5S的实施要点

1、5S的实施要点 【本讲重点】 整理的实施要点 整顿的实施要点 清扫、清洁的实施要点 素养的实施要点 实施5S的步骤 实施5的罔的不是为了维护企 业的馳集而基为了老金产过雀申能 第朮时我现异常府环也是般低成本 艷串趙亂逐是企土安全曲于护神. 正确和全面地明白得 5S的差不多概念是企业顺利推行 5S活动的基础，5S实施的关键是领导和一般职员能够 共同参与，并把握相应的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施。总之,5S的成功推行，确实是要处理好整理、整顿、 清扫、清洁以及素养等过程，把握各个步骤的实施要点。 整理的实施要点 整理确实是完全地将要与不要的物品区分清晰，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现

2、场的第一步。 区分物品要与不要的方法 整理是改善生产现场的第一步。整理的实施要点确实是对生产现场摆放的物品进行分类，从而区分岀物品的使 用等级。一样能够将物品划分为“不用” “专门少用” “少使用”“经常用”这四个等级，见表1。 关于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；关于“专门少用” “少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取岀来；关于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的邻近。 表3-1必要物品的区分方法 区分等级 使用频率 处理结果 不用 不能使用 废弃处理 不再使用 专门少用 可能会再使用（一年内） 存放于储存室 6个月到1年左右使用一次

3、 少使用 1个月到3个月左右使用一次 存放于储存室 经常用 每天到每周使用一次 存放于工作场所邻近 整理的重点对象 对工作场所的物品进行整理，诸如用剩的材料、余外的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、余外的工具、 报废的设备、工人个人一辈子活用品等，要坚决清理显现场，从而制造岀一个良好的工作环境，保证安全，排除作 业过程中的纷乱。 企业中需要重点整理的物品包括：办公区及物料区的物品、办公桌及文件柜中的物品、过期的表单和文件资料、 私人物品以及堆积严峻的物品 办公g财穀区的蠟品 文件枢、箕塹讒上的勒晶 过期取刻b文f轧決料 生产现场雉获的锁鶴 整顿的实施要点 整顿的实施要点 有效 整顿的实施要

4、点是将工作现场需要保留下的物品按照“三定原则”进行科学合理地布置和摆放，并设置明确、 的标识，以便在最短的时刻内取得所要之物，在最简捷有效的规章制度和流程下完成事务。 生产现场物品的合理摆放，不但能够免除物品的找寻时刻，提升工作效率，更能够提升产品质量，保证生产安 全。关于这项工作的专门研究又被称为定置治理，或者被称为工作合理布置 整顿的三定庾则！ 星挪（确定合适的物品） 定认确足合适的位置） 定坛（确定合适的啓鼻） 定物 所谓定物，确实是选择需要的物品保留下来，而将大部分不需要的物品转入储存室或者进行废弃处理，以保证 工作场所中的物品差不多上工作过程中所必需的。 定位 定位是按照物品的使用频

5、率和使用便利性，决定物品所放置的场所。一样讲来，使用频率越低的物品，应该放 置在距离工作场地越远的地点。 定量 定量确实是确定保留在工作场所或其邻近的物品的数量。物品数量的确定应该以不阻碍工作为前提，数量越少 越好。 合理标识 对物品进行定物、定位、定量之后，还需要对物品进行合理的标识。标识一样要解决两个咨询题：物品放在哪 里？处于什么场所？通过采纳不同的颜色进行标识，就能对工作场所的物品状态一目了然 整顿的具体做法与成效 在对物品进行整赶忙，我们应该尽量腾岀作业空间，为必要的物品规划合适的放置位置和放置方法，并设置相 应的醒目标识。如此，使用者就能够清晰地了解物品的位置，从而减少选择物品的时

