国际市场营销案例美国瑞辉公司

1、管理前线 案例分析浅析美国辉瑞公司进入中国的模式：国际市场营销案例研究之十七说明：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课国际市场营销前沿理论的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之十七，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即a、90以上（优秀）；b、80-90（优良）；c、70-80（良好）；d、60-70（及格）；e、60分以下（不及格）等。主

2、要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否抄袭和剽窃等等，你的评分非常重要，请尊重你的评分，谢谢！请在线留言或者将回馈结果发送给我们：a2009年7月9日本文在分析辉瑞制药公司进入中国的现状及存在的问题的基础上，通过对辉瑞制药公司医药进入中国模式成功运作的经验的借鉴，运用市场营销基本理论和管理理论，对辉瑞制药公司进入中国的的模式进行了探讨分析，同时对辉瑞制药如何进一步加强中国市场的医药营销渠道管理与控制进行了论述，提出了一些改进模式管理的建议与思路。第一部分是导言部分，在这一部分中，先介绍了美国辉瑞公司及其历史、宗旨、价值观念等。第二

3、部分主要是介绍辉瑞制药公司在中国的发展状况，对辉瑞制药公司进入中国的步骤进行分析，对其医药营销渠道的概念、职能及分类进行论述。第三部分对其进入中国模式的优劣分析。第四部分针对辉瑞的优劣分析提出自己的建议。最后一部分是结论，对论文作了总结。一、导言制药业是国际在化得高新技术产业，在以国际最新标准划分的25种产业中，它是国际交易额最大的15种产业之一，其主要产品的药品也是世界贸易增长最快的五类产品之一。改革开放以来，我国制药业有了迅速的发展，据波士顿公司（bcg）预测，到2010年，中国将成为世界第4大药业市场，总销售收入将达到240亿美元。随着国内经济的不断发展和对外开放程度的不断提高，中国巨大

4、的药品消费力越来越引起跨国制药企业的重视。为了进入中国医药市场，国外一些跨国制药企业纷纷到中国直接投资设立生产型子公司甚至是研究开发机构。自1980年日本大冢制药株式会社在中国成立第一家制药合资企业中国大冢制药有限公司以来，我国制药业“三资企业”到目前为止已发展到1790家。世界上最大的25家跨国制药公司已有20家在我国建立三资企辉瑞公司是一家拥有150多年历史的以研发为业。1.1美国辉瑞公司简介 基础的跨国制药公司。辉瑞公司为人类及动物的健康发规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨擘。新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健现、开发、生产和推广各种领先的处方药以

5、及许多世界最驰名的消费产品。新辉瑞是由辉瑞和法玛西亚公司携手创立的一家拥有空前品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。 辉瑞制药有限公司拥有世界上最先进的生产设施和检测技术，其一流的检测分析手段及其完美的质量保障体系，使公司的产品全部达到或超过了中国药典和美国药典标准，且公司产品获准出口日本、澳大利亚、菲律宾及欧洲等地。目前，在中国上市的产品包括：先锋必、舒普深、希舒美，大扶康，络活喜、左洛复、瑞易宁、万艾可、西乐葆、立普妥等。 在2000年6月，辉瑞和华纳兰伯特公司已完成合并，成立了的新辉瑞是 当时美国第一，世界第二大的制药公司，其众多的产品组合、科研开发项目、成熟的非处方药业务，将

6、使新辉瑞公司成为强大的最具竞争力的跨国医药公司。 1.2公司历史 1849年 辉瑞公司生产第一个医学突破性产品-山道年塔糖。1880年 辉瑞公司开始生产柠檬酸，后来它成为公司的主要产品。1882年 辉瑞公司伊利诺州芝加哥市成立了纽约外的第一个据点。 1939年 辉瑞公司成功利用糖发酵生产柠檬酸，被公认为发酵技术之先驱。1950年 辉瑞公司首项发现计划的成果土霉素成为第一个用pfizer公司的标签在美国出售的药物。1951年 辉瑞公司在古巴、英国、印度、墨西哥、波多黎各等地建立了业务。1954年 辉瑞公司将第一个完全合成广谱抗生素-四环素投放市场。1971年 辉瑞公司成立中央研究部，将世界范围的

7、制药、农业、化工研发活动结合在一起。此部后来包括在英国、法国、日本及美国的实验室。1982年 辉瑞公司开始生产全世界销量最大的处方消炎药-吡罗昔康，并且最终成为公司的第一个销售额达十亿美元的产品。1989年 大连辉瑞制药有限公司于建立，是美国辉瑞公司在中国建立的第一个现代化生产基地。1997年 辉瑞公司被财富杂志评为世界上最受钦佩的制药公司，并在1998年保持了这一称号。2000年 辉瑞公司完成与华纳兰伯特公司的合并。2003年 辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞。2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司。1.3辉瑞公司价值观念 为实现辉瑞的目标和完成辉瑞的使命，辉瑞恪守作为

8、辉瑞公司事业成功基础的核心价值观念。 领导人才 辉瑞相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。辉瑞力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。 革新创造 革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。 力争上游 辉瑞为持续提高绩效、认真衡量结果及维护道德观念和尊重他人而懈努力。 尊重他人不辉瑞意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，为辉瑞尊重员工的历史而自豪。 团队精神 辉瑞深知作为一个成功的公司，辉瑞公司必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。 客户至上 辉瑞力求满足客户的需求，并以追求客户满意为服务宗旨。

