某证券公司组织结构设计报告(ppt 67页)

1、Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1页页 北大纵横北大纵横 项目进程项目进程 标识号任务名称 1组组织织结结构构设设计计 2总体构架初步意见 3总体构架初步沟通 4总体构架初步意见修改 5总体构架最终确认 6部门及岗位设计初稿 7部门及岗位设计初稿沟通 8部门及岗位设计初稿修改 9部门及岗位设计最终确认 10工工作作分分析析 11工作分析培训 12岗位说明书初稿 13岗位说明书修改 14岗位说明书初

2、稿定稿 15流流程程设设计计 16流程设计初稿 17流程设计初稿沟通 18流程设计修改 19流程设计最终确认 20正正式式汇汇报报 21组织结构设计汇报 22流程设计报告 23营销体系设计报告 1 11 1- -2 27 7 1 12 2- -8 8 1 12 2- -1 17 7 1 12 2- -1 17 7 1 12 2- -1 17 7 1 12 2- -1 17 7 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 2003年11月16日2003年11月23日2003年11月30日2003年12月7

3、日2003年12月14日 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页 北大纵横北大纵横 项目组本阶段主要活动及事件项目组本阶段主要活动及事件 主要活动主要活动/ /事件事件主要成果主要成果 q两次总体组织构架高层讨论会q讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 q最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责 q两次部门内岗位设置高层讨论会 q数次与具体部门沟通内部岗位设置 q最终确认

4、了各部门的内部岗位设置 q一次关键流程高层讨论会 q数次与具体部门沟通关键流程 q最终确认了83个关键流程 q一次对项目对接小组的工作分析培 训会 q三次同项目对接小组的工作分析讨 论会 q数次与具体部门沟通岗位说明书编 写情况 q介绍了工作分析的方法 q与内部对接小组一起撰写岗位说明书 q最终确认了105个岗位的岗位说明书 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页 北大纵横北大纵横 主要结论主要结

5、论 经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了战 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织体 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结 构及程序的高效运行 & 新的组织结构以市场营销、组织效率、风险控制为出发点整合了相关职能和权限，形成了新的运行机制，通过 营业部前后台的分离强化了营业部的营销职能，并合理打通不同业务部门间的蕃篱，共享某些资源，以利于充 分发挥跨产品线的交叉销售；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场

6、营销体系，确保了中富证券真正 实现以客户需求为导向；关键程序的建立以工作流的形式明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树 立真正的、长期的竞争优势打下基础 & 但是，新的组织结构和程序不可避免地给中富证券带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨 部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识的匮乏等方面 & 为此，中富证券应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确 立制度化、程序化运作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施 计划，确保实施的有效性和节奏性 Copyrig

7、ht2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页 北大纵横北大纵横 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月二零零三年十二月 机机 密密 中富证券有限责任公司组织结构设计报告中富证券有限责任公司组织结构设计报告 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Manage

8、ment Consultants Ltd.第第5页页 北大纵横北大纵横 导读导读 & 组织结构设计综述组织结构设计综述 & 总体组织构架设计总体组织构架设计 & 部门及岗位设计部门及岗位设计 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页 北大纵横北大纵横 项目组按中富证券的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按中富证券的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各模块相互匹配和组织体系的完善高效以确

9、保各模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案组织结构方案 绩效考核和激 励机制的设计 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略 对组织体系 的要求 中富证券的 愿景和战略 中富证券的 组织现状 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 流程设计 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门 在管理流程 中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants L

10、td.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页 北大纵横北大纵横 新体系需要系统地考虑影响中富证券竞争力的各项因素，新体系需要系统地考虑影响中富证券竞争力的各项因素， 最终目的是提高总体竞争能力最终目的是提高总体竞争能力 q缺乏面向客户的快速反应能力和 市场开拓能力 q组织效率尚待提高 q内部控制能力较弱 q积极拓展创新业务领域，组 织体系应满足协同开发市场、 迅速积聚客户的要求，应能 提高业务规范能力，应能有 效控制风险 q行业快速发展 q市场竞争激烈 q客户需求开始细分并多样化 Copyright2003