6、刻，详细见表3-2内容。 表3-2整顿的具体做法、事例及成效 具体做法 成效 事例 空间腾岀 可快速找到需要使用的 个人的办公桌上及抽屉中 规划放置场所及位 物品 文件、档案分类、编号或颜色治理 置 使用者熟知各个物品的 原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示 规划放置方法 位置 通道、走道畅通 放置标识 其他的工作人员对物品 的摆放一目了然 消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆 摆放整齐、明确 放 清扫的实施要点 清扫的实施要点确实是对工作场所进行完全的清扫，杜绝污染源，及时修理专门的设备。清扫过程是按照整理、 整顿的结果，将不需要的物品清除掉，或者标识岀来放在仓库中。一样讲来，清扫工作要

7、紧集中在以下几个方面： 清扫从地面到天花板的所有物品 不仅要清扫人们能看到的地点，而且关于通常看不到的地点，如机器的后面等也需要进行认真完全的清扫，从 而使整个工作场所保持整洁 完全修理机器和工具 各类机器和工具在使用过程中难免会受到不同程度的损害，因此，在清扫的过程中还包括完全修理有缺陷的机 器和工具，尽可能地减少突发的故障。 发觉脏污咨询题 机器设备上经常会污迹斑斑，因此需要工作人员对机器设备定时地清洗、上油，拧紧螺丝，如此在一定程度上 能够稳固品质，减少工业损害。 杜绝污染源 污染源是造成清扫无法完全的要紧缘故。粉尘、刺激性气体、噪音、管道泄漏等污染都存在源头，只有解决了 污染源，才能够

8、完全解决污染咨询题。 清洁的实施要点 清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真爱护，保持完美和最佳的状态。清洁不是做表面性的工作，而是对前 三项活动的坚持和深入，从而排除发生安全事故的根源，制造一个良好的工作环境，使职员能够愉快地工作；另外, 清洁依旧对整理、整顿和清扫的标准化。目前企业所采纳的运作手法要紧包括：红牌作战、目视治理以及查检表的 应用 红牌作战 考察中发觉不符合5S要求的现象，就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正，配合处罚 查检表的应用 检查组记录检查结果。 记录措施和结果。 目视治理 放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示。人员的着装也明显标示，方便治理。 素养

9、的实施要点 素养的实施要点 5S活动的核心是加大人员的教养，提升人员的素养，使人们养成严格遵守规章制度的适应和作风。如果人员 缺乏遵守规则的适应，或者缺乏自动自发的精神，推行5S活动只能流于形式，各项活动也无法顺利开展，而且专 门难长久连续下去。 5S 活动始于素养，也终于素养。在开展 5S 活动中，要贯彻自我治理的原则，不能希望不人来代为办理，而应 充分依靠现场人员来改善。 【案例】 广东有一家工厂要紧按照日本客户提供的订单进行加工生产，该厂的工人大部分来自于内地， 人员素养相对较低，他们经常在工作场所随意丢弃杂物，尽管进行过多次教育，但都没有取得明 显的成效。而日本客户关于工厂环境的要求专

10、门苛刻，他们提出如果再显现类似的情形，就将减 少一半的订单，这意味着工厂一半的工人将要失业。 为了有效解决乱扔垃圾的咨询题，提升职员的素养，厂方开始推行 5S 活动，并采取了严格的 惩处措施一旦发觉职员乱扔垃圾就赶忙将其开除。在正式实施的第一天，工厂就开除了3 名 职员， 翌日没有职员被开除， 整个工作场所的环境都保持得相当洁净。 因此， 关于 5S 素养的实施， 不仅要加大培训，而且要注意奖罚结合，培养职员良好的工作适应，营造良好的工作环境。 从素养的角度分析5S的意识改革 素养的提升要紧通过平常的教育训练来实现，只有职员都认同企业、参与治理，才能收到良好的成效。素养的 实践始自内心而行之于

11、外，由外在的表现再去塑造内心。因此，在5S活动推进的过程中，时刻关注意识的改革并 提升人员的素养是最重要的。以下将从素养的角度来分析5S活动中的意识变革。 从素养角度分析整理（Seiri） 进行整理活动的目的，确实是为了关心职员养成良好的工作适应，使职员区分“应有”与“不应有”的物品，并把“不 应有”的物品去除。 从素养角度分析整顿（Seiton） 整顿是整理的连续，是为了使职员养成快速查找物品的适应，使职员心中形成“将应有的进行定位”的方法，使工 作处于有序状态。 从素养角度分析清扫（Seiso） 清扫是为了关心职员培养坚持工作现场整洁的适应，从而使职员心中形成“完全清理洁净，不整洁的工作环