9、社区精神 辉瑞努力在所在的每一个国家及其社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为辉瑞所在的国家及其社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。 道德观念 辉瑞对自己和他人设定崇高的道德标准，并追求完美的产品及高效的运作程序。 追求品质 辉瑞致力于为全球提供品质卓越的医疗保健。辉瑞的业务行为和运作程序都是以获得高品质为目的，超越患者、客户、员工、投资者、商业伙伴和政府官员的期望。对每一件事，辉瑞追求品质的热忱永无止境。 二、辉瑞在中国二十世纪80年代，伴随着中国改革的发展，辉瑞进入到中国市场，从此开始了长期投身于中国医药卫生事业发展的历程。辉瑞在中国的业务包括人用药品、胶囊、以

10、及动物保健三大领域。 辉瑞一直致力于推动中国人民健康事业的发展，不断引进、生产和推广创新药品，为提高中国人民的医疗保健水平努力。与众不同的是，辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。凭借无与伦比的药品组合，辉瑞在心血管科、内分泌科、呼吸系统和感染性疾病、精神科、关节炎和其它炎症、泌尿科、癌症、眼科疾病和其他许多医学领域均保持领先水平,这也使我们的产品在中国市场的占有率能长期居于所有外资制药企业之首。 辉瑞在各级政府、社会各界的广泛支持下，在中国的制药业务得到迅速发展，各项目累计投资总额超过5亿美元，成为在华投资最大的外资制药企业之一。辉瑞先后在大连、苏州、无锡投资建立了符合国际领先标准的

11、现代化制药生产设施。其中，大连工厂是国内首家获得政府颁发的0001号gmp认证证书的工厂。作为辉瑞全球生产集团的一部分，辉瑞在中国的每个工厂都致力于生产高质量的创新药品，认真遵循“追求品质”这一重要的价值观念，使每一个产品都符合世界先进的药品质量标准。同时，不断改进和创新、努力降低生产成本、创造并保持其在本行业内最优异的环保、健康和安全方面的业绩。 辉瑞在中国所取得的成就使辉瑞坚定了在中国长期发展的信心。辉瑞于1997年在北京成立管理中心，并相继在国内各大中城市建立了多个办事机构。 北京，2003年4月16日，辉瑞制药有限公司宣布，随着在全球范围内辉瑞并购法玛西亚活动的完成，新辉瑞在中国的组织

12、架构也已完成。这项合并将使新的辉瑞中国成为中国医药市场上领先的处方药制药公司。目前，合并后的公司在中国大连、苏州、无锡拥有符合gmp标准的现代化制药生产设施，其中，辉瑞大连工厂在1997年率先在中国获得第一个gmp认证证书（no. 0001）。辉瑞在中国的各个项目累计投资总额超过5亿美元。新的辉瑞公司目前在中国上市了40多种创新医药产品。这些相互补充的产品组合在心血管科、内分泌科、神经科、感染性疾病、关节炎和炎症、泌尿科、眼科和肿瘤科治疗领域占据主导地位。 2004年，又在上海成立辉瑞投资有限公司暨辉瑞中国地区总部，这体现了中国在辉瑞全球战略中的重要位置。未来五年中，辉瑞计划在中国上市15个创

13、新药品，为过去五年间的三倍，这无疑将更好地服务中国患者，贡献社会。 2.1辉瑞制药进入中国的步骤自20世纪80年代进入中国以来 辉瑞始终承诺并致力于参与促进中国经济繁荣发展和提高人民健康水平 辉瑞通过不断引进创新药物 开展面向医务工作者和患者的疾病控制专业培训 健康意识普及教育等活动 积极参与支持各项社会公益事业 全力支持促进中国卫生健康事业的深入发展 1989 年 辉瑞在大连建立现代化的工厂 1997 年，为实现在中国的长期发展, 辉瑞于在北京成立了管理中心 2004 年 辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司 2005 年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体 辉瑞于在上海

14、成立了辉瑞中国研发中心 该中心拥有近200 名辉瑞员工 他们为辉瑞全球范围内的研发工作提供各项支持 目前 辉瑞中国共有约2,500名员工 业务范围涵盖全国160多个主要城市 辉瑞在大连 苏州和无锡拥有4个现代化制药厂 其中辉瑞大连工厂是国内首家获得gmp认证的制药厂 辉瑞也是在华投资最大的跨国制药企业之一 累计投资额已超过5亿美元 辉瑞以其无与伦比的产品组合在心血管 内分泌 中枢神经 关节炎 抗感染 泌尿男科 眼科和抗肿瘤等治疗领域保持世界领先地位 辉瑞中国不断引进 生产和推广世界领先的创新药品以造福广大患者 辉瑞所有引进中国的创新药品均与全球保持同步 迄今辉瑞已在中国上市了40余种创新药品

15、其中8种药品全球年销量超过10亿美元 它们分别是：立普妥 络活喜 西乐葆 万艾可 大扶康 希舒美 健豪宁和左洛复 辉瑞计划到2012年 在中国市场再上市13个新产品 辉瑞中国一直积极承担企业社会责任 履行企业公民义务 在经营活动中严格认真遵守商业法规和商业道德 同时 辉瑞与政府 医疗机构 医生和社区合作 积极支持艾滋病 高血压 关节炎和男性性功能障碍 精神卫生等疾病方面的教育活动 近年来 在政府的支持和指导下 辉瑞通过与世界健康基金会 家庭健康国际 美国癌症协会 亚洲基金会 中华健康快车基金会等合作共同开展了多个健康援助和培训项目 这些项目涵盖了艾滋病防控教育 医院领导人才培训 护士护理培训