11、By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页 北大纵横北大纵横 市场环境和公司战略要求中富证券建立强大的市场开拓能市场环境和公司战略要求中富证券建立强大的市场开拓能 力，并迅速提高组织运行效率力，并迅速提高组织运行效率 市场环境的特点市场环境的特点 q传统业务市场集中度较高，竞争格局基本形成， 新进入者无后发优势，竞争日趋激烈，利润率 下降 q创新业务市场刚刚启动，市场需要进一步开发 q客户需求进一步细分，多样化需求增加 核心成功

12、要素核心成功要素 q强大的市场开拓能力和客户开发能力强大的市场开拓能力和客户开发能力 F对于刚刚启动的创新业务市场，中富证券应该 具有强大的市场开拓能力和客户开发能力 F这种能力不仅体现在产品/服务的销售上，也体 现在潜在客户搜寻和客户关系管理上 q高效的组织运行效率高效的组织运行效率 F业务运作流程和管理流程应是清楚、规范和合 理的 F部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的 F对于客户的需求应能快速反应 F组织应该趋于扁平化 F不过份强调组织的层级，而更关注部门在整个 运行体系中的责任和权限 发展战略的要求发展战略的要求 q以创新证券业务为重点业务，需要迅速开拓市 场，积聚客户 q以富裕阶层

13、和中小企业为目标客户，客户的数 量成为成功的关键，需要改变仅由总部业务人 员接触市场的现状，增加销售的接触点，扩大 销售半径 q以东部沿线海经济发达地区为区域目标市场， 需要充分发挥这些地区分支机构的作用 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页 北大纵横北大纵横 中富证券组织设计目标为中富证券组织设计目标为 面向目标客户的强大的 市场营销能力 q职能部门、业务部门、分支机构清晰定位，协同开发市场

14、q打破地域、业务束缚，整体运作 q建立业务快速反应机制，促成业务规范化操作，缩短反应周期 q聚集于客户满意的真正需求，将市场压力传递至每个岗位 q建立利益共享的分配机制，发挥协同效应，激发各部门潜力 高效运行 的组织体系 q组织趋于扁平化 q合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 q对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 q打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中 的责任和权限 强大的内控体系 q建立层次清晰、协调统一的内控体系 q将所有业务纳入到内控体系中来，确保持续发展 平稳过渡 q组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 Copyright2003 By

15、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页 北大纵横北大纵横 同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理能同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理能 力有所突破力有所突破 &管理文化传统的突破 F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破中富证券目前过分强调条线管理而缺 乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 &人员意识的突破 F必须突破中富证券目前许多员工的部门本位主义思想，突破地域、单一业务等思想 束缚

16、，树立战略意识、市场意识和整体意识 &管理能力的突破 F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有 一定超前性，也应该促进管理能力的提高 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页 北大纵横北大纵横 导读导读 & 组织结构设计综述组织结构设计综述 & 总体组织构架设计总体组织构架设计 & 部门及岗位设计部门及岗位设计 Copyright2003 By Alliance

17、PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页 北大纵横北大纵横 根据中富证券的发展战略和运营模式，细化公司的业务经根据中富证券的发展战略和运营模式，细化公司的业务经 营活动营活动 客户需求客户需求市场营销市场营销业务运作业务运作客户开发客户开发客户关系维护客户关系维护 &证券交易 &证券投资咨询 &混合金融产品 &受托资产管理 &综合理财咨询 &综合理财 &私募 &信托、租赁 &项目融资 &公开市场发行 &并购 &产业投资 &其他方式融资 &客户初步接