12、境是 耻辱”的方法。 从素养角度分析清洁（Seiketsu） 清洁能够使职员自发地去保持清洁，保持做人处事应有的态度，这不但对个人的工作有益，而且有助于社会公 德的爱护。 从素养角度分析素养（Shitsuke） 素养使职员发自内心的持续去追求完美的境域，使各种良好的工作适应内化为个人的素养，从而能够保持稳固、 良好的工作状态。 【自检】 阅读资料，回答咨询题。 在 5S 活动的具体实施过程中，还需要注意对现场的环境条件进行调整，包括温度、湿度等指标，这些因素可能 会阻碍产品的质量，造成工厂的经济缺失，同时也会阻碍到工人的士气。针对上述情形，如果你是一名5S 活动的实 施者，你将如何解决这一个体

13、咨询题？请简单叙述你的做法。 “S ”活动开展起来比较容易，能够搞得轰轰烈烈，并在短时刻内取得明显的成效，但要坚持下去，持之以恒, 5S活动，贵在坚持。 持续优化就不太容易了。许多企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，开展 要坚持PDCA循环，持续提升现场的 5S水平，即要通过检查，持续发觉咨询题，持续解决咨询题。 【本讲小结】 领导和一般职员共同参与是保证 5S活动能够成功推行的关键。如果职员和领导对5S的意义认识不足，专门可 能无法长久地推行5S活动。此外，把握相应的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施，也是推行5S活动的保证。 5S的成功推行，一定要处理好整理、整顿、清扫、

14、清洁以及素养等过程，把握各个步骤的实施要点。5S活动的 最终目的是提升企业的品质，将各种良好的工作适应转化为职员的固有素养。因此，在5S活动的推行过程中时刻强 调意识的改革是专门重要的。 【课程意义】 本课程深入分析了职员关系治理的要素及状况，从差不多治理、沟通与承诺治理、纪律与冲突治理等五个方面 系统讲授了职员关系治理的有关技能，同时还讲解了职员关系治理的评估审核的方法及步骤。通过学习本课程，您 将全面把握职员关系治理及评估审核的有关技能，快速改进企业的职员关系治理状况。 工厂不良状况分析与 5S概论冋博壽 【本讲重点】 工厂不良状况分析 5S的定义和特色 5S的效能5S 与其他活动的关系

15、管理若克正的揄佰不在干畚与 生产而在干是否能唇在生产现场出 现间题砖时候.及时有效地使间砸猬 到根本性的解决. 厂 工厂不良状况分析 工厂中常见的不良现象 所谓治理，确实是要治理专门或不良现象。作为治理干部，确实是要在生产现场显现咨询题的时候，能够及时 找岀咨询题的解决方案并组织实施。生产现场的活动专门复杂，可能包含专门多繁琐的流程，因此在工厂中经常会 显现专门多不良的现象，需要提早加以注意和防范。 仪容或穿着不整的工作人员 工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人专门懒散的感受，损害工厂形象，对工作士气有比较大的阻碍，同时不 同工种间不易识不，阻碍了沟通和谐，甚至可能发生危险，如图1-1。在实行5

16、S治理的工厂中，一样都对职员着装 有有关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。 机器设备摆放不合理 生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图1-2。机器设备的摆放直截了当关系到生产 力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合咨询题，合理的布置和摆放有利于企业提升生产经 济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工 时增加。 图 1 1ffi 1-2 机器设备保养不良 有些工厂机器设备的保养状况严峻不良，机器设备上到处差不多上油污和灰尘，阻碍了设备的使用寿命及机器 1-3。此外，对机器设 精度，容易发生故

