泛家居建材经销商经营突围(经销商版)

1、主讲：盛斌子 QQ：460837291 手机第一节：洞悉行业成就大事 一、中国建材市场特征宏观判断 这是一个规模巨大而无大品牌垄断的黄金市场 这是一个少有的没有被外资所垄断的潜力市场 这是一个精彩纷呈的营销多样化的魅力性市场 这是一个随中国城镇化进程而不断放大的朝阳市场 中国建材市场，诞生品牌巨头的大摇篮 二、2012年的市场正在发生什么 p 市场的快速扩张，运营成本的快速增长； p 宏观经济下，市场将会如何变化？； p 品牌竞争的分水岭越来越明显； p 二三级市场的诱人滋味，各大品牌加大深度分销力度； p 市场转型时的特点是什么？该如何有效把握消费者？ p 大终端，

2、大促销时代到来，该如何看待促销； p 利润下降，大家都在寻找新的利润增长点。 p 城市化进程加快，房地产支柱行业拉动消费 p 行业发展很快，长期向好，空间巨大 p 产品“牌子”林立，“品牌”意识逐渐形成 p 市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 p 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击 p 终端争夺加剧，相关资源价格扭曲，费用虚高 p 区域营销机会凸显，营销制胜战略比较适合 p 前瞻性、创新性、成功指日可待 二、2012年的市场正在发生什么 三、我们面临的困境？ 店越开越多但利润越来越低，店越开越大但平效越来 越低； 大卖场越来越多，不进的等死，进也找死； 挣钱的卖场成本不断上升，成本

3、低的卖场又不挣钱； 地方不是自己的，品牌不是自己的，究竟什么才是经 销商的核心竞争力； 不促销等死，不会促销找死； 人员越来越多究竟什么的管理才能打造好团队。 产品时代产能时代经销时代行销时代品销时代 产品 产能制胜渠道 系统营销 时代 品牌营销 时代 三、我们面临的困境？ 四、2011-2013年行业发展趋势分析 p 竞争必将从单一优势走向系统竞争。 p 一级市场洗牌势必更加快速，不是单一行业的洗牌而是整个产 业链的洗牌；二三级市场的春天来了同时也进入战国时代。 p 在大环境的影响下，盈利模式时代正式来临。 p 跨界行销成为趋势。 p 整个产业链整合拉开帷幕。 p 终端将单一从硬件竞争向专卖

4、店的系统管理竞争转型。 p 市场竞争，不再是一招一式间的绝杀，中国营销已步入体系化 致胜的时代。 p 服务营销是将来行业竞争的关键。 p经销商的核心价值：资金实力渠道技术； p经销商的工作重点：商品销售团队整合（从玩 货到玩人）； p新业态冲击：经营成本增加，合理布局； p顾客细分：凸显品牌力量； p品牌决胜销售终端。 第二节： 好观念成就财源 1、心态原因 原因一：急于求成 原因二：小富即安 原因三：移情多恋 2、战略原因 原因一：只低头拉车，不抬头看路 原因二：多元之惑 原因三：不愿投入，小打小闹 3、执行原因 原因一：随意管理 原因二：不建团队 原因三：缺乏行动 一、经销商做不大的原因

5、p初级阶段：依靠商品获利（胆识与机遇） p现阶段：以量获取利润 p终极阶段：配送与售后服务商（并入产业链， 微利时代）只赚佣金5-10% 六大转型 如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果 他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要 成为企业家，就要做好七方面的转型： 七大转型 从做生意向做事业转型1 7 4 2 3 个人化向公司化和组织化转变 凭经验管理转向规范管理 人情管理转向制度管理 5 家族化向社会化转变 6 单打独斗向团队运作转型 决策随意性转向科学性转变 三、小结：洗脑工具之一 做大做强要做好七大转型 1、观念突围：与时俱进，与

6、时谐行，体系制胜，全面提升、观念突围：与时俱进，与时谐行，体系制胜，全面提升 3、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度 4、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力 6、组织突围：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队、组织突围：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队 2、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点 5、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理效、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理效 益益 合力合力 突围突围 经销商公

