作为年末绩效评估、反馈面谈的重要依据。二是工作审核，管理者要定期(每月、季度

5、)对员工绩效目标的完成情况进行回顾和审核，以便掌握整体工作进展情况，及时发现工作中存在的问题。三是反馈指导，管理者一旦发现绩效不佳的员工，要及时与其沟通寻找原因，属于技能问题，管理者要提供一对一的辅导和培训，帮助员工尽快提高操作技能，确保按时完成阶段性的工作目标。 3、绩效评估阶段。绩效评估主要是对员工的工作成果和行为表现进行评估，为员工改进未来绩效提供基础信息。通常美国商业银行在绩效评估阶段要进行三项工作：首先是员工自评，员工填写绩效评估表(员工版)，总结、反思自己一年来的工作表现。其次是经理评估，经理根据年初制定的绩效目标对员工实际工作绩效和行为能力进行评估，确定总体绩效等级。如纽约银行将

6、绩效评估结果划为五个等级：1一优秀；2一良好；3一满意；4一较差，即个别方面需要改进；5一不合格，即整体绩效不达标。如果经理将员工的绩效评为优秀或不合格，必须注明具体的行为事例，给予特殊说明。最后是绩效面谈，管理者与员工反馈绩效评估的结果，听取员工的意见，如果双方无异议，在绩效评估表上签字，一式三份，管理者与员工各保存一份，另外一份交人力资源部存档。 绩效评估体现了绩效管理的工作成果，如果缺乏客观性和公正性将会严重影响绩效管理的效果。正如美联银行所认为的“公平地管理人员意味着客观评估每个员工的工作业绩，并给于真诚和直接地反馈。” (三)完善的考核内容 美国商业银行在绩效考核内容的设计上主要遵循

7、“要什么考核什么”的原则，将考核内容与银行发展战略紧密结合，将考核结果与员工的工资、奖金、晋升等决策直接挂钩。通常美国商业银行绩效考核包括两方面内容：一是工作结果，即从公司目标分解得来的个人业绩指标的实现情况；二是素质能力，即从公司文化与价值观转化而来形成的对员工能力素质的评价。针对不同的岗位群，二者在绩效评估中的比重有所不同。如美联银行在对普通银行业务人员的考评中，业绩指标占70，能力指标占30。对于工作成果一般采用量化的衡量指标，在年初设定工作目标时就已经明确；对于素质能力一般采用定性的衡量指标，通过开发素质能力模型来对员工的行为能力进行评价。 花旗银行和美联银行等大型商业银行，都开发了具

8、有本行特色的能力素质模型。美联银行是于三年前开始此项工作的，所有工作均由行内人员完成，其中业务部门负责建立本专业线内岗位群的能力素质指标，人力资源部门提供相应技术指导，最终审核形成该业务线的素质能力模型。如普通银行部针对管理者和普通员工建立了两套能力体系，其中管理者有9项核心能力行为，分别为服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、指导培养他人、跨部门建立合作关系、诚实卓越，针对每项能力行为又划分为3个具体行为，共计27项行为能力指标。一般员工有7项核心能力，即完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队协作、诚实卓越，每项能力也分为3个具体

9、的行为，共计2l项行为能力指标。针对每项行为能力指标，由低到高分为15个等级，每个等级都有相应具体的行为描述。在评估时，可以根据员工的行为表现确定相应的能力等级，l级按1分计算，将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。通过考核行为素质能力，让员工认识到银行不仅关注工作任务的完成情况，还关注在完成任务过程中所表现出的工作态度和工作行为，如价值理念是否符合银行文化要求，专业技术能力、组织领导能力等是否得到改进，鼓励员工在努力工作的同时，注重提高自身素质能力，促进个人未来发展。 (四)扎实的管理基础 美国商业银行实施有效的绩效管理与其拥有扎实的管理基础是分不开的。 1、规范的岗位说明书。美国

10、商业银行岗位设置清晰、岗位分类明确，每个岗位都有规范、细致的岗位说明书，岗位说明书主要包括岗位基本情况(名称、部门、汇报关系、薪酬等级、身份)、岗位使命(目的)、主要职责、任职资格、素质能力五个方面。由于岗位职责是形成岗位关键绩效指标的重要依据，有些银行通过岗位分析不仅形成了明确、具体的岗位职责，还列出了履行每项职责的频度、周期等，如“持续进行”、“每季度进行一次”。在此基础上开发建立的绩效指标与岗位核心工作关联度高、针对性强，能够更加客观地衡量该岗位的工作绩效。同时，岗位说明书还描述了岗位所需要的基本技能和素质要求，为员工根据自己的职业发展目标制定能力改进计划提供了重要信息。2、动态的岗位管

11、理。在美国商业银行，岗位设置和岗位说明书不是一成不变的，而是根据业务发展的变化随时进行调整和更新，以保证岗位体系的科学性和时效性，真正发挥人力资源管理的基础性作用。如纽约银行每年都要根据业务扩展和收缩情况调整岗位设置，尽管考虑到成本问题，对增设岗位持保守态度，但确因业务发展需要也会予以考虑。对于新设的岗位，一般由业务部门初步形成岗位说明书，人力资源经理对岗位的主要职责、任职资格等内容进行审核，之后提交给薪酬管理团队评估确认该岗位的薪酬等级。美国银行对岗位体系也是一年回顾一次，根据需要或在招聘前对相关岗位的岗位说明书进行必要的修改和更新。 3、成熟的目标管理。美国商业银行在制定员工绩效计划时大多