16、新型农村合作医疗试点 妇女卫生健康意识教育 贫困地区眼科医生专业培训及免费为白内障患者进行复明手术 社区高血压等慢性疾病管理和戒烟宣传等内容 从2006年开始 在广大发展中国家中广受赞誉的辉瑞全球志愿者项目进入中国 通过该项目 辉瑞的员工将志愿参与支持非政府组织开展抗击艾滋病的活动并贡献其专业技能 辉瑞还与中国红十字会总会和中华慈善总会在扶贫救灾方面保持着经常性的合作 为遭受自然灾害和公共健康危机的地区提供捐款和医疗产品 此外我们还积极参与了许多针对贫困地区开展的扶贫项目 2.2辉瑞制药进入中国的模式医药行业是仅次于信息产业的高增长， 高利润行业。1998-2000 年的三年，全球医药市场平均

17、增长速度为8%。1998 年， 全球药品销售额为3010 亿美金.99 年全美排名前十位的制药公司市值平均增长46%0 97-99 年， 中国医药市场平均增长为 18%。 市场规模巨大， 其中处方药为850 亿， otc 市场 150 亿，中药市场 130 亿。 医药产业具有巨大的市场空间和增长潜力， 是二十一世纪的朝阳产业， 具有较大的研究价值。在医药行业,世界排名前20的医药跨国集团都已在中国投资。随着1980年5月中国第一个医药合资企业中国大冢制药有限公司在天津成立,20年间三资企业蓬勃发展，截止到2002年批准2159家(包括港澳台资729家)，成为医药经济一个新的增长点和医药行业发展

18、的重要力量，跨国医药公司在中国医药市场上的份额越来越大。而中国加入wto和中国法律法规的完善必将为跨国医药公司投资中国提供新的空间。所以我们有必要研究跨国医药公司在中国的发展趋势，来指导政府和企业积极采取应对措施，另一方面，中国医药企业也要学会借鉴跨国医药公司在中国经营的经验，积极走向世界。为了研究辉瑞制药公司进入中国的模式以及其在中国的发展情况，我们有必要先研究下国际主要跨国医药公司的发展状况。2.3国际主要跨国医药公司主体在全球的发展状况 自 90 年代以来， 大规模医药研究开发投资已产生了一系列新产品， 全球医药市场呈现出前所未有的光明前景.1999- 2002 年的五年间， 医药市场的

19、平均增长率达7.8%, 98 年药品销售为 3010 亿美元，2002 年全世界药品按出厂价计， 可达 4060 亿美元。 在世界十个主要的药品市场中， 心血管药物份额最大， 占 13.5%， 其次是消化道及代谢药物， 占 10.5%， 中枢神经药物占 9.9%。 在这三大类药品是史克、 葛兰素、默克、 拜耳等公司的主要利润来源。排名前十位的美国制药企业股票市值平均增长为 46%， 欧洲前十位制药企业增长率为 21%。 世界畅销药物的前十名单位销售额均在 150 亿美元以上。由于市场的激烈竞争和新药开发费用的日益高昂， 世界制药业掀起了一股购并热潮，十数年前， 瑞士诺华与三德士以 270 亿美

20、元合并为当时最大的公司。1998年阿斯特拉公司与捷利康公司合并， 成为全球第三大制药公司。 在辉瑞公司以754 亿美金收购沃纳兰博公司成为全球最大公司的数月后， 史克必成与葛兰素以1320 亿美元宣布合并， 成为当时的世界第一。2000年 辉瑞公司完成与华纳兰伯特公司的合并。2003年 辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞。2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司，成为当今全球制药行业当之无愧的第一。简而言之， 跨国医药企业在20世纪的发展可概括为， 新产品带来巨额利润， 兼并重组产生了无数巨头。2.4国际主要跨国医药公司在中国的发展销售及市场方面自1981 年至 1995 年

21、， 跨国医药企业经历了迅速发展的黄金时期， 短短十五年间， 先后有 1000 多家企业在国家优惠政策的吸引下， 纷纷在华设立了合资企业， 这些企业在中国的销售额从最初的数百万元迅速上升到几千万元， 现排名前三十位的合资企业销售均在亿元以上。1998 年， 有三家合资企业进入全国销售前 15 名: 西安杨森， 排名第 6, 销售 18.67 亿元; 中美史克， 排名第8， 销售 11.7 亿元; 上海施贵宝， 排名第 12， 销售8.8 亿元。 未进入销售前30名的拜耳、 默沙东，98 年的销售额分别为 3.5 亿元、3 亿元。在投资领域， 截止1999 年， 跨国公司总的投资额己突破40 亿美

22、金， 其中中美史克及史克必成共在天津投资3600 万美金， 辉瑞在大连前后共投入 7300万美金， 拜耳在北京的合资厂投入 4500 万美元， 葛兰素公司先后在重庆、 苏州共投入4000 多万美元. 效益最好的西安杨森公司在华的投资金额为 350 万美元。跨国公司经过近二十年的努力， 不仅在中国的医药市场上取得了一定的销售业绩， 而且在专业领域凭其本身的技术、 管理及营销的优势， 开始显现出明显的竞争优势， 并占有了领先的市场份额。 其中， 一部份公司凭借新产品、 新技术的优势取得了市场领导者的地位， 如葛兰素公司 99 年上市治疗肝炎的贺普丁， 在不到两年的时间内， 已成为肝病治疗药物的第一