7、司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围：经销商公司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围： 模 式 突 围 三、小结：洗脑工具之二三、小结：洗脑工具之二怎么进行市场突围？怎么进行市场突围？ 第三节： 优秀经销商投资修炼 p悲观抱怨，等、靠、要； p积极面对，边走边看； p抓住机会，顺势突围； p“围城效应”,另觅新欢。 一、“市场转型期”的投资心态解析 p抓紧市场洗牌的机会进行有效投资,快速提升市场 占有率； p从消极观望到积极拼抢； p不是“熊式冬眠”而是“狼式捕猎”； p老板带头进入创业时期； p打造狼性团队； p不是盲目进攻而是科学决策。 一、市场转型期的投资心态 二、市场转型期如何看待投

8、资回报 p尽量避免风险 保住本金; p要作长期投资者 不作短期投资者或投机者; p把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好。 三、投资路径与投资收益解析 p路径一：继续做建材但持币观望不投入； p路径二：不做建材了转行； p路径三：以市场转型期为机会持续投入； p路径四：顺其自然。 第四节： 高效团队管理力修炼 一、经销商管理现状 p观念不一致； p草根文化； p公司家务纠缠不清； p员工关系复杂； p管理急功近利； p对变革认识偏狭； p没有系统规划想变就变。 从生意向事业的转型； 经验管理向规范化管理转型； 人情管理转向制度管理； 决策的随意性向科学性转化； 家族抱团向团队运作转型。 二、经

9、销商管理出路- 实现家族体制公司化； 实现家庭成员职业化； 实现由主内到主家的转变 实现家庭管理规范化； 实行一夫领导或一妻领导或儿子领导 逐步实现经营实体模式的利益多元化。 二、经销商管理出路- 1.设定目 标 4.评估绩 效 2.组织 资源 3.激励与 沟通 5.培养 人才 三、经销商管理策略-老板的日常工作 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 1 1、经销商如何招对人？、经销商如何招对人？ 构建构建“海陆空海陆空”立体招聘渠道（网站、人才市场、立体招聘渠道（网站、人才市场、 猎头）；猎头）； 建立人才储备体系（不要等到用人才招）；建立人才储备体系（不要等到用人

10、才招）； 搭造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推搭造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推 荐）；荐）； 老板力邀高手加盟。老板力邀高手加盟。 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 2 2、学会组织化运作、学会组织化运作 根据分工确定组织架构根据分工确定组织架构 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 确定核心流程，并编制规范确定核心流程，并编制规范 （有（有4 4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）个要素：环节、责任人、时

11、间、操作规范） 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 例：例：* * *经销商架构图经销商架构图 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 3、“四法”识别优秀导购 公司和招聘现场的包装；公司和招聘现场的包装； “一分钟一分钟”介绍法；介绍法； “现场推销秀现场推销秀”法；法； 挖掘法；挖掘法； 卖场实践法。卖场实践法。 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 4 4、业务招聘中的误区、业务招聘中的误区 这个行业里来的；这个行业里来的； 在原来公司销售做得不错的；在原来公司销售做得不错的； 踏实肯干，吃苦耐劳的；踏实肯干，

12、吃苦耐劳的； 八面玲珑的；八面玲珑的； 有关系有背景的；有关系有背景的； 胆大有冲劲的。胆大有冲劲的。 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 5 5、STAR STAR 行为面试：行为面试： 任务任务/ /目标目标 Task/TargetTask/Target 行动行动 ActionAction 结果结果 ResultResult 情景情景 SituationSituation 当时的情况如何 当时的工作要做什么 当时采取了哪些行动 当时的结果如何 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 6、员工技能培训、员工技能培训 说明：说给他听；说明：说

13、给他听； 示范：做给他看；示范：做给他看； 练习：让他做做看；练习：让他做做看； 检查：看他做得怎么样？检查：看他做得怎么样？ 鼓励：肯定他能做得好或更好。鼓励：肯定他能做得好或更好。 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 7、不同员工的授权之道、不同员工的授权之道 High 能力 Low 马狗 Low 意愿 High 意愿高，能力高 意愿高，能力低意愿低，能力低 意愿低，能力高 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 8、如何管人？、如何管人？ 从严管理员工有抵触怎么办？从严管理员工有抵触怎么办？ 员工不服气你怎么办？员工不服气你怎么办？ 员