17、障，增加了修理成本，阻碍了工作士气，并直截了当阻碍了生产效率，如图 备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易显现纷乱，造成产品显现品质咨询题；工作人 员需要花费更多的时刻查找所需的生产材料，会降低生产效率；治理人员无法统计岀物品的数量，会造成治理的纷 乱和无序；增加了工作人员的搬运时刻，会使车间的工作秩序显现咨询题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积， 白费场所和资金。如图1-4。 图 13ffi 1-4 工具摆放纷乱 生产工序越复杂，工作人员所需使用的工具一样就越多。众多的工具如

18、果不加分类地随意摆放，会使工作人员 在使用工具时增加找寻的时刻，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过多地走动，也可能造成现场工作秩序 显现纷乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容易造成这些工具的损坏。如图 1-5。 运料通道不畅 产品的生产、加工过程确实是物料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料通道设置得不够 科学合理，将造成工作场所秩序纷乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰，也会增加搬运的时刻，阻碍生 产效率，同时容易产生事故。如图1-5 图1-5圈1-6 工作人员的座位或坐姿不当 专门多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的工作

19、姿势不当，会容易产生 疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观瞻，阻碍作业场所的士气，甚至产 生工作场所秩序咨询题。如图 1-7。 图1 - 7 工厂不良现象造成的白费 工厂中常见的种种不良现象会造成多方面的白费，最终导致整个工厂的效率和效益低下，这些白费体现在资金、 场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等各个方面。因此，我们必须杜绝企业中的不良现象，减少白费的显 工厂不良现壕造威前庚長. 场所的跟费 人貞的艰踌 士毛的液资 瞬亂雄艰費 姒舉晦湫疑 晶质时浪费 成本的滾疥 5S的定义和特色 5S的沿革 5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、

20、方法等生产要素进行有效治理。5S是日式企 业专门的一种治理方法。 1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保 作业空间和安全，后因生产操纵和质量操纵的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用 空间及适用范畴进一步拓展。 1986年，首部5S著作咨询世，从而对整个现场治理模式起到了庞大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式 企业将5S运动作为工作治理的基础，推行各种质量治理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国 的地位。而在日本最有名的确实是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形

21、象、降低成本、准时交 货、安全生产、高度标准化、制造令人心怡的工作场所等现场改善方面的庞大作用，逐步被各国治理界所认同。随 着世界经济的进展，5S现已成为工厂治理的一股新潮流。 5S的定义 所谓5S，是指对生产现场各生产要素（要紧是物的要素）所处状态持续进行整理、整顿、清洁、清扫和提升素养的 活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton ）、清扫（Seiso ）、清洁（Seiketsu ）和教养（Shitsuke ）这五个词日语 中罗马拼音的第一个字母差不多上“ S”，因此简称5S，如图1-8所示。 图1 - 8 5S的含义 整理（Seiri） 整理是完全把需要与不需要的人、事、物分开，再

22、将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之惋惜” 的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做岀来的”、“丢了好白费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。 整理是改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，关于现场不需要 的物品，诸如用剩的材料、余外的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、余外的工具、报废的设备、工人个人 一辈子活用品等，要坚决清理显现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提升工作效 率；排除治理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。 整顿（Seiton ） 整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现

23、场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在 最快速的情形下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿确实是人和物放置方 法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就能够制作看板，做到目视治理，从 而提炼岀适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，制造整齐的工作环境有利于提升工作效率，提升产品质量， 保证生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置治理，或者被称为工作地合理布置 清扫（Seiso ） 清扫是把工作场所打扫洁净，对显现专门的设备赶忙进行修理，使之复原正常。清扫过程是按照整

24、理、整顿的 结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情形决定清扫对 象，清扫人员，清扫方法，预备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到成效。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多 发，从而阻碍产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会阻碍人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来 清除那些杂物，创建一个明快、舒服的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。 清扫活动应遵循下列原则： 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依靠他人，不增加专门的清扫工； 对设备的清扫要着眼于对设备

