企业目标与计划管理概述

1、企业目标与计划管理概述一、企业目标与任务任何企业都有自己的目的。找们在第二萃中讨论企业的经济性持征时已经明确抬出.社会主义国家的企业有两个根木目的。 一是争収获得最大利润.不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务满足社会需求。商品流通企业由干它的行业特点. 它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务來满足社会需求。企业的目的是抽歓的.而且是没有时限的。畀这种抽歓的目的，无法指导企业的经营活动.也不能激励职匸努力丄作， 因为抽歓的目的不能具体地规X人的行为，即不能解决每个人干什么和如何下的问题。为了具体地规X人的行为，必须将 抽禺的企业目的变成具体的目标。所谓目标.是抬企业在未來一定时

2、期内要实现的明确、具体的目的.如某公司十年内使自 己的地位处于全行业之首.明年的销售额比今年提高5%、两年内使流通费用降低2%,等等。企业目标常常是虽化的因 为虽化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡址和比较。但也不能过分强求虽化.有些目标虽化比较困难.只能用模 糊的概念來表达，机械地虽化可能使目标偏离实际。如质虽目标中的股务态度.用优.良.差等模糊概念表示很容易理解. 址化就不太合适。既然一个企业的目的是蚩方面的.而且一个目的的实现通常需要多个目标來保证.如要实现公司利润最大化.该公司至少 要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质虽目标等.因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目

3、标的幺元化 形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类.一类是经济目标，另一类是社会目标。企业目标具有时限性。企业目标是企业在未來一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。I大眦.凡 谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类.一 类为近期目标，另一类为远期目标.或称战略目标。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看.它比目标更加具休和明确。例如.某公司以明年销售额达到10亿 元人民币作为它的经营目标.它决定再増加5个分丿占，采取广告促销策略.通过改善服务贏得更多顾客等，则是它明年的丄 作任务。任务虽

4、比目标更具体，但并不像目标那样一定需要址化，而应具有更强的可操作性。二. 计划与计划工作1.计划所谓计划.是人们为了实现一定目标而制定的未來行动方案C计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计 划称为倾算.把具有较长时限的计划称为规划。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制匸作制定出來的。il划的类型不同，它 所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方血的内容：报告期的计划执行悄况.包扌舌汁划完成的 结果、完成或未完成的原I虬编制计划的依据.包扌舌国家有关的方针政策.经济形势.企业的客观条件：il划期应达到的目 标：实现目标的措施、于

5、段和其他有关说明。由汁划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在il划期内要达到的目标和要完成的任务.这是计划方案的核 心。2.计划工作il划匸作也称计划管理.它是指预测未來，设立目标.决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源.把握未來发展获 得报大组织成效的活动。il划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方 做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的.企业资源也是有限的.汁划工作实际是在外外部 坏境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力. 财力在数址上进行综合

6、平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实 现可见.企业的il划工作可看成是一种管理方式和于段.这种方式和手段是囤绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结 果就是提供一份完整的il划。3.流通企业计划工作的重要性从宏观來讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下.生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化 程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切在这种复朵的经济活动中，各种生产要素不仅在数址上，而且在空 间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位, 它连接着生产和消费.

7、特别是从事生产资料流通的物资企业.它连接的是生产和生产消费.物资流通环节的混乱必然造成整 个国民经济系统的失调.这就要求流通企业必须加强汁划性，减少或消除这种失调.国民经济这个大系统才能稳步发展。对干流通企业木身.加强il划工作，主要是为了减少失误，提髙经济效益.具体表现在如下几个方而（1）讣划工作为企业经营管理提供了明确的目标。芙国企业家理査S史罗马（Richmxl.S.Sloma）在无谬管埋一书中 抬出：对一件方案.宁可延误其讣划之时间以确保日后执行之成功，切勿在亳无适切的轮廓之前即草率开始执行.而终干 导致错失该方案之目标。“任何行动.如果没有目标.行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理

8、想的效果。讣划工作以讣 划的形式为企业经营管理活动提供J明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者.管理者衡虽经营管 理效果的标准。企业的组织设il必须以实现企业的目标为基木准则。领导和管理者婆以il划目标为依据进行抬挥和控制，出 现问题也是对照汁划目标进行检査和调整。企业安排生产经营任务实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营 管理活动.都是困绕肴企业目标的实现而展开的。这就是讣划职能被称为管理首要职能的道理。2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企 业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，I大1而

9、会遇到各种风险，如价格波动.供求失衡、金融市场的变化等。 加强il划管理，可以通过爭先科学倾测和企业内外部条件的全血分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免 大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整.进一步遏制不良后果的发生。对复朵多变的环境. 企业通常要制定几套讣划.以适应不同的环境变化。（3）加强il划:作可以充分利用资源，提商经济效益。汁划I：作，通过各种资源在数址上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用减少了浪费.降低了流通成木.提岛了企业的经济效益。持别是资金的有利利用. 对流通企业的正常经营和提岛经济效益至关重婆 一份周密的计