14、工要公平怎么办？员工要公平怎么办？ 公司任务重员工怕压力怎么办？公司任务重员工怕压力怎么办？ 淘汰淘汰员工员工下不了手怎么办？下不了手怎么办？ 自己管理能力提升慢怎么办？自己管理能力提升慢怎么办？ 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 9 9、激励体系、激励体系1 1 企业奖励制度企业奖励制度 员工基本福利员工基本福利 员工员工 工资体系工资体系 企业特殊企业特殊 福利制度福利制度 培训教育体系培训教育体系 员工员工 荣誉激励荣誉激励 员工参与激励员工参与激励 员工感情激励员工感情激励 精神激励精神激励 物质激励物质激励 激励体系激励体系 三、经销商管理策略三、经销商

15、管理策略-团队管理模型团队管理模型 会议激励会议激励 竞赛竞赛PK激励激励 信息激励信息激励 门店激励动作门店激励动作 p 高效例会模式高效例会模式 p 会议激励会议激励 p 个人个人PKPK赛赛 p 小组小组PKPK竞赛竞赛 高效高效 激励激励 p 时间节点激励时间节点激励 p 成交符号成交符号 p短信短信/飞信激励飞信激励 p排名激励排名激励 三、经销商管理策略三、经销商管理策略-团队管理模型团队管理模型 9 9、激励体系、激励体系2 2 序序 号号 名称名称 属属 性性 地址地址 负责负责 人人 电话电话 手机手机 洽谈洽谈 情况情况 存在存在 问题问题 下步下步 工作工作 1 2 3

16、4 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-工程人员管理工程人员管理 编号编号 姓名姓名 填写日期填写日期 年年 月月 日日 附表：附表： 工程客户拜访表工程客户拜访表 工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行 分解，制定工程业务人员的每月任务额。分解，制定工程业务人员的每月任务额。 工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工 作计划。作计划。 工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。 四、经销商管理动作四、经销

17、商管理动作-工程人员管理工程人员管理 工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得 的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中 工程客户的定期拜访情况。工程客户的定期拜访情况。 及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对 手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方 案与公关手段。案与公关手段。 常用报表：常用报表： 代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结，代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结， 每月月底需提交当月工作总结及下一月工作

18、计划，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划， 并归档。并归档。 另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和 工程成交率）工程成交率） 案例：案例： 工程业务员销售月记录表工程业务员销售月记录表 编号编号 统计月份：统计月份： 年年 月月 部门部门 姓名姓名 月任务额月任务额 完成额完成额 完成率完成率 项目项目 项目名称项目名称 协议协议 金额金额 实用金额实用金额 成交率成交率 技术分析技术分析 序号序号 工工 程程 项项 目目 1 2 3 4 5 合计合计 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-工程人员管理工程人员管理 四、经销商管理动作四、经销

19、商管理动作-工程人员管理工程人员管理 为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销 商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪底薪+绩效考核绩效考核+提成提成” 的薪资结构。的薪资结构。 主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比 值，年、季度、月的销量等手段来考核。值，年、季度、月的销量等手段来考核。 考核指标（考核指标（KPI）的）的 要素点：工程成交率：要素点：工程成交率：【实际成交工程实际成交工程/实际备案数实

20、际备案数】+任务完任务完 成率：成率： 【季度完成销售额季度完成销售额/季度任务量季度任务量】；年完成销售额；年完成销售额/年任年任 务量务量 执行结果评估：执行力和结果执行结果评估：执行力和结果 根据现状制定下一步的工作计划与目标根据现状制定下一步的工作计划与目标 对输赢数据表的分析对输赢数据表的分析 当前完成率和计划完成率的比较分析当前完成率和计划完成率的比较分析 四、代理商工程业务人员的技能提升四、代理商工程业务人员的技能提升 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-工程人员管理工程人员管理 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 、渠道经理根据经销商隐性渠

21、道建设规划，制定、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定 每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。 、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、 每日工作计划。每日工作计划。 、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填 写相应表格。写相应表格。 隐性客户拜访表隐性客户拜访表（参照（参照工程客户拜访表工程客户拜访表） 姓名姓名 性性 别别 所在所在 单位单位 照片照片 电话电话 手手 机机 邮箱邮箱 地址地址 个人简历个人简历 特长爱好特长爱好 身份证复印件身份证复印件 粘贴

22、处粘贴处 合作概况合作概况 备注备注 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 p过程考核：业务员月硬性考核评估表过程考核：业务员月硬性考核评估表 考核项目考核项目 总分总分 （H） 100%（P） 80% 60% 40% 20% 以下以下 备备 注注 销售完成率销售完成率 工程成交率工程成交率 工作汇报工作汇报 1、月总结、月总结 2、周报告、周报告 3、日拜访表、日拜访表 销售推动销售推动 1、设计上图量、设计上图量 2、工程上图量、工程上图量 3、最终成交量、最终成交量 出勤率出勤率 日

