第八章人员配备

1、第八章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 人力资源规划 第三节 人员招聘 第四节 人员培训 第五节 绩效考核 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同 的层面去考察。的层面去考察。 1 1、人员配备应能满足组织的需要、人员配备应能满足组织的需要 要通过人员配备使组织系统得以运转。要通过人员配备使组织系统得以运转。 适应组织发展的需要。适应组织发展的需要。 维持成员对组织的忠诚。维持成员对组织的忠诚。 2 2、人员配备应考虑组织成员的需要、人员配备应考虑组织成员的需要 使每个人的知

2、识和才能得到公正评价和运用。使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。 二、人员配备的工作内容二、人员配备的工作内容 1 1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量 主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情 况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源；况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源； 制定满足未来人力资源需要的行动方案。制定满足未来人力资源需要的行动方案。 2 2、招聘与甄选：选配合适人员、招聘与甄选：选配合适人员

3、招聘招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗 位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活 动。动。 甄选甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应 聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活 动。动。 3 3、培训与考核：使人员适应组织发展需要、培训与考核：使人员适应组织发展需要 培训培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展 目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组目标

4、，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组 织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。 考核考核是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作 情况作出客观评价。情况作出客观评价。 三、人员配备的基本原则 因事择人因事择人 适应发展适应发展 因才施用因才施用 客观公正客观公正 合理匹配合理匹配 动态平衡动态平衡 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的用人心得，其中在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的用人心得，其中 一个说：一个说：“我有三个不成才的员工，我准备找机会将他们炒掉。我有三个不成才的员工，我

5、准备找机会将他们炒掉。” 另一个老板问：另一个老板问：“他们为什么不成才他们为什么不成才?”?”一个整天嫌这嫌那，专门吹一个整天嫌这嫌那，专门吹 毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事； 另一个整天在外面闲另一个整天在外面闲 荡鬼混荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；。第二个老板听后想了想说；“既然这样，既然这样， 你就把这三个你就把这三个 人让给我吧。人让给我吧。” 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹 毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在毛求疵的人，负责质量管

6、理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在 外面闲逛的，负责产品宣传和推销。外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老 板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让 他头痛了了。他回答：他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们 的到来，工厂的盈利直线上升。的到来，工厂的盈利直线上升。” 观点：因材施用，根据各自不同特点安排职务，短处成为长处。观点：因材施用，根据各自不同特点安排

7、职务，短处成为长处。 管理故事管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人他们是庸才还是出类拨萃的人 第二节 人力资源规划 一、人力资源规划的制订流程一、人力资源规划的制订流程 1 1、评价现有的人力资源配备情况、评价现有的人力资源配备情况 通常需要收集以下三方面的信息：通常需要收集以下三方面的信息： 一是人员一是人员统计信息统计信息。反映现有的人力资源状况，主。反映现有的人力资源状况，主 要由员工个人情况和组织人员整体结构情况两部分。要由员工个人情况和组织人员整体结构情况两部分。 二是工作二是工作岗位信息岗位信息。必须了解组织内部工作岗位信。必须了解组织内部工作岗位信 息。工作岗位信息调查主要包括了

8、解组织内岗位设置情息。工作岗位信息调查主要包括了解组织内岗位设置情 况、岗位职责规范化程度、各岗位对于人员素质的要求、况、岗位职责规范化程度、各岗位对于人员素质的要求、 在岗人员的称职程度等。在岗人员的称职程度等。 三是三是组织发展信息组织发展信息。人力资源规划必须考虑到组织。人力资源规划必须考虑到组织 的变动因素，组织发展信息调查主要包括两方面：一方的变动因素，组织发展信息调查主要包括两方面：一方 面是组织以往的历史发展数据，如员工数量变化情况、面是组织以往的历史发展数据，如员工数量变化情况、 员工晋升和受训情况等；另一方面是组织未来的发展目员工晋升和受训情况等；另一方面是组织未来的发展目