23、品牌， 年销售额突破2 亿元。 拜耳公司 % 年底上市的拜糖平， 经过四年的努力， 市场占有率已近30%， 年销售额达 2.5 亿元。 此外， 另一部份知名公司凭借公司的规模优势和在市场营销方面的实力， 率先抢占了中国 otc 市场的相当份额。 虽然这些公司在国内营销的产品在国外己应用几十年， 缺少相当的技术含量， 但是， 它们把产品定位在需求大的细分市场， 而且价格能适应中国人的购买力， 因此， 在中国的发展超过了走专业道路的公司。 众所周知， ppa 事件使中美史克损失了5 个亿的市场。 西安杨森的吗叮琳销售额达 5.6 亿， 占市场的23%， 达克宁霜的销售额为 3.7 亿元， 占市场份

24、额为 11%. 在中国近 100 亿元的药品销售额中，三资企业生产的药品占35%的市场份额。跨国公司不仅在部份细分市场取得了成功， 而且逐步向其它领域推进。 大多数跨国公司在进入中国的头几年， 销售的一般是进入产品成熟期或衰退期的产品， 随着合资企业的兴建和运作成功， 许多在国外上市不久处于上升期的产品也陆续进入中国， 跨国公司对市场渗透的广度和深度进一步扩大和加强. 以西安杨森为例。1991 年， 西安杨森仅有吗叮琳， 达克宁箱、 西比灵、 息斯敏、易蒙停等五个在国外几近淘汰的药物。 到 1999 年， 这个以精选品种著称的公司在中国上市并推广成功的品种已超过 10 个。 处方药销量排名全球

25、第一的默沙东公司亦积极将最新的产品推向中国市场。 全球第一个 cox 11抑制剂万络在美国上市不到两年， 就已成功的中国二十五个城市上市。随着跨国公司业务在中国的发展， 其销售管理队伍亦日渐发展和成熟。 大多数跨国公司进入中国之初是以设立办事处的形式开展业务， 整个公司的人员在几十人左右， 在国内招聘的员工一般从事销售和市场较低职位的工作， 中层管理人员均为香港人或新加坡人， 高层管理人员由母公司直接派遣. 随着合资企业的建立和业务的发展， 各公司的人员得到迅速扩充， 中国员工不仅可以从事销售、 市场的工作， 亦可得到生产、 财务、 培训、 技术等职位， 同时， 各公司的中层管理人员也全部变成

26、本国人， 许多公司的高层中国人也逐步增多， 以中美史克为例， 史克最初员工不过一百余人， 现己超过一千人， 公司销售、 市场、 人事等总监亦全由中国人担任。 像拜耳这样保守的公司， 在 99 年也出现了一位中国籍的商务总监。 各大公司在人力资源的本地化方面， 正在逐步摸索前进。文化融合方面跨国公司要立足于中国长期发展， 必须理解并接纳中国文化， 同时也被中国人所认同。这种文化的互相融合可以从三个方面来分析， 第一是政府的认同，第二是市场及社会的认同， 第三是公司内部员工在价值观及行为方式的彼此认同。首先， 许多外资企业是在改革开放之初踏入国门的， 进入之初已受到政府的欢迎并得到相当的政策优惠。

27、 为了避免不熟悉环境而带来巨大的麻烦，90%以上的外企选择了合资的方式， 从而缓解了与政府、 主管部门及当地市场的冲突。 在过去的二十年里， 不少公司设立了专门的公共事务部门， 致力于发展与政府的关系， 并利用这种良好的社会关系， 推动公司业务的发展。跨国公司在中国经过近二十年来的发展， 不仅为中国做出了贡献， 而且自身在销售、 市场、 人力资源、 管理及与政府、 社会的关系上都得到了发展， 许多公司也逐步创立了东西方融合的企业文化。2.5进入模式的理论分析进入模式是跨国公司市场进入战略的基石， 也是影响外国直接投资在东道国的溢出效应、 当地竞争以及当地的市场结构的重要因素。国际进入模式是跨国

28、公司国外经营的一种制度安排， 进入模式是跨国公司市场进入战略的基石， 不同的进入模式代表了跨国公司的不同程度的控制、 参与和风险水平。进入模式的选择是跨国公司最重要的战略决策之一， 它直接影响着跨国公司在一国市场所有的未来决策与经营。 同时， 跨国公司的进入模式也影响外国直接投资在东道国的溢出效应、当地竞争以及当地的市场结构。 跨国公司进入模式选择涉及的影响变量很多， 也很复杂， 因此， 在分析跨国公司进入中国市场的模式之前， 论文首先对目前有关跨国公司进入模式的理论与模型进行探讨。 2.5.1跨国公司进入模式及影响因素 跨国公司最常见的进入模式有四种： 出口、 许可证、 合资企业、 独资企业

29、。 从跨国公司进入中国的实践经验看， 还包括合作企业、 合作勘探、 合作开发等几种辅助形式。每一种进入模式所涉及资源投入、 风险、 控制以及灵活性的程度也不同， 一般来说， 独资企业方式涉及的资源投入多、 风险较大而且灵活性低， 但是控制程度高； 出口、许可证等非股权进入模式涉及的资源投入少、 风险少而且灵活性大， 但是控制程度低； 合资企业则在资源投入、 风险以及控制程度等方面处于独自其业余非股权方式之间。 从已有的研究成果看， 跨国公司进入模式的决定和影响因素主要有两种理论： 一为交易成本论， 该理论描述了跨国公司的跨国界活动的理性行为， 认为在商品生产到消费的价值增值链的每个环节，跨国公