23、常工作日常工作 渠道拓展渠道拓展 新增设计师数新增设计师数 部门配合部门配合 协助公关数协助公关数 产品推广产品推广 推广比例推广比例 合计：合计： 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 说明： 总分为T，绩效系数=T/100，J=H*P, 当 P20% 时 J=0 ， H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值， J=各考核项目的实际得分数 p工作汇报：工作汇报： 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 每月将有月总结、周报告、日 拜访表，此类报告报表应

24、及时完成并提交给渠 道经理。 考核标准：月总结、周报告少一 份扣二分，日拜访表少一份扣一分；由隐性 渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。 A、设计上图量的考核 设计上图量指渠道专员所维护的设计师在设计时将雷士产品设 计进方案中，其数值以方案总数除以设计师总数为准，不考虑产品的 采购额；对于每一个设计方案，渠道专员应严格按要求填写设计上 图表提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查；如有疏漏或舞 弊行为，则将视情节予以处罚，渠道部经理负连带责任；月底渠道专 员据实填写设计上图汇总表由办事处于每月五日前随办事处文件 一同交销售管理中心进行考核。 考核标准：取所有渠道专员设计上图量平均值为标准

25、，大于等 于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以设 计上图总采购额为考核依据，取所有渠道专员的设计上图总采购额平 均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣 完为止。 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 工程上图量指所有设计上图数量里面单项灯具设计用量达十 万以上的设计项目，其数值以方案总设计用灯金额（金额计算以出 厂价为准）除以方案总数为准；该项内容体现在设计上图表中； 考核标准：取所有渠道专员工程上图量平均值为标准，大于 等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值 由部门经理根据工程项目使用雷

26、士产品总量及工程影响力等方面进 行综合评估； 如渠道专员公关促成100万以上的大型工程项目设计上图的， 则根据工程的具体情况予以额外重奖；若渠道专员连续三个月没有 公关下十万以上工程项目的，则处于1000元罚款，如再连续三个月 没有公关下十万以上工程项目的，将予以辞退； 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 C、最终成交量 最终成交量指设计上图后成功促成消费者购买使用雷士产 品的数量，以设计项目总数除以设计师总数为准，不考虑实际产 生的销售额，该项指标体现在设计上图表中，同时经销商对 该项目进行随机抽查，如发现虚报项目，每发现一例将扣罚渠道 专员500元，同时

27、追究渠道经理责任； 最终成交量考核标准：取所有渠道专员最终成交量平均值 为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣 完为止；百分值以实际产生的总采购额为考核依据，取所有渠道 专员的实际总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每 小于平均值20%扣20%，扣完为止。 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 A、新增设计师数 新增设计师数指渠道专员每月所开发拜访的新设计师数量， 以填写完整的设计师资料为准，渠道专员严格按要求填写设计 师资料表并提交渠道部进行考核；不得虚报谎报设计师资料， 经销商将对渠道专员所汇报的资料进行抽查，如发现虚报谎报资

28、料则每发现一例将扣罚渠道专员500元，同时追究渠道经理领导 责任。 新增设计师数考核标准：取所有渠道专员新增设计师数平 均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分， 扣完为止；百分值由隐性渠道部门经理根据新增设计师的质量进 行评估打分。 四、经销商管理动作四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理隐性渠道人员管理 第五节：第五节： 强势渠道力修炼强势渠道力修炼 市场中的竞争 你 你的竞争者你的客户 你的问题 一、构建强势渠道一、构建强势渠道 必选基础渠道，起量的保证，必须 做精做优。 必要辅助渠道，是基础渠道提升的 保证。 可选新兴渠道，根据当地市场和消 费者特性选择。 备选渠道，根