10、划可以通过资金需求与现金流址之间的衔接，保证资金需要. 也减少r资金浪费。（4）加强汁划管理可使各部门之间更好地协调配合.发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调 配合的结果。企业很小时.企业内部的协调比枚简单.可以没有讣划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂必 须通过汁划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提商企业的整体效益。企业总体战略一、企业战略管理（一）概念企业战略管理是对企业战略的设汁、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程C战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发.科技发展、机

11、制改革、 组织机构改组、重大技术改造.筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接堂握。企业经营管理是在战略管埋的指导下，有效利用企业资源.组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程C经营管理的决 定权一般由副总经理.副厂长掌握。表61说明了经营管理和战略管理的主要区别。表61经营管理与战略管埋的区别经营管理lo关心已建立的企业管理目标。2。所经营的目标通常为大虽的过去 的经验所证明.是有效的。3。经营的目标可以分解为企业各执 行部门的具体子目标。4o昴商领导人较女关注的是企业经 营手段的应用。5。最商领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况。6。为了完成经营目标.企业将规定一 系列奖励

12、的办法.刺激企业员I：的 积极性。战略管理lo关心新目标和战賂的识别与评价。2。新的目标值得争论.对其实施.企业几乎 没有什么经验。3。战略的目标通常着重考虑的是企业的 生存和发展4c最高领导人较女考虑的是影响企业生存和 发展的外部环境的变化。5。几年以后.般商领导人才能知道战略目标 的执行情况。6o企业战略计划中，一般没有用物质于段 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。7o企业家要探索和思考许女新的领域，过去 的经验已经不可能适用，也不可能把握“新的比赛7o企业与竞争对于之间所存在的计匕8。在一定总义上说.战略中的问题是抽象的, 要延续一段时间后才能知道，并且可能 是不熟悉的。赛规则X对于有

13、经验的领导來说 是熟悉的，能把握局聘的变化，也 能胜任自己的工作。8。经营中存在的问题很快就能反映出來，这些问题比较具体.对于有经验的管理者來说也较熟悉企业战略管理包括战略制订:矗賂执行.战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。（二）战略制订1 战略制订的依据：（1）外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此.雯及时收集和准确把握企业的各种 各样的外部环境信息警如.国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家 科技发展政策.宏观调控政策，木部门、木行业和木地区的经济发展战略顾客（用户）的情况.竞争对于的情况，供应厂家 的情况，协

14、作单位的情况，潜在的竞争者的悄况，等等。（2）内部条件分析：分析木企业的人员素质.技术素质和管理素质，产.供.销、人、财.物的现状以及在同行业中的地 位，等等明确本企业的优势和薄弱环节。2战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：（1）明确战略思想：（2）分析外部环境和内部条件：（3）确定战略宗旨： 制定战略目标:（5）弄清战略重点：制订战賂对策：进行综合平衡：方案比较及战略评价。（三）战略执行为了有效执行企业制订的战略.一方面要依釜各个层次的组织机构及I：作人员的协同配合和积极工作：另一方面，要通 过企业的生产经营综合il划.各种专业汁划.预算、具体作业汁划等等，去具体实施战略目标。（四）

15、战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较.评价达标程度，分析其原因：及时 采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战賂执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统.对企业发展领域和方向，专业化和笫元化选择， 产品结构.资木结构和资金筹措方式.规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市 场要求.达到驾驭市场的目的。二、企业总体战略的组成（一）战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基木思想。它主婆包括以下几方面：1市场导向，需求驱动.尽力满足

16、社会需求。随着经济体制从传统的讣划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生 产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场.企业耍圈绕市场运转.实现自主经营，自负盈亏.干方百计满足市 场需求，努力提商市场占有率。2依罪品种、质虽、成木取胜适应经济増长方式从粗放型向集约型转变企业要改变粗放式管理，转向精细化管理.努 力提高产品的技术含虽和附加值.保证和提岛产品质虽，降低成木。3实现系统整体优化。企业是一个由各个方啲有机结合而成的复杂系统.要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理 配宜.实现系统整体优化.协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系.尽力提商企业经济效益c4善干竟

17、争优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系.适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争 中求得生存与发展。5长远观点.放眼未來。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵.加大技术改造力度. 増强企业后劲。6以人为木.依罪全体职丄。建立以人为中心的管理.真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依釜和调动全体职工的积 极性.去实现企业的战略目标。（二）战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向， 成为企业战略的核心。确定战略目标要注慰以下几点：对彖明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果:（