30、司都会以成本最小化作为其追逐的主要目标。 为了尽可能的降低交易成本， 跨国公司会努力将尽量将交易转移到公司内部。 当然， 选择怎样的进入模式在这时就在很大程度上决定与跨国公司自身的发展和战略安排。因此， 交易成本论强调了特定公司变量的重要性， 并且被广泛的用来解释美国公司如何在外国市场上进入和运作。 第二种理论就是获得广泛认同的邓宁的生产折衷理论。 该理论认为，跨国公司对一个目标市场进入模式的选择主要受三个因素的影响： 公司的所有权优势， 市场的区位优势， 以及公司内部交易的内部化优势。区位优势包括东道国的国家风险和跨国公司做出区位选择时对东道国的熟悉程度，所有权优势和内部化优势则主要关注特定

31、产业和特定公司的相关变量。 当企业只有所有权优势时，将选择许可证;当企业既有所有权优势又有内部化优势时，将选择出口;只有当企业同时具备上述 3 种优势时，才选择对外直接投资。 近年来， 许多西方学者基于交易成本理论、 折衷理论以及国际化理论进一步丰富了影响跨国公司国际进入模式选择的理论分析， 提出了许多影响跨国公司国外进入模式选择的因素或变量，这些变量基本上可以归为两大类， 既影响跨国公司进入模式选择的环境变量与交易变量。到二十世纪九十年代， w. chan kim 和 peter hwang 又将跨国公司全球战略变量纳入进入模式选择的理论分析，并提出了进入模式选择的综合分析框架。（一） 环境

32、变量 1， 国别风险 是指不同国家投资环境或经营环境中蕴含的风险，当一国的投资与经营风险较高时，跨国公司就会通过选择资源投入较少的进入模式来降低风险暴露。 2， 地区间差异 是指东道国与母国之间在社会制度方面的差异以及文化距离。当这种地区间的差异较大时，跨国公司一般会选择灵活性较大、 资源投入较少的进入模式来降低由社会文化制度差异带来的不确定性。 3， 需求的不确定性 当东道国对跨国公司产品的未来市场需求不确定时，跨国公司也会采用资源投资较少的进入模式来增强其在未来市场形势不妙是及时推出当地市场的灵活性。 4， 竞争的强度 当东道国市场竞争激烈时，企业的利润率通常较低，因此，跨国公司会低调进入

33、，选择较少投入资源的进入模式。 （二） 交易变量 1， 公司特有 know-how 的价值 公司特有的 know-how 是指特定公司拥有产权的知识，也通常是跨国公司获取准租金或高额垄断利润的源泉。 因此， 跨国公司十分重视对其 know-how 的控制，否则，公司特有 know-how 的扩散会直接瓦解跨国公司的竞争优势与盈利能力。所以， 从其特know-how 获取的准租金流愈大， 跨国公司就与倾向选择控制性强的进入模式。 2， 公司 know-how 的隐性成分 隐性的 know-how 是指无法用文字或数码表达的知识，它们不能体现在资本品、 设备等实物之中， 但又为有效地利用资本品、

34、设备等所必需。 而且内部化是保护、 转让和使用隐性知识的最佳方式， 因此， 公司特有的know-how 隐性成分越高，跨国公司就越倾向于控制程度高的进入模式。 （三） 全球战略变量 1， 全球集中度 随着经济全球化，越来越多的产业演变为全球性产业而且市场与生产也更加集中，成为全球寡头垄断行业。 在这些全球性产业， 跨国公司在一国经营中采取的行动会直接或间接地影响其在其他国家市场的经营活动。 因此， 跨国公司为实现其公司整体战略目标及其整体利益的最大化，必然对于其在任何国家的经营活动都实施高度控制，从而采取控制性强的进入模式。 2， 全球协同效率 全球协同效率来自跨国公司分布在世界各地的经营业务

35、单位共享或共同使用公司的核心要素，这些要素包括研究与开发、 营销和制造能力等。 全球协同效率只有通过垂直控制或内部化才能得以实现。 因此， 在其他条件相同的情况下，当分布在世界各地的经营单位之间存在巨大的潜在的全球协同效率时，跨国公司通常要求对其海外经营实施有效控制。 3， 全球战略动机 是指跨国公司为追求公司整体效率的最大化而实施公司整体战略目标的动机。跨国公司进入一国市场往往不是仅仅基于一时一地竞争的考虑 ，而经常是跨国公司全球战略的有机部分。 例如， 跨国公司进入一国市场的战略动机可能是为其未来的全球扩张建立一个前哨基地， 或者建立全球筹供基地， 或者是为了攻击其潜在的或现实的竞争对手。

36、因此， 当进入一国市场是基于公司的全球战略动机或构成公司全球战略的有机组成部分时， 跨国公司在进入模式选择中一般倾向控制程度高的进入模式。 上面说明的跨国公司进入模式选择的综合分析框架， 比较全面具体地阐明了影响国际进入模式选择的影响因素， 特别是全球战略变量的纳入， 使得跨国公司进入模式理论更加丰富和完善了。但是， 这一理论框架也存在着自身的缺陷， 首先， 它基本上是一个静态模型， 没有考虑到时间变量； 其次， 该理论忽略了东道国政府在跨国公司进入模式方面的限制性政策。 从本质上讲，跨国公司在任何一个具体国家市场的国际经营扩张都是一个渐进的过程。在特定国家环境中制约跨国公司经营扩张的一个重要