29、据经销商资源和市场 情况选择。 备选渠道，根据品牌定位、宣传主 题和促销投入确定。 电话 营销 工程 二、建材经销商渠道管理误区二、建材经销商渠道管理误区 没有一个好的价格体系；没有一个好的价格体系； 跟风行为不是系统规划；跟风行为不是系统规划； 急功近利，短期投资，没戏就撤；急功近利，短期投资，没戏就撤； 对投入没有预期分析，不痛不痒；对投入没有预期分析，不痛不痒； 渠道发展趋势把握不准，盲目进攻；渠道发展趋势把握不准，盲目进攻； 对于渠道管理跟着感觉走，没有科学规划；对于渠道管理跟着感觉走，没有科学规划； 渠道管理盈利模式的缺乏。渠道管理盈利模式的缺乏。 三、建陶经销商立体渠道运营瓶颈三、

30、建陶经销商立体渠道运营瓶颈 自我思想制约；自我思想制约； 团队缺失；团队缺失； 资源分配机制的缺失；资源分配机制的缺失； 利润分配模式欠缺；利润分配模式欠缺； 价格体系管理不到位；价格体系管理不到位； 开拓容易维护难。开拓容易维护难。 四、立体渠道有效发展的条件四、立体渠道有效发展的条件 现有资源盘整，确保资源配置；现有资源盘整，确保资源配置； 人员储备到位，确保管理到位；人员储备到位，确保管理到位； 价格体系建立，价格管理制度维护；价格体系建立，价格管理制度维护； 市场信息调研，科学决策；市场信息调研，科学决策； 建立各部门配合机制，确保相互促进。建立各部门配合机制，确保相互促进。 分销模式

31、解析：分销模式解析： 自营店分销；自营店分销； 传统分销；传统分销； 营销公司分销；营销公司分销； 事业部制分销；事业部制分销； 加盟店分销。加盟店分销。 五、分销渠道五、分销渠道 六、家装渠道合作模式解析六、家装渠道合作模式解析 二、正激励考核模式二、正激励考核模式 三、分销渠道模式三、分销渠道模式 四、异业联盟模式四、异业联盟模式 一、单一返点模式一、单一返点模式 五、立体专业模式五、立体专业模式 七、立体渠道营销管理七、立体渠道营销管理 第六节：第六节： 终端销售力修炼终端销售力修炼 360度整合店面提升系统 销售过销售过 程技巧程技巧 外围渠外围渠 道拓展道拓展 开店流程开店流程 推广

32、宣传推广宣传 售后服务售后服务 销售管理销售管理 硬件建设硬件建设 店员管理店员管理 360360 店面经店面经 营管理营管理 人员培人员培 训体系训体系 选址、软饰、销售气氛选址、软饰、销售气氛 店档案、开店指引内外部工作流程店档案、开店指引内外部工作流程 营收分析、预算、台账、计划、信息化营收分析、预算、台账、计划、信息化 销售目标分解、会议、店面日常管理、样品、销售目标分解、会议、店面日常管理、样品、6S 架构、职责、薪酬、照片、形象架构、职责、薪酬、照片、形象 团购、小区、工程、设计师、网络、会议营销团购、小区、工程、设计师、网络、会议营销 广宣、店庆、联合推广、助销工具、生动化广宣、

33、店庆、联合推广、助销工具、生动化 卖点、成交技巧卖点、成交技巧 老客户管理、形象、流程、回访制度老客户管理、形象、流程、回访制度 课程规划、培训制度、最佳实践制度、案例分享课程规划、培训制度、最佳实践制度、案例分享 系统的店面建设系统的店面建设 店外店外硬装饰硬装饰软装饰软装饰氛围渲染氛围渲染助销物料助销物料功能区规划功能区规划 天花板天花板 地面地面 墙面墙面 厕所厕所 其他硬件其他硬件 橱窗橱窗 窗帘窗帘 绿化绿化 饰品饰品 员工形象员工形象 音乐音乐 气味气味 灯光灯光 人际人际 小样板小样板 价目表价目表 易拉宝易拉宝 证书证书 pop 电视电视 已安装客已安装客 户照片户照片 手提带

34、手提带 期刊期刊 门铃门铃 停车位停车位 门外地面门外地面 车辆车辆 门头门头 橱窗橱窗 户外广告户外广告 布局布局 接待台接待台 洽谈区洽谈区 设计区设计区 办公区办公区 卫生间卫生间 仓库仓库 店外店内 人人 卖点卖点 陈列（陈列（ 71.9%) 价格价格 定位定位 组合组合 产品产品 形象形象 举止举止 神情神情 态度态度 状态状态 礼仪礼仪 一、店面形象建设一、店面形象建设 二、二、5A5A终端提升工程终端提升工程 表 格 沟 通 帮 带 例 会 晨会、 周会、 月度会 季度会 年度会 专项会 店内导购帮带 业务员帮带 随机沟通 约定沟通 专卖店评估表格 工作进度表格 信息搜集表格 客