18、2）定址和定性相结合。 对企业倾期达到的结果，既有定虽抬标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产址，净产值，销停收入，新产品开发品 种种类.产品质虽性能.劳动生产率，利润.其它经济效益指标，技术改造项目.人才培训，职L福利.等等:（3）时间限 定淸晰并且保证长.中.短期目标相互衔接协调。（三）战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关健方面或关键环节。它通常包含两方面的含帝：战略优勢.战略 劣势。战略优魁是指企业在较长时期内.在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优筠地位。它是企业在激烈的 竞争中収胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对

19、于的实力，这反映在人力.技术.资金、 经营能力等等方血。优势地位主婆指企业占据有利的地理位迓.处于新兴产业，拥有特许经营权.享有优恵待遇.具有良好 形飲.等等。企业应该力求建立和发展笋种战略优热.形成完备的战略优势系统c战略优聘系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素.就是各种战略优势.如技术优魁. 产品优势，质量优势.价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是抬系统各个要素相互联系的待征。优势系统的功能是 抬它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战賂优势.形成良性循环。战略劣热是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节.需要在资金.人力.物资.技术

20、和管理等方面采取切实有效的 措施予以解决达到综合平衡.使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针.策略和措 施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强.真正落到实处。计划的实施控制一.控制论与控制系统1 控制与控制论的概念.所谓控制，是抬施控主体对施控对铁施加的一种能动影响或作用.以保持或改变对彖的某种状态使其达到施控主体预期目 标的活动。简单地说.系统（或系统要素）之间有目的的影响或T扰就是控制。没有目的的影响或T预不能称为控制。像离 电.台风等自然灾書对人类造成的影响就不是控制。计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，

21、是扌斤为了确保组织目标以及为此而拟定的讣划能够得以实现.人们根据爭 先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡虽和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根 据国防审计组织关于内部控制作为完整的财务和其它控制体系.包括组织结构，方程程序和内部审汁。它是由管理、“I局根 据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻.维护资产 和资源的安全.保证会讣记录的准确和完整并提供及时的、可靠的财务和管理信息、的解释.管理控制又属于内部控制的 组成部分。作为一门科学的控制论（Cybernetics）,它是由茨国的数学家维（Norber

22、t Wiener）创立的。维纳1948年发表的控制论一 书.标忐着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始 只是把机湍或动物作为自己的研尤对彖，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现轨 经济现彖中 的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支.如丄程控制论.生物控制论.经济控制论.社会控制论. 智能控制论等控制论的基木观点主要是两个方面：（1）-切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客 观世界存在着的一种普遍联系.任何網合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得

23、.运用、保持和传递 信息的方法和功能n（2） 一切有生命和无生命的系统都是反馈系统.控制系统都是通过各种反馈來达到控制目的的。控制系 统使输出信息回输.形成新的输入.以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一 个重要的木质特征是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对彖是人所进行的生产经营活动. 实际是对人的行为实施控制。从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出.管理控制属经济控制论的X畴。2 控制系统实现控制必须有两个系统或系统要素.即施控系统要素和受控系统要素。由施控

24、和受控系统组成的系统称为控制系统。控制 总是通过信息的传递來实现的。对施控系统來说.它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。I大I此，施控系统可 进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控 制受控系统的输入。对一个具体的系统來说，执行机构有时很难具体的划分出來.它和发控系统紧密连为一体。在管理控制 中.这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系 统一般可用图5-2的结构框图表示。环境 1I |1 I扰 I输 入丨I施控系统I输 出受控系统人、财、物I III产

25、品.服务I I 控制III I信息丨丨I I发控系统II 11II标准信息IL.图62控制系统结构示意图控制实际是一种选择.是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择.这种选择实现了使受控系统状 态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息.驱动执行机构的结果。可见，信息 在控制系统中处干十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论.并把它作为控制论的基础他认为.控制系统也是 一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响.则控制系统是一开环系统.否则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生

26、影响作用。在实际控制问题中.如果从信息传递的 角度考虑.绝对开环的系统是不女的，大虽存在的是闭环控制系统。在闭环系统中.系统通过输出对输入发生影响作用。输 出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息.而不是其他，所以从这一点看，控制与信息见是密不可分的。考世J信息 反馈以后，控制系统可用下面的图53來表示。环境厂I n干扰输入 丨I施控系统II输出受控系统人.财、物I丨I|产品、服务I I 控制III I信息I丨发控系统丨I I反馈信息II III L|I标准信息IL1图6-3反馈控制系统结构示意图二.管理控制与计划的关系i

27、l划制定出來以后.就要组织实施。由干主.客观等多方面的原I虬 计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境的变化、 制定计划时对内部条件的估计不足，或者由干任务执行者的机会主义行为等都会引起汁划执行时发生偏差。为了保证计划目 标的实现，必须实施控制。管理控制与讣划是一个问题的两个方面。计划不仅确定了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从汁划的角度讲，这些措4 / 6施是对讣划执行过程的规X和约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，汁划中的措施又是控制的于段和方式， 同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是汁划方法或计划木身，如侦算.程序，它们既是控制 方法，同时也是计