25、的爱护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来； 清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发觉有油水泄露等专门状况发生时，必须查明缘故，并采取措施加以排除， 不能听之任之。 清洁( Seiketsu ) 清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真爱护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永久会相伴着没用 的物品的产生，这就需要持续加以区分，随时将它清除，这确实是清洁的目的。 清洁并不是单纯从字面上进行明白得，它是对前三项活动的坚持和深入，从而排除产生安全事故的根源，制造 一个良好的工作环境，使职员能愉快地工作。这对企业提升生产效率，改善整体的绩效有专门大关心。清洁活动实 施时，需要秉持三个观念： 只有

26、在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”； 清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫； 清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作 清洁活动的要点则是：坚持“ 3不要”的原则一一即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清 洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。 教养(Shitsuke ) 教养是指养成良好的工作适应，遵守纪律，努力提升人员的素养，养成严格遵守规章制度的适应和作风，营造 团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素养的提升，各项活动就不能顺利开展，也不能连续下去。 因此，实施5S实务，要始终着眼于提升人的素养

27、。5S活动始于素养，也终于素养。在开展5S活动中，要贯 彻自我治理的原则。制造良好的工作环境，不能希望不人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。 5S的含义可总结为表1-1。 表1-1 5S含义表 中文 日文 英文 典型例子 整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，将长期不用的 物品放入仓库 整顿 SEITON Neatness 30秒内就可找到要使用 的物品 清扫 SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁(治 理) 清洁 SEIKETSU Standardization 治理的公布化、透亮化 修养 SHITSUKE Discipline and training 严守

28、标准、团队精神 在5S的实际推行过程中，专门多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使S得以迅速推广 传播，专门多推进者想了各种各样的方法来关心明白得经历，如漫画、顺口溜、快板等。 以下用简短语句来描述 5S，要紧的目的确实是方便每一个人的经历。 5S 诀 整理=裝与不嬰，一番弃 整顿，科学布局.取用快捷 fS=渚除垃騷，美化环境 洁淨环境，贯彻到底 修养=形成制度，养成习惯 5S的其他讲法 5S有专门多种讲法，西方国家一样将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个 字母也是S中，如表1-2所示。此外，5S加上安全就变成了 6S，加上节约就变成7S

29、，加上服务就变成8S，再加 上顾客中意就变成了 9S。不管是哪个国家，关于5S的讲法尽管存在差异，然而内涵差不多上一致的。 表1-2 西方国家的5S讲法 5S项目 内容 Soft（分类） 区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉 Straighten（定位） 将需要的物品合理放置，以利使用 Scrub （刷洗） 清除垃圾、污物 Systematize（制度化） 使日常活动及检查工作成为制度 Standardize（标准化） 将上述4个步骤标准化，使活动坚持和推行 5S的效能 企业在生产过程中实施 5S是为了排除工厂中显现的各种不良现象，改善产品品质，提升生产力，降低成本，确 保准时交货，确保安全

30、生产以及保持职员的高昂士气。一样来讲，实施5S能够为企业产生如下的效能： 提升企业形象 实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人员的士气得到提升，还能 增强顾客的中意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场治理是吸引顾客、增强客户信心的 5S企业成为其他企业学习的对象。 最佳广告。此外，良好的企业形象一样传播岀去，就会使 增加职员归属感和组织的活力 5S 活动的实施，还能够增加职员的归属感。在洁净、整洁的环境中工作，职员的威严和成就感能够得到一定的 满足。由于 5S 要求进行持续地改善，因而能够带动职员进行改善的意愿，使职员更情愿为5S 工作

31、现场付出爱心和 耐心，进而培养“工厂确实是家”的感情。人人都变成了有修养的职员，有威严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工 作，同时有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。 减少白费 企业实施 5S 的最大目的实际是为了减少生产过程中的白费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、 时刻、士气、效率等多方面造成了专门大的白费。 5S 能够明显减少人员、时刻和场所的白费，降低了产品的生产成 本，其直截了当结果确实是为企业增加了利润。 安全有保证 降低安全事故的发生，是专门多企业专门是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S 的实施，能够使工作 场所宽广明亮