37、障碍就是缺乏对该国特定环境的了解，而这一障碍将随着公司在当地经营中对当地知识与经验的积累逐步消除。特别是在一个不断变化的、复杂的不确定的经营环境中， 跨国公司在当地的投资与经营扩张在很大程度上取决于其在该环境中积累的当地知识与经验。 随着跨国公司对东道国特有的政治、 经济、 社会与文化环境知识的积累、经营经验的日益丰富及适应能力的增强， 投资风险和不确定性也相应地不断降低，影响跨国公司进入模式选择的因素的性质及影响程度也随之发生相应的变化，进而影响跨国公司进入模式的决策。 跨国公司通过权衡各种决策变量确定在特定环境中的最佳进入模式，对于跨国公司而言，这种最佳的进入模式是风险最低收益最大的进入模

38、式， 是跨国公司所希望采取的一种理想的进入模式， 但这并非是实际可行的进入方式。 因为在现实中， 跨国公司进入特定国家市场的模式并非完全取决于其自身的选择，还取决于跨国公司与东道国的相对谈判实力， 特别是受制于东道国的限制性政策。 特别是在考察跨国公司进入中国市场的进入模式时，必须充分考虑政府的限制性政策的影响。 2.6跨国公司最常见的进入模式分析（1）常见模式一、 绿地投资：即在东道国新创企业，是指跨国公司等国际投资主体在东道国境内依照东道国的法律设立全部或部分资产所有权归外国投资者所有的企业。突出优点：投资者能在较大程度上把握其风险性，并能在较大程度上掌握项目策划各个方面的主动性；突出缺点

39、：需要大量的筹建工作，建设周期长、速度慢、灵活性差，因而整体投资风险较大； 二、跨国并购：指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道，并依照东道国的法律取得东道国现有企业的全部或部分资产所有权的行为。突出优点：1资产获取迅速，市场进入方便灵活；2廉价获得资产；3便于扩大经营范围，实现多角化经营；4获得被收购企业的市场份额，减少竞争。突出缺点：1价值评估存在一定困难；2原有契约及传统关系的束缚；3企业规模和地点上的制约4文化上的差异容易导致较高的失败率。（2）并购方式和绿地投资方式的选择跨国公司在对这两种方式做出选择时，不仅要考虑这两种方式本身的特点，还必须结合公司的内在因素和外部环境因素。

40、内在因素包括：1）技术等企业专有资源的状况一般来说，拥有最新技术、知名商标等重要企业专有资源的跨国公司，从节省交易费用、防止垄断优势丧失的角度出发，更多的选择绿地投资。2）跨国经营的经验积累较少的企业偏向以并购方式进行对外直接投资，因风险和不确定性较小3）经营战略和竞争战略采取混合多元化战略的跨国公司，为了使其产品多样化和经营地域多样化，往往采取并购方式，以便迅速进入目标市场，占取市场份额。4）企业的成长性新兴的、成长迅速的倾向于采取并购方式。 外部环境因素对选择的影响，这些环境因素主要有：1）东道国对外国并购行为的管制因绿地投资是新创企业，意味着东道国资产存量的增加，能为其经济发展带来新的增

41、长点；而并购只是实现资产产权的转移，故东道国一般比较欢迎绿地投资而限制并购。2）东道国的经济发展水平和工业化程度一般跨国公司在经济发展水平和工业化程度高的国家多采取并购方式，而在低的国家倾向于绿地投资。3）目标市场和母国市场的增长率在增长较快的目标市场上，为迅速抢占市场往往采取并购方式；同样，若母国市场快速增长使该国管理人员和技术人员缺乏也采取并购方式以便节省人力资源。2.7辉瑞的进入模式从以上分析以及辉瑞制药的发展历史可知，辉瑞制药进入中国采取的是绿地投资与跨国并购并行的模式。同时，辉瑞制药也采取了本地化战略，尤其是人力资源本土化，以及在华设立研发机构进行新药品的研究与开发（r&d）等。19

42、89 年 辉瑞在大连建立现代化的工厂 这是采取绿地投资的模式。1997 年，为实现在中国的长期发展, 辉瑞于在北京成立了管理中心 这是辉瑞进行本地化进程的重要举措。2004 年 辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司 这将进一步促进与加快辉瑞制药的本地化进程与辉瑞制药的发展。2005 年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体 辉瑞在上海成立了辉瑞中国研发中心 这是辉瑞制药人才资源本土化的具体体现。同时，面对日益激烈的药品销售竞争，美国辉瑞制药公司近日宣布了一系列重组计划，力图实现公司近期和长期收入最大化的目标。辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫金德勒说：“商业环境正在发生着深刻的变

43、化，面对重大挑战，我们必须从根本上改变经营公司的方法，抓住市场中各种吸引人的机会。”辉瑞公司的主要做法如下：一，采取措施，努力实现公司短期和长期收入增长最大化目标。首先，辉瑞公司计划通过品牌销售、独特的优惠促销和新药宣传等不同手段，实现在线资产和新产品收入最大化的目标。为此，辉瑞公司将通过改变与顾客的沟通方法等手段使所生产的药品更具价值。其次，为确保公司未来收入同样能够实现最大化增长，辉瑞公司采取措施确保更迅捷地向市场投入价值更高的产品，包括增大对疫苗和抗体等发展前途特别看好的生物治疗药物的研发投入；大刀阔斧精简研发部门的组织结构，切实提高员工的工作责任心、灵活性、创新能力和企业管理水平；大力