35、户档案表 店内人员 管理四招 三、终端提升工程三、终端提升工程导购管理导购管理 终端终端 造星造星 “全国全国100强店强店”竞赛活动竞赛活动 “十佳金牌店长十佳金牌店长”评选评选 “十佳金牌导购十佳金牌导购”评选评选 终端造星行动终端造星行动 三、终端提升工程三、终端提升工程导购管理（续）导购管理（续） 第七节：第七节： 360360立体整合推广修炼立体整合推广修炼 一、 品牌推广 效果评估 广告语 资源分配 媒体选择 方方 法法 工工 具具 模式特点：模式特点：精准传播精准传播 受众定位 推广方式 1、推广活动的形式、推广活动的形式 大师论坛，大规模品牌推广大师论坛，大规模品牌推广 小型宣

36、讲，开业或促销预热小型宣讲，开业或促销预热 高端沙龙，高品位分享高端沙龙，高品位分享 外出旅游，名作考察外出旅游，名作考察 学习提升，知名设计事务所学习学习提升，知名设计事务所学习 设计大赛设计大赛 签约高端设计师为设计顾问签约高端设计师为设计顾问 建立新型的返点机制建立新型的返点机制 二、设计师推广二、设计师推广 总部牵头，整合资源，成立“国际精英会”，确定设计师渠道推广活 动形式，有效连接产品、设计师和高端消费者之间的互动，在全国范围 内进行持续推广，将“国际精英会”办成行业内最有影响力的国内设计 师与国际设计师沟通、互动和学习提升的高端俱乐部。 1）、成立“国际精英 会” 2 2、设计师

37、推广之、设计师推广之“国际精英会国际精英会” 二、设计师推广二、设计师推广 2 2）“国际精英会国际精英会”制度制度 “国际精英会”是全国统一建立的会员制俱乐部，会员分为银卡会员、金卡会 员和钻石卡会员。俱乐部会员卡是俱乐部会员身份的唯一证明，会员须妥善保 管。俱乐部会员卡实行实名制，会员卡不得转让，不可以转借他人使用。 俱乐部以平等、自愿的原则，通过组织各类活动，为设计师会员提供展现自 我、学习提升和个人品牌宣传等多方面资源。俱乐部为每个会员提供个性化及 信息资讯多方位的服务，促进设计师之间的交流、学习；加强设计师群体与的 交流、合作。 俱乐部宗旨： 支持原创，保护知识产权； 互动学习，提升

38、专业技能； 彰显品位，畅享美好生活。 2 2、设计师推广之、设计师推广之“国际精英会国际精英会” 二、设计师推广二、设计师推广 3）“国际精英会”活动方式 名作考察 之旅 名室考察 观摩之旅 名师沙龙 设计师提 升计划 高品位聚 会沙龙 “国际精英会”活动方式 设计师品 牌推广 二、设计师推广二、设计师推广 2 2、设计师推广之、设计师推广之“国际精英会国际精英会” 由从全国经销商 的设计师中评选 出年度最佳会员， 会员可以免费获 得由组织的名作 赏析之旅。. 由从俱乐部中评 选出优秀会员， 优秀会员可以免 费到国内外参观 知名设计作品， 亲身体验大师级 的设计理念。 在网络、杂志开设 主题为

39、“国际精英 会”的专栏，作为 和设计师合作互动 宣传平台，为会员 发表设计案例作品， 传播会员个人品牌。 国内外名作考察会员品牌推广名作考察之旅名作考察之旅 二、设计师推广二、设计师推广 2 2、设计师推广之、设计师推广之“国际精英会国际精英会” 3）“国际精英会国际精英会”活动方式活动方式 在全国各大一线市场均有一定的设计师渠道基础后，启动“名师、名室、名士” 活动，即全国设计大赛巡回接力，依托行业协会，作为活动承办方，广泛邀约设 计师以产品为素材创作作品参加比赛，同时对于终端客户征集样板房，凡是获奖 样板房，所有购买的产品超低折扣成交。在每一站选出十佳设计师，最后进行全 国总决赛，选出全国