9、标和发展战略。标和发展战略。 2 2、评估未来的人力资源需求、评估未来的人力资源需求 未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和 战略，对未来一段时间内各类人员的需求情况所作的预战略，对未来一段时间内各类人员的需求情况所作的预 测。测。 影响未来人力资源需求的因素有：影响未来人力资源需求的因素有： 组织的发展目标。组织的发展目标。 员工的可能变动。员工的可能变动。 其他方面的因素。劳动力成本的高低、部门的增其他方面的因素。劳动力成本的高低、部门的增 减、生产技术或管理方式的变化以及组织的财务状况。减、生产技术或管理方式的变化以及组织的财务状况。 3

10、 3、进行人力资源供给预测、进行人力资源供给预测 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人 力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测 并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体 的规划。的规划。 人力供给预测包括两部分：人力供给预测包括两部分： 一是一是内部拥有量预测内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即，即是根据现有人力资源即 其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有 量；量； 二是二是外部人力资

11、源供给量预测外部人力资源供给量预测，确定在规划时间，确定在规划时间 点上的各类人员的可供量。点上的各类人员的可供量。 4.4.制定相应的人力资源规划制定相应的人力资源规划 人力资源规划通常由组织中的人力资源管理部门或计人力资源规划通常由组织中的人力资源管理部门或计 划管理部门负责组织制定，但因为人力资源规划涉及业划管理部门负责组织制定，但因为人力资源规划涉及业 务活动和财务问题，因此应有财务部门和相关部门人员务活动和财务问题，因此应有财务部门和相关部门人员 参与制定。制定人力资源规划的内容主要包括：参与制定。制定人力资源规划的内容主要包括： 确定纯人员需求量确定纯人员需求量 把预测到的各规划时

12、间点上的供给与需求进行比较，把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较， 确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而 得到纯人员需求量。得到纯人员需求量。 制定匹配政策，以确保需求与供给的一致制定匹配政策，以确保需求与供给的一致 制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在 规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规 划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 二、人力资源规划的内容 1 1、晋升

13、规划晋升规划：晋升规划一般用指标来表达，例如：晋升规划一般用指标来表达，例如 晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 在晋升规划中，既要避免职业体系频繁变动，在员在晋升规划中，既要避免职业体系频繁变动，在员 工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看 不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。 2 2、补充规划补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可：即合理填补组织中在一定时期内可 能出现的职务空缺，避免组织工作因某一岗位空缺而出能出现的职务空缺，避

14、免组织工作因某一岗位空缺而出 现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为 组织发展提供充足的准备性人才。组织发展提供充足的准备性人才。 3 3、培训开发规划培训开发规划：即组织为可能出现的岗位空：即组织为可能出现的岗位空 缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业 技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来 用人需求。用人需求。 4 4、调配规划调配规划：即通过有计划的人员内部流动，：即通过有计划的人员内部流动， 合理调整组织内人员在未来职位

15、的分配。合理调整组织内人员在未来职位的分配。 5 5、工资规划工资规划：即确保未来的人工成本不超过合：即确保未来的人工成本不超过合 理的支付限度。理的支付限度。 第三节 人员招聘 一、招聘目标和计划一、招聘目标和计划 目标是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空目标是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空 缺。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心缺。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心 任务，通过制定计划来分析组织所需的人才的数量和质任务，通过制定计划来分析组织所需的人才的数量和质 量，以避免工作的盲目性。招聘计划一般包括：量，以避免工作的盲目性。招聘计划一般包括： 人员需

16、求清单；人员需求清单； 招聘信息发布的时间和渠道；招聘信息发布的时间和渠道； 招聘团人选；招聘团人选； 招聘者的选择方案；招聘者的选择方案； 招聘的截止日期；招聘的截止日期； 新员工的上岗时间；新员工的上岗时间； 招聘费用预算；招聘费用预算； 招聘工作时间表；招聘工作时间表； 招聘广告样稿。招聘广告样稿。 二、招聘的主要程序与步骤二、招聘的主要程序与步骤 从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招 聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，主聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，主 要包括招募、选择、录用三个步骤。要包括招募、选择、