18、触 &业务初步介绍 &客户深度拜访 &客户需求初步确定 &客户资料收集 &客户资信调查 &客户需求的跟踪 &需求信息的传递 &需求确认与深入洽 谈 &提供产品/服务/解 决方案 &客户信息库建设及 管理 &营销策划 &营销组织 &市场推广 &销售人员管理 &组织销售人员培训 &市场调研 &市场需求及信息传 递 &证券交易证券交易 F行情提供、交易通 道、结算服务 F证券投资咨询 F新交易品种、方式 和手段开发 &资产管理资产管理 F产品开发、方案设 计 F投资决策 F交易和清算 F提供咨询建议 F混合金融产品提供 &投资银行投资银行 F立项 F项目评估 F方案设计 F方案实施 &定期回访客户

19、&需求的动态跟踪 业务部门支持 销售部门市场部门业务运作部门销售部门 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页 北大纵横北大纵横 据此，界定公司各业务单元据此，界定公司各业务单元 资产管理业务单元资产管理业务单元 &业务运作中心在总部 &为客户提供标准化和个性化理财产品/服务，主要包括： F受托证券投资 F混合金融产品销售 F理财咨询 F综合理财 投资银行业务单元投资银行业务单元 &业务运作中心在

20、总部 &为客户提供个性化的投资银行业务，主要包括： F财务顾问 F私募 F承销 F并购服务 F直接投资服务 F其他融资服务 证券投资业务单元证券投资业务单元 &业务运作中心在总部 &利用自有资金和其他合法资金进行各类证券投资 经纪业务单元经纪业务单元 &业务运作中心在各分支机构 &为客户提供行情、交易通道、结算、投资咨询等服务 资 产 管 理 业 务 单 元 投 资 银 行 业 务 单 元 证 券 投 资 业 务 单 元 经 纪 业 务 单 元 营业部 经纪业务运作中心 营业部 经纪业务运作中心 高层 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consu

21、ltants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页 北大纵横北大纵横 建立新的营销体系建立新的营销体系 营销总监 总裁 业务总监 市场营销部业务部门 营 业 部 销 售 中 心 营 业 部 销 售 中 心 . . . . . . 营业部营销经理 客户拓展/服务部 客 户 经 理 . . . . . . 客 户 经 理 营 业 部 销 售 中 心 销售前端销售前端： 销售中心、客户关系维护中心 市场部门市场部门： 营销组织中心、营销管理中心 营销支持部门 &新营销体系的特点：新营销体系的特点： F销

22、售重心下移 F更强调精耕市场 F更强调客户关系的长期维护 F将所有业务的销售统一在一个平台之上 F对营销进行统一组织和管理 F销售成为营业部的最重要工作 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页 北大纵横北大纵横 重新界定营业部功能重新界定营业部功能 类别类别工作职责工作职责 前台 q负责本地区经纪业务客户开发 q负责本地区投资银行客户开发 q负责本地区资产管理业务客户开发 q负责本营业部经纪业务

23、客户服务（投资咨询等增值服务） q负责本营业部所有业务的客户关系维护 q参与综合业务的项目运作 后台 q负责交易系统的日常维护，确保交易系统的通畅和平稳运行 q负责本营业部经纪业务客户的资金存取、清算等日常工作 q负责本营业部经纪业务客户的开户、股票托管、指定交易、委托、交割等交易事 项 q负责本营业部的安全保卫、公章使用等行政事务 q其他事务 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页 北大纵横北

24、大纵横 对营业部的管理构架（方案一）对营业部的管理构架（方案一） 客户开发 营销经理 客户服务 电脑部门 基础交易部门 财务部门 综合部门 运行经理 市场营销部信息技术部财务清算部综合管理部 高层 前台后台 其他部门经纪业务运行总监 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页 北大纵横北大纵横 对方案一的说明对方案一的说明 新体系中营业部的功能定位新体系中营业部的功能定位 &公司所有产品/服务的销售