32、， 地面上不随意摆放物品， 保持通道畅通， 自然就使安全得到了保证。 另外，由于 5S 活动的长久坚持， 能够培养工作人员认真负责的工作态度，如此也减少了安全事故。 效率提升 5S 活动还能够关心企业提升整体的工作效率。文雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都能 够让职员心情舒服，从而有利于发挥职员的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时刻，工作效率 自然得到了提升。 品质有保证 产品品质保证的基础在于做任何情况都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S 实施的目的确实是为了排除工厂 中的不良现象，防止工作人员马虎处事，如此就能够使产品的品质得到可靠的保证。例如，在一些生

33、产数码相机的 厂家中，对工作环境的要求是专门苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S 就 尤为必要。 总之，企业推行 5S 活动以后，企业生产效率得以提升，职员的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了， 企业获得了全面提升，负面阻碍变为零，使企业成为“七零工厂”没有亏损，没有损耗，没有白费，没有故障，没 有事故，没有投诉，没有人缺勤。 【自检】 生活中常常能够发觉：好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮，保持车子的整洁和舒服；而较差的司 机一样对车子的卫生状况并不关怀，因而也可不能因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区不。 通过本讲知识点的学习，你认

34、为造成这种现象的缘故是什么？你对改善工厂中的不良现象有何方法？ 5S 与其他活动的关系 也许专门多人会咨询，5S既然如此重要，那它与TQM （全面质量治理），TPM（全员生产保养）又有什么关系呢？ 5S 是治理的基础，是全员生产保养的前提，是 TQM 的第一步，是推行 ISO9000 的结晶。公司任何的活动，如 果有了 5S 的推动，就能收到事半功倍的成效。 营造整体氛围 一个企业，不管是导入全面的体制治理，依旧推动 ISO 认证、 TPM 治理，在导入这些方法的契机中，如果没有 先行推行 5S 活动，就专门难起到良好的促进作用。推动 5S 能够营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都 养

35、成适应并主动地参与，就能专门容易地获得职员的支持与配合，也有利于调动职员的主动性来形成强大的推动力。 体现成效，增强信心 众所周知，实施 ISO 、TQM 或者 TPM 活动，产生的成效是隐藏和长期性的，一时难以看到；而 5S 的推动成效 是立竿见影的。如果在推行 ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动，能够在短期内获得明显成效，从而增强企 业职员的信心。 5S 为有关活动打下坚实的基础 5S 是现场治理的基础， 5S 水平的高低代表着现场治理水平的高低， 而现场治理的水平制约着 ISO、 TQM、 TPM 活动能否顺利地推动或推行。因此只有通过 5S 的推行，从现场治理着手改进企业的体

36、制，才能够起到事半功倍的成 效。 由此可见，在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动，是为有关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而 有力的保证。 【本讲小结】 在不同企业的工作现场中，都经常会显现专门多不良的现象，例如：工作人员仪容不整、机器设备的摆放和保 养不当、物料和生产工具随意乱摆放等。这些不良现象的存在，会在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、 成本等多方面给企业造成严峻的白费。因此，我们应该对工厂中经常会显现的不良现象加以重视和防范。 5S 活动的实施，确实是要通过对生产现场各生产要素（要紧是物的要素）所处状态持续进行整理（Seiri ）、整 顿（ Seiton ）、清扫

37、（ Seiso ）和清洁（ Seiketsu ），从而提升职员的教养（ Shitsuke ），为企业带来更多的效能。 5S 是治理的基础，是全员生产保养的前提，是 TQM 的第一步，是推行 ISO9000 的结晶。公司任何的活动，如 果有了 5S 的推动，就能收到事半功倍的成效。 【课程意义】 本课程深入分析了职员关系治理的要素及状况，从差不多治理、沟通与承诺治理、纪律与冲突治理等五个方面 系统讲授了职员关系治理的有关技能，同时还讲解了职员关系治理的评估审核的方法及步骤。通过学习本课程，您 将全面把握职员关系治理及评估审核的有关技能，快速改进企业的职员关系治理状况。 在日本体验 TPM 200