17、录用三个步骤。 1 1、准备阶段、准备阶段 招聘需求分析。主要是进行人员需求分析与预测，招聘需求分析。主要是进行人员需求分析与预测， 决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 产生招聘需求的情况主要有以下几种：产生招聘需求的情况主要有以下几种： 组织人力资源自然裁员。组织人力资源自然裁员。 组织业务量变化。组织业务量变化。 现有的人力资源配置不合理。现有的人力资源配置不合理。 明确招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工明确招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工 作说明书，这是组织录用人员的主要参考依据。作说明书，这是组织录用人员的主要

18、参考依据。 制定招聘计划和招聘策略。制定招聘计划和招聘策略。 招聘策略主要包括：招聘地点策略、时间策略、渠道招聘策略主要包括：招聘地点策略、时间策略、渠道 策略和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。策略和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。 2 2、实施阶段、实施阶段 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键 的一环。的一环。 招募阶段。招募阶段。 根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用 人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招 聘方

19、法，吸引合格的应聘者，以达到适当的小。聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的小。 选择阶段。选择阶段。 在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法挑选出最合适的人员。使用恰当的方法挑选出最合适的人员。 录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录 用阶段。用阶段。 3 3、评估阶段、评估阶段 评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招 聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是 对招聘工

20、作的效率进行评估。对招聘工作的效率进行评估。 三、招聘渠道分析与选择三、招聘渠道分析与选择 1 1、招聘来源分析与选择、招聘来源分析与选择 招聘分为：内部招聘与外部招聘。唯一的原则是，人招聘分为：内部招聘与外部招聘。唯一的原则是，人 员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。 鲶鱼效应鲶鱼效应 如何才能使自己的企业充满活力呢如何才能使自己的企业充满活力呢? ? 日本本田公司总裁本日本本田公司总裁本 田先生带着这个问题去找自己的得力助手、副总宫泽。田先生带着这个问题去找自己的得力助手、副总宫泽。 宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如何使

21、员工宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如何使员工 充满活力呢充满活力呢? ?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事： 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比 死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港。死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港。 但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼 回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这 个船长快死的时候，个

22、船长快死的时候， 人们才揭开了这个谜。人们才揭开了这个谜。 原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。 这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙 丁鱼发现鱼槽里多了一个丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子异己分子”，也紧张起来，加快游，也紧张起来，加快游 动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活 蹦乱跳地到达渔港。蹦乱跳地到达渔港。 原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。这原来这搜船捕了沙丁鱼之

23、后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。这 条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼 发现鱼槽里多了一个发现鱼槽里多了一个“异己分子异己分子”，也紧张起来，加快游动。于，也紧张起来，加快游动。于 是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地 到达渔港。到达渔港。 宫泽说：宫泽说：“其实人也一样，其实人也一样， 一个公司如果人员长期固定不一个公司如果人员长期固定不 变，就缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外变，就缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。

24、只有外 有压力，存在竞争气氛，员工才合有紧迫感，才能激发进取心，有压力，存在竞争气氛，员工才合有紧迫感，才能激发进取心， 企业才会有活力。企业才会有活力。”这时本田说：这时本田说：“那我们就找一些外来的那我们就找一些外来的鲶鲶 鱼鱼加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。” 经过努力，本田把松和公司销售部副经理、年仅经过努力，本田把松和公司销售部副经理、年仅3535岁的武太岁的武太 郎挖了过来。武太郎丰富的营销经验和惊人的毅力受到了员工们郎挖了过来。武太郎丰富的营销经验和惊人的毅力受到了员工们 的好评，员工们的工作热情被激发起来，

25、公司的销售额呈直线上的好评，员工们的工作热情被激发起来，公司的销售额呈直线上 升。升。 2 2、各种招聘渠道的分析与选择、各种招聘渠道的分析与选择 应选择适合招聘人员的招聘渠道应选择适合招聘人员的招聘渠道 应根据组织和岗位特点选择招聘来源与渠道应根据组织和岗位特点选择招聘来源与渠道 使用猎头公司招聘的技巧使用猎头公司招聘的技巧 第四节 人员培训 一、人员培训的含义及意义一、人员培训的含义及意义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作 能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人 素质与工作要求