25、中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 &前后台进行分离 F前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 F后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 F营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 &营销经理对营业部的收入、成本和利润负责 优点优点 &实现了营销管理和营业部日常经纪业务运作管理的分 离，使市场营销部的定位更加清晰，有利于公司营销 工作的开展 &实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关 注本地区的市场开发和客户开拓 &后台由营业部运行经理负责，一

26、方面减轻了营业部营 销经理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作 缺点缺点 &在总部增设了经纪业务运行总监，可能会使协调增加 &营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个 需要解决的难点 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页 北大纵横北大纵横 对营业部的管理构架（方案二）对营业部的管理构架（方案二） 客户开发 营销经理 客户服务 电脑部门 基础交易部门 财务部门 综合部门 运行经理 市场

27、营销部信息技术部财务清算部综合管理部 高层 前台后台 其他部门 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页 北大纵横北大纵横 对方案二的说明对方案二的说明 新体系中营业部的功能定位新体系中营业部的功能定位 &公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 &前后台进行分离 F前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 F后台由营业部

28、运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司市场营销部负责 F营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 &营销经理对营业部的收入、成本和利润负责 优点优点 &实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关 注本地区的市场开发和客户开拓 &后台由营业部运行经理负责，一方面减轻了营业部经 理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作 &对现状的冲击不大 缺点缺点 &同目前现状一样，市场营销部仍然负责营业部经纪业 务的运作管理，造成市场营销部的定位不清晰，可能 会使市场营销部工作重心向经纪业务倾斜，从而不利 于综合业务的营销工作 &营业部的前后台均由市场

29、营销部来管理，存在着销售 收入最大化和风险最小化的矛盾 &营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个 需要解决的难点 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页 北大纵横北大纵横 对营业部的管理构架（方案三）对营业部的管理构架（方案三） 客户开发 营销经理 客户服务 电脑部门 基础交易部门 财务部门 综合部门 运行经理 市场营销部信息技术部财务清算部综合管理部 高层 前台后台 其他部门 Copy

30、right2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页 北大纵横北大纵横 对方案三的说明对方案三的说明 新体系中营业部的功能定位新体系中营业部的功能定位 &公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 &前后台进行分离 F前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 F后台由营业部运行经理负责，对经纪业务日常运作进行风险管理，接受相关职能部门授权实行矩

31、阵式管理 F营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 &营销经理对营业部的收入、成本和利润负责 优点优点 &实现了营销管理和营业部日常经纪业务运作的分离， 使市场营销部的定位更加清晰，有利于公司营销工作 的开展 &实现了营业部前后台的分离，营业部有更多的精力关 注本地区的市场开发和客户开拓 &后台由营业部运行经理负责，一方面减轻了营业部经 理的工作负担，另一方面也有利于风险控制工作 缺点缺点 &实行矩阵式管理，可能会出现多头领导的局面，协调难 度增加 &在这种矩阵式管理模式中，电脑、财务、综合等职能都 可以找到主管部门，而另外一项重要职能交易管理却没 有部门来管理，存在职能

32、缺失；而由于相关法律、法规 的规定和交易管理的特殊性，又无法将此项管理职能分 解至上述三个职能部门 &没有一个强有力的部门（领导）对营业部的运行经理进 行实时管理；当发生涉及到跨部门的重大突发事件时， 缺少一个组织者和协调人 &营业部营销经理和运行经理之间的协调和支持是一个需 要解决的难点 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页 北大纵横北大纵横 项目组建议采取方案一项目组建议采取方案一 选择的

33、理由选择的理由 &本方案能够充分满足中富证券组织设计的目标 F市场营销部清晰定位，有利于市场开拓和客户开发（方案二无法做到这一点） F实现了前后台的分离，营销经理有更多的精力关注客户开发；后台由运行总监负责，有利于控制风险（方案二在这一点上有欠 缺） F由公司经纪业务运行总监统一对营业部的运行经理进行管理，保证了公司对营业部经纪业务运行的强有力控制（方案三无法做 到这一点） F不存在职能缺失（方案三无法做到这一点） &本方案的缺点可以通过其他管理手段加以克服 F营业部营销经理和运行经理之间的配合问题是前后台分离带来的必然结果，可以通过清晰定位岗位职责、规范相关工作流程、 建立合理的考核体系等管