44、加强业务开发，不断推出新药及相关产品和服务，确保公司中长期收入增长后劲等。 二，精兵简政，建立规模较小、更为灵活的成本基础。首先，通过合理化改革研发和生产部门、精简组织结构、裁减员工人数、增加外包和降低采购费用等手段，大幅降低公司成本。同时，将节省的费用投放到更为增值的业务上，如研发、业务开拓、新兴市场以及新的营销手段等。辉瑞公司目前在全世界拥有员工10.4 万，根据计划，2008年底前将裁员1万，占公司全球员工总数的近10%，同时还将关闭两家工厂和3个研究中心，预计2008年底前可望节省成本15亿至20亿美元。对所有受影响的员工，辉瑞公司将提供支持和补偿，并与当地社区一起进行妥善安置。 三，

45、职能归口，缩小业务部门规模，使其兼具小公司的创新精神和大公司的规模和资源优势，促进新药研发和生产。首先，重组公司在美国的运营企业，将其分为4个业务部门，各设总经理一职，直接负责部门的盈亏。同时，另设客户支持部门，专司医疗保健计划事宜。其次，简化研发机构，提高工作效率。主要是将分散的治疗领域的研究小组统一集中在几个地方，每个治疗领域只设1名负责人，赋予其更大的责权，包括资源决策权。四，与客户、病人、医生以及其他合作方进行积极的、有意义的接触，为他们提供价值更高的产品。首先，尝试药品投放市场的新方法，寻求新的更为有效的与医生和病人沟通的方法，使购药人更早介入开发过程，加强他们与学术和其他研究机构的

46、合作。其次，在医疗保险和产品管理方面提出建设性意见，寻求共赢，而非只顾自己的利益，从而树立公司负责任的良好形象。 五，将公司建成理想的工作场所。通过削减中层管理层级，取消没有必要的委员会和职能交叉部门，扩大管理人员的控制面，缩小经理与员工及客户之间的距离，职责分明。领导层的工作重点是给予员工更大的授权，培养他们的能力，发挥他们的聪明才智，让他们担负起更大的责任。医药产品和服务涉及千家万户的切身利益，不断满足公众的医疗需求是制药企业发展的基础。为了确保将来在竞争中胜出，辉瑞公司的经营管理方式将适应市场需求，不断进行调整。 三、辉瑞制药进驻模式的优劣分析3.1优势分析：3.1.1组织结构的构建大多

47、数公司的结构按职能进行划分。 在销售方面， 先将全国划分数个不同的大区， 各大区内再按城市划分为不同地区。 产品系列多的公司， 在每个大区内存在不同的产品组。受组织结构扁平化趋势的影响， 从总经理到最基层员工不超过四级。 这种结构， 有利于公司信息的沟通和传递。 这种职能制的组织结构设置遇到的最大问题就是部门间的沟通和协调. 在各个制药公司， 最需要沟通而又最易发生冲突的部门是市场部和销售部.这种职能制组织结构的另一弱点是环境应变力差， 一些需要各部门协调解决的问题耗时较长. 如新产品上市， 这一需公司公共关系部、 医学部、 市场部、 销售部共同策划的项目， 在大多数公司需花3-5 年的时间。

48、3.1.2 公司文化的培育企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域， 对公司的经营决策有明显影响。 从一开始就将公司的文化建设提到战略高度的公司有杨森公司， 提倡“积极进取、 团队合作” 的精神， 员工视企业为家庭， 愿意长时间服务于公司，并竭尽全力为公司做贡献。 企业文化建设的另一典范是杭州默沙东公司， 虽然公司员工流失率高， 但公司有明确的价值观、 商业准则、 销售准则、 新员工在培训后， 能很快融入公司文化。 默沙东的销售风格长期保持一致性。 另一些单纯重视业绩， 忽视员工的心理需求， 不重视员工稳定性的公司， 如罗氏、 葛兰素等公司， 仅取得短期业绩增长。三资企业在企业文化建设上需注意

49、的是要将母公司的文化同中国的文化相融合， 利用企业文化推动企业在中国的发展。3.1.3 管理的规范三资企业承袭了母公司的管理体制， 在整个管理体系及计划组织、 控制、激励等方面都有严格的规范。 在实际运行中依照规则办事而不是看关系。 这和人际关系复杂的国内公司相比具有明显的优势。在人力资源管理方面， 三资企业有规范的人力资源政策和程序。 人力资源部门通过招聘、 面试、 测试、 培训、 提升、 调动、 奖罚， 使企业能选拔到优秀的人才。 从人员结构看， 在这些公司中，90%以上为大学文化程度， 平均年龄在30 岁以下。 这样的人员结构具有较高的专业水准， 又容易接受新的信息，易于公司培养。值得一

50、提的是， 三资企业的培训是国内公司无可比拟的。 各公司不仅有新员工培训， 更有针对各级管理层的业务技能、 管理技能培训， 大大小小的培训既提高了员工的专业技能， 又促进了员工对公司文化的认同。三资企业人力资源管理不可避免地有以下缺撼。 其一， 聘用制和高工作压力使员工缺乏安全感， 基层员工跳槽频繁。 其二， 公司结构精简， 员工升迁机会较少。3.1.4 市场营销队伍的架构平均来讲， 营销人员占三资企业总人数的 70%以上。 宠大的高素质销售队伍， 统一的市场策略， 优质的产品， 强有力的促销推广， 协调一致的分销渠道， 是三资企业取得市场成功的法宝。 默沙东公司在推出它的改进产品抗高血压药海捷