38、2-9-20 当你走进日本富士重工汽车制造厂的大门时，第一映入眼帘的是一庞 大条幅一“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员参加的 TPM”。在车间 或厂部办公室里还会看到更多的、各种各样五光十色的墙报及活动版，在 这墙报或活动板上有专门多 TPM 报告，如： TPM 故障分析表、 TPM 治理 人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等。每位科 长、工段长和作业班长都有自己的 TPM 活动治理板，一些职员的帽子上也 挂有“ TPM 全员参加”的小标签。每月的第一周、每周的第一天及每天早 上，科长、工段长及作业班长分不拿着自己的小红印章逐个地检查或确认 自己管辖范畴内TPM活动

39、进展情形。TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销 售的全过程。 TPM 是 Total Productive Maintenance 的英文缩写，中文含义是“全 员参加生产保全”。这项活动起源于六十年代末的日本半导体行业。当时由 于半导体行业竞争猛烈，产品改进、改型加快，产品由“厚、大、笨、重” 迅速向“薄、小、轻”转变。随着产品的更新换代，要求生产设备提升加 工精度、提升自动化程度，提升生产效率，一些大企业为满足生产要求， 纷纷投入巨额资金改进、更新设备。据资料表明：制造半导体产品的九大 社团，当时设备投资额平均每年增长 20%。随着设备周密程度提升，设备 的复杂程度增加了，设备故障率也大大增加

40、了，由此造成设备停工待修时 刻增加，设备修理人员增加，生产的成本增加。在由于设备投资大企业偿 债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，迫使 企业治理人员寻求计策，减少设备故障，提升设备运行效率。他们改变依 靠专职设备爱护人员保养设备为主方式为专职爱护人员与企业全体职员共 同爱护设备，以达到提升设备使用率的目的。这确实是 TPM。 TPM 活动一样以 5-10 人为差不多单位展开， 进行提升设备运转效 率，提升产品质量，培训设备保养人员，加大设备保养，个不改善等八个 方面的工作；组织形式是：一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科 长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班

41、长和班里的职员为一个 活动单位，从上至下、环环相扣构成一条 TPM 小团体链。在这条链中，专 门设置一个 TPM 活动推进事务局，负责总和谐工作。每个小团体链在设备 专职爱护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一样性调 整及清洁保养，减少停机。 在 TPM 活动中，每个 TPM 小团体活动的程序差不多上严格标准 化的。除对设备进行清扫外， 其他任何 TPM 活动都得通过现状调查、 选题、 确定计策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标 的过程。每进行一步都要有方案、有打算，在得到事务局及要紧领导的批 准后，方可实施。在TPM事务局的推动下，通过PDCA循环，设备始

42、终在 良好的状态下运转。 富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设 计成了标准化的表格，治理人员只要按照生产情形用不同颜色的笔将数值 填写在TPM表格上就能够了。通过这些简明扼要的图表，清晰地把每个科、 工段、班及职员参加TPM活动信息表示出来，并将这些表格挂在墙报上， 通过墙报能看到车间设备的故障率持续降低、生产成本持续降低、劳动生 产率持续提升，能够看到每一步骤的成效有多大，距离预定目标还有多远， 一目了然。 TPM在日本已有二十年的历史了。通过长期的实践积存，已形成 一整套标准化的治理程序。有专门研究 TPM活动的组织，编写了许多这方 面的图书，并将专门多新治理方法引入

43、到 TPM活动中。富士重工每年定期 召开全社TPM表彰会，推广好的、新的TPM体会。 在以生产为中心的TPM活动中，车间治理也显现了新变化。车间 实行直线制、集权治理，不同于中国车间的直线职能制治理方式。生产打 算、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生产的依据要紧靠生产 部下达的生产打算。在人员的调配及使用上，人事科只作总量操纵，车间 三分之二的工人依生产需要分不由工段长、科长调配，人员差不多上是流 淌的。工厂关于日常惯例工作进行了标准化设计，科长、工段长、班长每 天只需按标准化表格中的工作内容做工作，之后加以确认即可，日本人称 之为点检工作、日日治理。在车间里，工段、班组处处模拟商店经营，核 算成本，并将核算结果标在 TPM活动版上。 TPM在日本专