26、相匹配，进而促进员工现在和将来的工素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工 作绩效提高。培训的目的主要有：作绩效提高。培训的目的主要有： 第一，培训是提高员工素质和技能的手段。第一，培训是提高员工素质和技能的手段。 第二，培训是一种高收益的投资项目。第二，培训是一种高收益的投资项目。 第三，培训能增强组织或个人的应变和适应能力。第三，培训能增强组织或个人的应变和适应能力。 第四，培训是一种重要的福利。第四，培训是一种重要的福利。 二、培训的组织过程二、培训的组织过程 确定培训的需求和目的确定培训的需求和目的 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发培训需求分析是整个培训开发工作流程的出

27、发 点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大 小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握组织小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握组织 为什么培训（为什么培训（WhyWhy），谁需要培训），谁需要培训(Whom)(Whom)、 培训什么培训什么 (What)(What)、培训的目标等一系列的分析过程。、培训的目标等一系列的分析过程。 1 1、培训需求的层次分析、培训需求的层次分析 1 1）组织层次分析。）组织层次分析。 2 2）工作岗位层次分析。）工作岗位层次分析。 3 3）员工个人层次分析。）员工个人层次分析。 2 2、培训需求的对象分

28、析、培训需求的对象分析 1 1）新员工培训需求分析；）新员工培训需求分析；2 2）在职员工培训需求分析。）在职员工培训需求分析。 3 3、培训需求的阶段分析、培训需求的阶段分析 1 1）是目前培训需求分析；）是目前培训需求分析；2 2）是未来培训需求分析。）是未来培训需求分析。 培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序 第一，做好培训前期的准备工作第一，做好培训前期的准备工作 培训活动开始前，培训者就要有意识地收集有关员工培训活动开始前，培训者就要有意识地收集有关员工 的各种资料。的各种资料。 建立员工背景档案。建立员工背景档案。 同各部门人员保持密切联系。同各部门人员保持密切联系。 向主

29、管领导反映情况。向主管领导反映情况。 准备培训需求的调查。准备培训需求的调查。 第二，制定培训需求调查计划第二，制定培训需求调查计划 培训需求调查计划应包括以下几项内容：培训需求调查计划应包括以下几项内容： 培训需求调查工作的行动计划。安排活动中各项培训需求调查工作的行动计划。安排活动中各项 工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对 调查工作的实施很有必要。调查工作的实施很有必要。 确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工 作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培作应达到一个什么目标，一

30、般来说，是完全出于某种培 训的需要。训的需要。 选择合适的培训需求调查方法。根据组织的实际选择合适的培训需求调查方法。根据组织的实际 情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。 确定培训需求调查的内容。从培训时间和费用的确定培训需求调查的内容。从培训时间和费用的 角度考虑，培训需求调查的内容不应过于宽泛。角度考虑，培训需求调查的内容不应过于宽泛。 第三，实施培训需求调查工作第三，实施培训需求调查工作 在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划依次开在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划依次开 展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：展

31、工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤： 提出培训需求动态。由培训部门发出制定计划的通提出培训需求动态。由培训部门发出制定计划的通 知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动态。知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动态。 调查、申报、汇总。相关人员根据组织或部门的理调查、申报、汇总。相关人员根据组织或部门的理 想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、 收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总 培训需求的动态，并报告组织培训管理部门。培训需求的动态，并报告组织培训管理部

32、门。 分析培训需求。由于培训需求往往是一个岗位或一分析培训需求。由于培训需求往往是一个岗位或一 个部门提出的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训个部门提出的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训 需求要进行分析。从整体考虑，需要组织的计划部门、相需求要进行分析。从整体考虑，需要组织的计划部门、相 关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。 汇总培训需求意见，确认培训需求。汇总培训需求意见，确认培训需求。 第四，分析与输出培训需求结果第四，分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行规类、整理。有必要对对培训需求调查信息进行规类、整理