34、理手段加以克服（所有方案均有此问题） F跨部门协调工作有主控人（经纪业务运行总监），使工作更易开展（方案三无法做到） 经纪业务运行总监的主要职责经纪业务运行总监的主要职责 &负责组织经纪业务操作规程的制定、修改，并监督其执行 &负责组织、协调交易事故等重大突发事件的处理 &负责营业部后台管理事务的管理和协调 &负责风险业务的审批和管理 &负责对营业部运行经理的日常管理，并组织对其考核 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consulta

35、nts Ltd.第第23页页 北大纵横北大纵横 在重点区域市场，新体系应考虑设立地区业务总部在重点区域市场，新体系应考虑设立地区业务总部 地区业务总部 运行经理 客户开发 营销经理 综合部门 财务部门 电脑部门 基础交易 客户服务 本地区营业部 综合管理部财务清算部信息技术部 办公室 财务部 市场营销部 投资银行部 总裁 经纪业务运行总监 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页 北大纵横北大纵横

36、 并清晰界定其职责和权限并清晰界定其职责和权限 权力权力具体内容具体内容建议给予的权限建议给予的权限 业务权限 营销管理 q在公司的统一布属下，负责本地区的营销组织和管理工作 q相关信息报公司市场营销部备案 客户开发q负责组织、协调本地区营业部的相关人员进行客户开发 业务运作 q经纪业务经纪业务 不负责本地区营业部经纪业务日常的运营工作，而由公司统一管理 负责组织、协调本地区营业部经纪业务客户的咨询工作 q投资银行业务投资银行业务 负责本地区投行业务的具体运作，但需接受公司投资银行业务的指导，相关信息应上报 备案 q资产管理业务资产管理业务 由公司资产管理部统一运作，地区业务总部协助 财务权限

37、 利润q指标统一下达给地区业务总部，再由总部分解至本地区营业部，同时报公司备案 成本和费用q指标统一下达给地区业务总部，再由总部分解至本地区营业部，同时报公司备案 固定资产购置q公司统一管理，地区业务总部无购置权 现金管理q收支两条线，实行备用金制度，由公司直接拨付给地区业务总部本部和营业部 人事权限 人员招聘和任免 q地区业务总部高层人员：公司统一任免 q本地区营业部总经理、运行总监：总部提出意见，公司统一任免 q其他人员：在公司批准的编制内，由总部自行决定（电脑、财务人员除外） 薪酬q公司统一制定方案 考核q公司统一制定方案，总部执行 Copyright2003 By Alliance P

38、KU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页 北大纵横北大纵横 同时，新体系还应重视内控体系的完善同时，新体系还应重视内控体系的完善 股东大会 风险管理委员会 董事会 总管层 监事会 资产管理业务部 投资银行业务部 经 纪 业 务 单 元 证 券 投 资 部 财 务 清 算 部 信 息 技 术 部 稽 核 部 法 律 事 务 部 四级控制 三级控制 一级控制二级控制 Copyright2003 By Alliance PKU Management Con

39、sultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页 北大纵横北大纵横 明确相关职责明确相关职责 &第一级风险管理组织是业务部门第一级风险管理组织是业务部门 F业务部门侧重于加强对本部门所面临的业务进行自律管理， 这是最基础的、最前线的风险管理 &第二级风险管理组织是各职能部门第二级风险管理组织是各职能部门 F稽核部、财务部、信息技术部与法律部等职能部门， 主要对公司总裁负责，对证券公司的财务、法律、电 脑、运营风险进行具体的监管和控制 F其中稽核部门独立于其他部门和业务活动，对各岗位、 各部门