12、采取目标管理的方式。通常，员工年度绩效目标主要来源于两个方面：一是由银行层面工作目标或团队目标分解而来，称为经营性指标，它是构成员工当年绩效目标的主体；二是从个人岗位职责中总结提炼形成的，称为职能性指标，它是对银行层面目标(上级目标)的支持、补充和完善。通过目标分解形成的员工绩效目标与银行战略和当年工作重点紧密结合，能够更好地引导员工关注最重要的工作任务，集中精力完成核心工作，确保团队或银行实现当年的工作目标。 (五)明确的职责划分 美国商业银行认为绩效管理是由直线经理和员工共同完成的工作，人力资源部的职责主要是制定政策流程和提供专业培训。正如美国西海岸银行所描述的“在绩效管理中，直线经理负责

13、帮助员工设定绩效目标和指标，提供辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。人力资源管理者的职责是确保直线经理这样去做。”清晰的职责划分是美国商业银行绩效管理的显著特点。 在美国商业银行绩效管理中，直线经理承担主要的管理职责，具体包括四个方面：一是帮助员工设定绩效目标和衡量标准；二是在考核期内对员工进行持续地辅导与反馈；三是收集员工实际工作中的表现行为和事例，作为绩效评估与面谈的依据；四是进行员工年度考核，提出员工晋升、奖金分配的建议。显然，直线经理做了绩效管理的全部工作，其在绩效管理中的作用可见一斑。通过拜访我们也了解到，美国商业银行直线经理对于人员的管理职责主要体现在绩效管理方面，即通过持续性地反

14、馈与指导，帮助员工改进绩效，确保其完成工作目标。 人力资源管理者在绩效管理中的职责与其他人力资源管理模块相似，主要是建章立制和支持辅导，具体职责为：一是制定绩效管理政策，包括绩效管理的标准流程、考核周期、考评方法、评估等级等，并形成正式的文件和表格；二是建立绩效导向的文化和氛围，在银行内部宣传绩效管理理念，促进各级管理者和员工转变观念，确保绩效管理正确实施；三是为直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导，帮助直线经理更好地完成绩效管理各环节工作。 经过几十年的发展，美国商业银行已经建立了完善的绩效管理制度和流程，形成了高绩效的公司文化，因此人力资源管理者的工作重点体现在为直线经理提供全方位地辅

15、导和培训方面。首先在理念上，人力资源专业人士通过宣传培训，让直线经理充分认识到绩效管理在留住优秀人才、提升银行绩效方面的重要作用，同时也让管理者意识到银行之所以为其付薪，是因为他们履行培养、指导、管理和发展员工的重要职责，使他们从思想上高度重视绩效管理工作。其次在技术方法上，人力资源专业人士通过各种途径向直线经理介绍有关绩效管理涉及的技术和方法，必要时还对直线经理提供一对一的单独培训和辅导，帮助其解决实际管理中的难题。如美国银行，不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、

16、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。 此外，人力资源管理者还有一项重要的职责就是激励直线经理认真落实对员工的反馈与指导工作。美国商业银行认为持续地反馈与指导是帮助员工提高技能、改进绩效最有效的途径，因此非常重视反馈指导工作。但在实际中，直线经理往往因业务繁忙或缺乏奖励而忽视这项工作。为此，美联银行人力资源部在实践中采取了如下解决办法，非常值得我们借鉴：一是说服高管关注并听取业务部门经理关于绩效辅导的工作汇报。人力资源经理建议高管在进行工作视察和听取工作汇报时，通过询问“请谈谈你最近一次对员工进行绩效

17、辅导与反馈的情况”的方式，主动了解业务部门经理在辅导、培养员工方面的做法，使业务部门经理高度重视此项工作，并将此信息层层传递给各级直线经理，最终使每位管理者都能切实做好反馈与指导工作。二是对经理人员的管理能力进行评估。美联银行认为有效的管理者能够持续地提高团队工作绩效，因此团队绩效的改进是衡量管理者管理有效性的关键因素。为此，美联银行开发了员工绩效改进跟踪系统，定期对团队绩效评估结果进行分析。如果团队绩效持续提高，说明直线经理的管理能力较强，反馈指导工作有效；相反，如果绩效差的员工数量逐渐增加，说明直线经理的管理能力存在问题，将会对他进行培训和辅导。如果情况还是没有明显改善，这名经理的职位就难

18、保了。通过绩效改进跟踪系统，不仅激励直线经理认真落实辅导反馈工作，还能及时发现直线经理在管理技能方面的不足，帮助其不断改进。对国有商业银行绩效管理的启示通过对美国商业银行的拜访考察，笔者深深地感到绩效管理在提高个人和银行业绩中的重要作用。同时，也逐渐认识到绩效管理是一个持续地管理过程，融入于员工管理的方方面面，它不仅是人力资源部门的事情，更多地体现在银行高管的重视和直线经理的日常管理之中。当前，国有商业银行正在努力构建以岗位、绩效、薪酬管理为核心的人力资源管理体系，只有充分借鉴国外商业银行的先进理念和实践经验，转变传统观念，提高思想认识，结合本行实际，才能逐步构建起既符合现代商业银行管理要求又具有国有银行特色的人力资源管理制度和文化。就绩效管理体系建设而言，笔者认为美国商业银行绩效管理实践对国有商业银行实施绩效管理有如下三点启示： 一是树立正确的绩效管理理念。绩效管理不是传统的绩效考核，它既重视对员工当期业绩的考核评估，更关注员工素质能力的提升和未来绩效的改进。国有商业银行要进行绩效管理，必须通过大力宣传和培训，在全行树立科学的绩效管理理念，使各级行领导和广大员工能够真正理解绩效管理在银行业绩管理中的重要意义和作用，为实施这项工作