33、。有必要对 收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的 需要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行需要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行 统计，并利用图表将信息表现的趋势和分布进行形象化统计，并利用图表将信息表现的趋势和分布进行形象化 处理。处理。 对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查 资料进行仔细分析，从中找出培训需求，应注意个别需资料进行仔细分析，从中找出培训需求，应注意个别需 求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结

34、 合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行 排序。排序。 撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类 处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求 调查报告。调查报告。 培训需求信息收集的方法培训需求信息收集的方法 面谈法面谈法 面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面 的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的 时间，而且对面谈技巧要求高，但它

35、还是一种非常有效时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效 的需求分析方法的需求分析方法 重点团队分析法重点团队分析法 指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作 为代表参加讨论，以调查培训需求信息。为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 工作任务分析法工作任务分析法 以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作 为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状 进行对比，寻找员工的素质差距。进行对比，寻找员工的素质差距。 观察法观察法 最原始、最基本的

36、需求调查工具之一，比较适合最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合 生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和 销售人员，通常要设计一份观察记录表。销售人员，通常要设计一份观察记录表。 调查法调查法 调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。 如何确定培训对象如何确定培训对象 第一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对第一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对 象象 通过绩效考评明确绩效现状。通过绩效考评明确绩效现状。 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准 或理

37、想绩效。或理想绩效。 确认理想绩效与实际绩效的差距。确认理想绩效与实际绩效的差距。 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训 对象。对象。 针对培训需求和培训对象拟定培训计划。针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 第二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和第二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和 培训对象培训对象 根据任务分析获取相关信息。根据任务分析获取相关信息。 对工作任务进行分解和分析。对工作任务进行分解和分析。 根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对根据工作任务分析结果

38、确定培训需求和培训对 象。象。 第三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培第三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培 训对象训对象 确认培训标准。确认培训标准。 确认培训可以解决的问题。确认培训可以解决的问题。 确认培训资源。确认培训资源。 确定培训对象。确定培训对象。 三、培训方法的选择三、培训方法的选择 第一，适宜知识类培训的直接传授培训方式第一，适宜知识类培训的直接传授培训方式 1 1、讲授法、讲授法 讲授法又称课堂演讲法，主要有灌输式讲授、启讲授法又称课堂演讲法，主要有灌输式讲授、启 发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 2 2、专题讲座法、专题讲座法

39、比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展 方向或当前热点问题等。方向或当前热点问题等。 3 3、研讨法、研讨法 适用各类学员围绕特定的任务或过程独立地思考、适用各类学员围绕特定的任务或过程独立地思考、 判断评价问题的能力及表达能力的培训。判断评价问题的能力及表达能力的培训。 第二，以掌握技能为目的的实践性培训方法第二，以掌握技能为目的的实践性培训方法 1 1、工作指导法。也称教练法、实习法，可用于基、工作指导法。也称教练法、实习法，可用于基 层生产工人。或用于各级管理人员培训。层生产工人。或用于各级管理人员培训。 2 2、工作轮换、工作轮换 让受训者

40、在预定时间内变换工作岗位，使其获得不让受训者在预定时间内变换工作岗位，使其获得不 同岗位的工作经验。同岗位的工作经验。 3 3、特别任务法、特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训， 此法常用于管理培训。此法常用于管理培训。 4 4、个别指导法、个别指导法 它是一种帮带式的培训方法，类似于我国以前的学它是一种帮带式的培训方法，类似于我国以前的学 徒工制度。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够徒工制度。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够 迅速掌握岗位技能。迅速掌握岗位技能。 第三，适宜综合性能力提高与开发的参与式培训第三，适宜综合性

41、能力提高与开发的参与式培训 1 1、自学、自学 适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的 学习。学习。 2 2、案例研究法、案例研究法 是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与 能力提高融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。能力提高融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。 可分为案例分析法和事件处理法两种。可分为案例分析法和事件处理法两种。 3 3、头脑风暴法、头脑风暴法 在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维、最在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更