40、、各机构、各项业务全面实施监督反馈 &第三级风险管理组织是风险管理委员会第三级风险管理组织是风险管理委员会 F风险管理委员会对董事会负责，其成员为公司董事 F风险控制委员会的职责和权力应包括 1.制定总体风险管理政策供董事会审议 2.研究、审议公司的风险管理制度及其他重大事项，并对其 执行情况进行评价 3.评审超过规定金额的投资项目，及规定金额以下有重大变 更的项目 &第四级风险管理组织是监事会第四级风险管理组织是监事会 F监事会主要由股东代表和员工代表组成，对股东大会 负责 F监事会的职责和权力包括 1.检查公司财务，督导证券公司合规检查、内部审计等 部门的工作 2.监督董事会、经理层履行职

41、责的情况 3.对董事、经理层的行为进行质询 4.要求董事、经理层人员纠正其损害公司和客户利益的 行为 5.组织对高级管理人员进行离任审计 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页 北大纵横北大纵横 从职能角度看，新体系应具备以下功能从职能角度看，新体系应具备以下功能 综 合 管 理 部 法 律 事 务 部 市 场 营 销 部 信 息 技 术 部 财 务 清 算 部 研 究 所 稽 核 部 人 力

42、资 源 管 理 行 政 事 务 法 律 事 务 营 销 管 理 技 术 开 发 系 统 维 护 财 务 管 理 交 易 清 算 审 计 监 察 产 业 研 究 金 融 研 究 拟设立的 职能部门 主要职能 & 设立职能部门的原则设立职能部门的原则 F部门定位清晰、专业化 F尽量减少部门间协调 F考虑平稳过渡 F不相容的职能要分开 F尽量减少部门数量 人 力 资 源 部 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.

43、第第28页页 北大纵横北大纵横 对于高层岗位设置，建议如下对于高层岗位设置，建议如下 总裁 行政总监财务总监 信息技术 总监 营销总监 投资银行 业务总监 资产管理 业务总监 综 合 管 理 部 法 律 事 务 部 市 场 营 销 部 信 息 技 术 部 财 务 清 算 部 研 究 所 投 资 银 行 业 务 部 资 产 管 理 业 务 部 证 券 投 资 业 务 部 地 区 业 务 总 部 & 高层岗位设置的原则高层岗位设置的原则 F考虑扁平化管理的需要，不设副总裁，设总监 F考虑管理层级和人员编制，总监同时兼任下属重要部门总经理 F充分考虑总裁的管理幅度问题 人力资源 总监 人 力 资 源

44、 部 经纪业务 运行总监 营 业 部 运 行 经 理 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页 北大纵横北大纵横 中富证券组织结构中富证券组织结构 总裁 研 究 所 资 产 管 理 业 务 部 证 券 投 资 业 务 部 投 资 银 行 业 务 部 市 场 营 销 部 法 律 事 务 部 财 务 清 算 部 综 合 管 理 部 信 息 技 术 部 董事会 行政总监信息技术总监营销总监财务总监业务总

45、监业务总监 风险管理委员会 运行经理 客户开发 客户服务 营销经理 综合部门 财务部门 电脑部门 基础交易 营业部 股东大会 监事会 审计委员会 总裁办公会 人力资源总监 人 力 资 源 部 q 代表直接管理关系 q 代表协调、支持关系 q 代表授权管理关系 经纪业务运行总监 提名委员会 薪酬与考核委员会 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页 北大纵横北大纵横 导读导读 & 组织结构设计综述组

46、织结构设计综述 & 总体组织构架设计总体组织构架设计 & 部门及岗位设计部门及岗位设计 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页 北大纵横北大纵横 中富证券的高层决策体系中富证券的高层决策体系 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会 薪酬与考核委员会 总裁办公会 总监层 &股东大会股东大会：公司最高权力机构 &董事会：董事会：对股东大会负责 &监事会监事会：监事会主要对股东大会负责，对证券