51、亚之前， 向全国各级医生发了 3000 份问卷进行市场调查， 根据市场调查的结果， 公司将产品定位在 “快速、 强效的降高血压药” 上。 在产品正式上市之前， 公司又邀请国外专家在全国八大城市进行巡回演讲， 以改变医生观念， 传递强烈产品信息， 一系列规范的市场推广活动， 使产品上市半年内， 就占领了此类合资药品十分之一的市场。高度统一的营销策略与推广方式对于获得全局的胜利至关重要， 但一旦失误， 就会全盘背输。 如拜耳公司推出的非凿体抗炎药优妥胶囊， 由于定位不明，上市两年来， 几乎没有市场。原则性与灵活性有时不可得兼。 对于中国这样一个经济发展不平衡， 各地存在地方保护的市场。 过于僵化的

52、销售政策往往行不通， 在经济欠发达的西部市场， 合资企业药品的市场份额始终难以扩大。3.1.5 母公司支持大多数三资企业由于有母公司做后盾， 拥有国内企业不可比拟的资金实力， 先进的生产作业系统， 而且可以从母公司直接引进国外的先进产品， 省去了研究、 开发的大笔费用。 在信息系统方面， 合资公司一般都有自己的局域网。计算机管理已广泛应用于生产、 管理、 销售的各个方面。3.2劣势分析虽然辉瑞制药公司从总体上讲在中国得到了发展， 其中不乏成功之处， 但大多数公司 (包括许多知名企业) 的发展速度并不尽如人意，97. 98 年葛兰素公司连续两年负增长， 辉瑞公司将伟哥的销售额计算在外，2000

53、年销量下滑了近 40%， 罗氏、 诺华等公司开始裁减人员， 导致上述现象的原因可从以下方面进行探讨。3.2.1 对环境变化不适应新产品难以推广。 自 1996年国家开始推动医疗制度改革以来， 合资企业已进入公费医疗目录的产品出现了良好的增长势头， 辉瑞的络活喜几乎每年销售递增 30%。 但是， 由于公费医疗报销目录的限制， 而大多数跨国公司并未意识到新产品上市前就应抢先做好公费医疗工作， 由于价格较贵， 而有经济承受能力的中国人又养成了依赖公费医疗的习惯， 因此， 新产品上市后推广缓慢， 尤其在经济较落后的内地城市， 每年很少有几个推广成功的新产品， 施贵宝公司在国外畅销的马斯平、 蒙诺国内上

54、市已两年， 在内地仅有极少的销量， 新产品推广困难的另一原因在于医院设置门槛高， 合资公司无相应的应对措施。 由于药品利润较为丰厚， 加之药品市场混乱， 种类繁多，医院为了提高利润和加强对药品的管理， 对不同种类的产品设置了金额不低的进药费， 并且设立药事委员会， 通过投票决定进药品种。 在这些限制下，操作较正规的公司由于没有别的应对措施， 很难在医院打开缺口。新产品推广的困难反应出合资药厂对中国政策环境变化的不适应。 也反应了不少公司在筛选产品上市方面的失误。3.2.2 既得市场被蚕食药品市场的高利润吸引了大量竞争者的进入. 许多合资药品进入中国市场时已过了专利保护期. 由于处方药品牌优势不

55、显著， 因此， 国内仿制品极易凭借显著的价格优势抢占合资药品艰苦打拼才获得的市场份额。 例如德国宝丽曼公司的拳头产品生血素， 在国产仿制品上市后不到一年的时间内， 市场份额就萎缩到原来的十分之一。国家对药品价格的调整是合资药品市场份额下降的又一原因。 一方面， 国产药降价幅度从20%- 80%， 国产药的价格竞争力增强。 另一方面， 一些存在地方保护主义的城市利用国家政策的不完善， 限制进口药品， 价格不能高于相同成份国产药价格的一倍， 这使一些定价偏高的进口药品在重庆、 青岛等城市一下子失去了进入市场的竞赛资格。 合资公司为了维护统一的价格体系， 不得不忍痛割爱， 放弃这些市场.从去年下半年

56、开始， 在各个城市开展的药品招标使一些外企的办事处几乎被撤销。 以辉瑞公司重庆办事处为例，1999 年办事处销售近2000 万， 到2000年销售额不足 1000 万元。 销售额的下降除去公司内部原因外， 其中一个原因是第四季度的药品招标， 辉瑞公司的先锋必、 舒普都有国内数家厂生产的仿制品， 辉瑞的产品完全没有价格上的竞争力. 在质量没有根本差异的前提下， 辉瑞的抗生素无一中标， 这意味着， 除了特别申购外， 辉瑞抗生素不得进入市内医院销售。 市场份额的丢失反映出这样一个问题， 在被仿制的情况下， 合资公司是否还应坚持高价的策略? 如果保持既定价格， 如何强化与仿制品的差异以保住市场份额。 在国家深化医疗改革的背景下， 合资公司是否应有一定预见性， 提前做好公共关系的工作， 让自己的产品榜上有名。3.2 .3产品结构老化许多跨国公司在中国最初上市的品种都在经过事先的市场调研后精心挑选的， 在上市后的几年， 大多数都有非常漂亮的增长曲线， 当这些公司发觉增长缓慢， 仿制品大量进攻之时， 上市新产品己显得难解燃眉之急。 拜耳公司自94年起就有拜心通、尼莫通、 霉克等三大品种， 这三大品种在各自的治疗领域都极有特色。 从94 年到 98 年， 公司仅有一个新产品上市， 虽说