42、多更佳的方案。大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 4 4、模拟训练法、模拟训练法 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的 资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情 景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其 处理问题的能力。处理问题的能力。 5 5、敏感性训练法、敏感性训练法 要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为 进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为

43、的看法，并进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并 说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为 和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感 受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通 方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取 建设性行为。建设性行为。 6 6、管理者训练、管理者训练 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。一般采用专家授课、学员间研讨的培

44、训方式。 第四，适宜行为调整和心理训练的培训方法第四，适宜行为调整和心理训练的培训方法 1 1、角色扮演法、角色扮演法 适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目 标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习 和提高。和提高。 2 2、行为模仿法、行为模仿法 通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环 境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练 方法。方法。 适宜于对中层管理人员、基

45、层管理人员、一般员工的适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的 培训。培训。 3 3、拓展训练、拓展训练 以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境 中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的 心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归 自然活动等。自然活动等。 第五，科技时代的培训方式第五，科技时代的培训方式 1 1、网上培训、网上培训 2 2、虚拟培训、虚拟培训 四、培训效果评估的步骤与方法四、培训效果评估的步骤与方法

46、1 1、分析培训需求，暂定评估目标、分析培训需求，暂定评估目标 2 2、建立培训评估数据库、建立培训评估数据库 3 3、确定培训评估的层次，选择评估方法、确定培训评估的层次，选择评估方法 4 4、调整培训项目、调整培训项目 5 5、沟通培训项目结果、沟通培训项目结果 第五节 绩效考核 一、绩效考核的含义一、绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系 统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为 和工作效果。和工作效果。 二、绩效考核的作用二、绩效考核的作用 1 1、为员工的薪酬调整

47、、奖金发放提供依据、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 2 2、为员工的职务调整提供依据、为员工的职务调整提供依据 3 3、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 4 4、让员工清楚组织对自己的真实评价、让员工清楚组织对自己的真实评价 5 5、组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进、组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进 组织政策提供依据组织政策提供依据 6 6、绩效考核是对员工进行激励的手段、绩效考核是对员工进行激励的手段 三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法 第一，行为导向型主观考评方法第一，行为导向型主观考评方法 1 1、排列法。、排列法。也称

48、排序法，是绩效考评中比较简单也称排序法，是绩效考评中比较简单 易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员 工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。 2 2、选择排列法。、选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法也称交替排列法，是简单排列法 的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端， 不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最 差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员差的，把他们作为第一名

49、和最后一名，接着在剩下的员 工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数 第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部 排列。排列。 3、强制分布法。、强制分布法。强制分布法就是按照一定的百分比，强制分布法就是按照一定的百分比， 将被考评的员工强制分配到各个类别中。将被考评的员工强制分配到各个类别中。 4 4、成对比较法。、成对比较法。也叫配对比较法、两两比较法。基也叫配对比较法、两两比较法。基 本顺序是：首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参本顺序是：首先根据某种考评要素如工作质量，将所

50、有参 加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考 评者进行排序；评者进行排序； 然后再根据下一个考评要素进行两两比然后再根据下一个考评要素进行两两比 较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇 总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值， 得到最终考评的排序结果。得到最终考评的排序结果。 第二，行为导向型客观考评方法第二，行为导向型客观考评方法 1 1、关键事件法关键事件法对事不对人，以事实为依、关键事件法关键事件法对事

51、不对人，以事实为依 据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为 的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自 己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。 2、行为锚定等级评价法、行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓 展和应用。展和应用。 3 3、行为观察法、

52、行为观察法 它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定 等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它 不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某 种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生 频率或次数多少来对被评定者打分。频率或次数多少来对被评定者打分。 4 4、加权选择量表法、加权选择量表法 是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一 系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体的工作系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体的工作 行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。的评定依据。 第三，结果导向型评价方法第三，结果导向型评价方法 1 1、目标管理法、目标管理法 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标， 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，个人目标依据企业的