40、十佳设计师，通过总部资源，对设计师和设计作品以及高端 消费者样板房进行全国推广宣传，可以将作品在全国专卖店展出，对设计师的方 案中突出个人介绍，对设计个人进行品牌宣传展示。 根据消费者选择的频率给设计师返利。凡选择设计作品的消费者可亨爱折扣。 获奖设计师全部纳入“国际精英会”。同时为下一年的“国际精英会”推广和 活动组织奠定基础。 1）、全国联动，巡回接力 3 3、设计师推广之、设计师推广之“巡回接力巡回接力” 二、设计师推广二、设计师推广 签约设计名家，打造设计师渠道推广平台：和国内外知名设计 大师签订长期合作关系，整合大师资源，服务专卖店设计、各种 推广活动以及“国际精英会”成员的学习和提

41、升。 1）、签约首席设计顾问 4 4、设计师推广之、设计师推广之“首席设计首席设计” 二、设计师推广二、设计师推广 2）签约名师，打造设计师渠道推广平台 Fabrizio De Leva 路易吉克拉尼 二、设计师推广二、设计师推广 4 4、设计师推广之、设计师推广之“首席设计首席设计” 3）、签约首席设计顾问工作职责： 首席设计顾问首席设计顾问 工作职责内容工作职责内容 设计师工作室成为“提升计划” 的场所之一 在设计师渠道推广宣传品牌 作为核心演讲嘉宾参与区域设计 师沙龙活动 作为“名师、名室、名士”活动 的评委出席活动决赛 二、设计师推广二、设计师推广 4 4、设计师推广之、设计师推广之“

42、首席设计首席设计” 如何维护 如何捆绑 如何推广 如何开拓 客户管理 客户深化 打开市场 建立关系建立关系 5 5、设计师推广之、设计师推广之“经销商设计资源开拓经销商设计资源开拓” 二、设计师推广二、设计师推广 设置家装业务部门和业务人员 制定有吸引力的合作策略 通过报刊、黄页、行业协会、走访等收集设计师和家装公司资料 建立家装公司和设计师资料库 整理分类、拜访目标客户 频繁拜访、找准关键人物、促成销售 兑现承诺、强化关系 完善档案，关注变化，调整策略发展合作层面 1 1）、建立关系（如何开拓）、建立关系（如何开拓） 二、设计师推广二、设计师推广 5 5、设计师推广之、设计师推广之“经销商设

43、计资源开拓经销商设计资源开拓” 依托总部资源进行市场推广活动； 家装公司捆绑式推广。 联合展示（在家装公司展厅展示产品，签订代销协议） 联合传播 联合促销 联合推广 样板房免费提供产品展示 2 2）、打开市场（如何推广）、打开市场（如何推广） 二、设计师推广二、设计师推广 5 5、设计师推广之、设计师推广之“经销商设计资源开拓经销商设计资源开拓” 台阶式返利的设定 积分式年终奖励 “两头奖励”，上奖营业经理，下奖设计师 明返加模糊返利的方式，让家装公司利润获取从单纯的提成转化为“销售 提成各类额外季度奖年底奖励”模式 变现金奖励为其它更有吸引力的实物奖励（如旅游等） 建立家装公司评级制度（类似

44、“国际精英会”）：定期对各项指标进行综 合评分，依得分高低分级，给高级别更优惠措施和公开表彰，给不及格进行 降级和政策的扣减。 提高转换壁垒，建立归属感，提升忠诚度 3 3）、客户深化（如何捆绑）、客户深化（如何捆绑） 二、设计师推广二、设计师推广 5 5、设计师推广之、设计师推广之“经销商设计资源开拓经销商设计资源开拓” 4 4）、客户管理（如何维护）、客户管理（如何维护） 给予家装公司和设计师信心、夯实网络基础 针对性产品结构、产品款式创新要快 维持价格体系稳定、保证渠道的操作空间 完善的渠道合作制度保证对家装公司和设计师的吸引力和安全感 人性化贴身服务增进与家装公司/设计师彼此感情、稳定网络格局 建立日常拜访制 信息共享制 激励方式多样制 物料跟进配送制 礼品派发制 二、设计师推广二、设计师推广 5 5、设计师推广之、设计师推广之“经销商设计资源开拓经销商设计资源开拓” 导读导读1 1：终端爆破之：终端爆破之“独孤九剑独孤九剑” 市场调研市场调研 现场