47、公司的重大经济 活动、财务状况及董事会、经营班子重大决策事项的风险进行 监控 &风险管理委员会风险管理委员会：风险控制委员会对董事会负责，对公司的经 营管理风险进行控制 &薪酬委员会薪酬委员会：薪酬委员会对董事会负责，决定公司的薪酬政策 和水平，决定高层管理人员的薪酬事宜等 &提名委员会提名委员会：研究董事、经理等的选择标准和程序，对候选人 进行审查并提出建议 &审计委员会审计委员会：监督公司的审计工作 &总裁办公会总裁办公会：是公司日常最高决策机构，负责公司重大事项的 决策 &总裁总裁：公司实行总裁负责制，对公司的全面经营负责 &总监层总监层：总监协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要

48、授予其分管的权限；总监对所分管的业务或职能向总裁负责， 对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业 务或职能的决定，需要与分管的总监商讨后共同决定，或上报 总裁决定 高层决策体系 提名委员会 审计委员会 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页 北大纵横北大纵横 提名委员会的人员组成和职责提名委员会的人员组成和职责 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会 薪酬与考核委员会 总裁

49、办公会 总监层 高层决策体系 提名委员会 审计委员会 人员组成和职责人员组成和职责 q提名委员会的人员组成提名委员会的人员组成：成员为公司董事， 委员会对董事会负责，可以聘请外部专家 为其服务 q提名委员会的职责和权力提名委员会的职责和权力应包括 1.研究董事、经理人员的选择标准和程序并 提出建议 2.广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选 3.对董事候选人和经理人选进行审查并提出 建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consulta

50、nts Ltd.第第33页页 北大纵横北大纵横 风险管理委员会的人员组成和职责风险管理委员会的人员组成和职责 人员组成和职责人员组成和职责 q风险管理委员会的人员组成风险管理委员会的人员组成：成员为公司 董事，委员会对董事会负责，可以聘请外 部专家为其服务 q风险管理委员会的职责和权力风险管理委员会的职责和权力应包括 1.制定总体风险管理政策供董事会审议 2.研究、审议公司的风险管理制度及其他重 大事项，并对其执行情况进行评价 3.评审超过规定金额的投资项目，及规定金 额以下有重大变更的项目 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会 薪酬与考核委员会 总裁办公会 总监层 提名委员会 审计

51、委员会 高层决策体系 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页 北大纵横北大纵横 审计委员会人员组成及部门职责审计委员会人员组成及部门职责 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会 薪酬与考核委员会 总裁办公会 总监层 提名委员会 审计委员会 高层决策体系 人员组成和职责人员组成和职责 q审计管理委员会的人员组成审计管理委员会的人员组成：成员为公司 董事，委员会对董事会负责，可以聘请外 部专

52、家为其服务 q审计委员会的职责和权力审计委员会的职责和权力应包括 1.提议聘请或更换外部审计机构 2.监督公司的内部审计制度及其实施 3.负责内部审计与外部审计之间的沟通 4.审核公司的财务信息及其披露 5.审查公司的内控制度 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页 北大纵横北大纵横 薪酬与考核委员会的人员组成和职责薪酬与考核委员会的人员组成和职责 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会

53、 薪酬与考核委员会 总裁办公会 总监层 提名委员会 审计委员会 高层决策体系 人员组成和职责人员组成和职责 q薪酬与考核委员会的人员组成薪酬与考核委员会的人员组成：成员为公 司董事，委员会对董事会负责，可以聘请 外部专家为其服务 q薪酬与考核委员会的职责和权力薪酬与考核委员会的职责和权力应包括 1.根据市场水平，及时对中富证券薪酬水平 提出建议，以保持中富证券在人才市场上 的竞争力，吸引和保留优秀人才 2.对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则 的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅 度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动 收入的比例水平等 3.批准公司的薪酬体系和绩效管理体系 4.决定公司高级管理

54、人员的薪酬 5.决定公司的总体绩效目标 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页 北大纵横北大纵横 总裁办公会的人员组成总裁办公会的人员组成 总裁 董事会 风险管理委员会 股东大会 监事会 薪酬与考核委员会 总裁办公会 总监层 提名委员会 审计委员会 高层决策体系 人员组成和职责人员组成和职责 q总裁办公会的人员组成总裁办公会的人员组成：总裁办公会由核 心会议、办公会议、司务会议等会议组成 1.核

55、心会议人员组成：总裁、相关总监、相 关人员 2.办公会议人员组成：总裁、总监 3.司务会议人员组成：总裁、总监、各部门 经理、相关分支机构负责人 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页 北大纵横北大纵横 总裁办公会的职责和权力总裁办公会的职责和权力 q核心会议的职责和权力核心会议的职责和权力 1.公司发展战略的制定和调整 2.公司投资银行业务的项目选择、项目决策 3.公司自有资金的证券投资决策

56、4.公司资产管理业务的投资决策 5.公司组织机构和人事任命的重大调整 6.总裁认为需要提请核心会议讨论的其他重大事项 q办公会议的职责和权力办公会议的职责和权力 1.核心会议决定并需办公会议通报、研究和通过的事项 2.公司发展规划、工作方针、经营计划的编制和审定 3.议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案、弥补亏损和公司资产用于抵押融资的方案 4.议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度、制定公司具体规章，决定公司各职能部门负责 人任免 5.议定公司员工工资方案和奖惩方案；年度招聘和用工方案 6.公司上报或下发的重要文件 7.涉及多个总监分管范围的重要事项 8.其他重大事项 q司

57、务会议职责和权力司务会议职责和权力 1.传达监管机关的有关文件、指示、决定以及董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法 2.听取各部门、分支机构工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作 3.通报公司人事变动、机构设置和奖惩决定 4.研究、确定有关跨部门的工作安排 5.需要研究审议的其他事项 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页 北大纵横北大纵横 综合管理部的部门使命及内部岗位设置综合管理部的

58、部门使命及内部岗位设置 部门岗位设置 为公司的各项经营管理活动 提供行政、后勤等基础性保障工 作，同时以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服务全面支 持公司决策层高效的运作，建设 公司形象，从而对公司总体战略 的实施形成重要保证 部门使命部门使命 综合管理部总经理 行 政 内 勤 行 政 外 勤 前 台 接 待 总裁 总裁办公会秘书 行政总监 行政主管文秘主管企划宣传专责 文 秘 助 理 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Con

59、sultants Ltd.第第39页页 北大纵横北大纵横 综合管理部部门职责综合管理部部门职责 q行政管理行政管理 1.组织制定公司各项规章制度及主要的业务流程 2.参加公司有关会议，负责会议记录，整理会议纪要，并督办和反馈公司有关决定和事项的落实执行情况 3.及时了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报 4.负责公司企业文化建设，宣传企业理念，增强企业凝聚力 5.负责对外信息发布、联络协调、宣传与接待工作 q办公管理办公管理 1.负责起草、印制公司报告和文件 2.负责公文收发、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 3.负责公司印鉴、介绍信、营业

60、执照、经营证券业务许可证及其他法人资料的保管和授权使用以及函电收发工 作 4.负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作 5.负责公司网站与OA平台上相关信息的更新和维护 q后勤服务管理后勤服务管理 1.负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作 2.负责总部一般资产的采购管理及实物资产管理，负责总部办公用品及公用办公设施的管理 3.指导和审核分支机构一般资产采购业务及实物资产管理，负责分支机构工程装修的协调管理 4.负责总部前台接待、环境卫生、饮用水、消防安全保卫工作 5.承担总部物业管理、通讯工具管理及相关费用的结算 Copyright2003 By Allia