28、划。il划是控制的前提.控制是计划实现的保证。汁划为控制提供了依据和标佩没有这些依据利标准，控制就不可能进行。控 制对il划的保证作用，是閃为控制工作要经常地将汁划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原I虬并进行改进. 使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证了讣划目标的实现控制为制定新一轮汁划提供了依据。在筝数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控 制中发现的问题和产生的原因，在制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮汁划览加符合实际。韦里克（Heinz.Weihrich）合著的管理学中,把计划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃,没有任

29、何一刃,剪刀就 没有用C 孔茨（Harold.Koonntz） 因茨 讣划与控制的上述关系.表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正 如哈罗德三、管理控制的类型控制可以从不同角度进行分类，下而仅对从管理角度进行的分类作一简做说明。1 按控制结构分类按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导.由下级部门的领导在各自的管辖X圉内实 施控制。如实行事业部制的企业中各爭业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力.这对总公司來说就是一种分 散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结构上的命层次，所以也是多级控制。分散控制也称多

30、级控制，即在系统中设有多层和女个控制机构.上层控制机构对下一级控制机构进行控制.补下级控制机械 则对木身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型2.按信息反馈分类按控制过程中是否存在信息反馈.可将控制分为开环控制和闭环控制。管理控制中.大虽的是闭环控制如通过用户对商品质址的反映來决定对供货厂商进行选择：通过销停丿J报反映销售收入 下降，商店及时采取促销于段以増大销售。这些均属于反馈控制。3 按控制在计划执行过程中的时刻分类控制可以在汁划执行之前.通过设迓控制程序.执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制.或称程序控制。爭前控 制是根据预先设宜的程序进行的，与输出无关，所以它也应属干开环

31、控制。如职匸上岗前的岗位培训就是爭前控制。控制也 可以在讣划执行的现场进行.这叫现场控制或称爭中控制。如主管人员现场抬导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违 反规定，立即予以纠正。控制还可以在讣划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制 是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制控制分类的结果如图54所示。在现实的企业经营活动中.常常不是取一地采用一种控制方式.而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。图6-4管理控制分类四、管理控制工作的步骤企业管理中的控制匸作十分广泛，如生产（作业）控制.质址控制.成木控制、资

32、金控制等。控制的对冷不同.其控制的方 式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对彖和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制匸作的过程是基木相同的。 厳有代表性的控制是反馈控制.其控制过程由三个步骤构成.即确定控制标准，衡址绩效与发现偏差、纠正偏差。（1）确定控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价匸作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由il划提供. 或是由计划目标分解而成，有些计划目标可直接用來作为控制标准.如销售址.利润率等。但有时由于控制的内容不同或为 了可操作性，计划抬标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如.经营计划中对营业 利润率提出要求，而

33、营业利润率=营业利润/营业收入所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。又如服务质虽的目标在il划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满总等.这些模糊概念作为控制标准不易变氐 需要对它们进行虽化。优质服务可用很低的差错率來表示.用户满意可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算 予以确定。（2）衡虽绩效与发现偏差。衡虽绩效是对il划执行的实际结果进行度虽、统计.汇总，按照与控制标准相应的抬标，准确 地反映汁划执行悄况。在衡址绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。这備差是后面纠正偏差过 程中改变输入或调整系统结构的依据因此.衡虽绩效和计算偏差务必

34、实事求是，数据必须准确。这一阶段匸作的关键是信 息的收集和整理。信息必须及时.准确.可笔对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集 产品质址信息通过财务报表反映利润和成木费用情况。所以，企业管理中的控制多数属干反馈控制。3纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原I大1。原因可 能是环境条件变化的影响：也可能是计划目标定得过商.不切合实际：还有可能是执行者的人为因素.如投机行为等。分析 原因是纠正偏差的关键，原因找准就可以有针对性地进行凋整。就是根据偏差的大小和形成的原因或调整输入.或改 善系统结构.包括组织结构.人

35、员调配.建立和健全规苹制度等使偏差得以消除。上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或爭前控制，木计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与讣划 构成了循环回路.如果把制定下一期il划联系起來考渥.那么制定下一周期il划必然要考虑上一周期实际结果与汁划目标的 偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的悄况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检査计划执行情况.发现问题5 / 6就会纠正，il划周期也不会那么严格固定。伙I此，绝对的开环控制是很少见。五、管理控制的实现形式从控制的槪念來理解管理者对被管理的对毀所施加的有目的的影响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。 这样看來.控制

36、的形式是笋种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。1 人爭控制人爭控制是通过人爭安排和人员培训达到控制的目的。职匸是企业的根木.职工素质和能力是实现企业计划目标的基木保 证。咽爭用人“是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时.应使匸作人员的基木素质和能力与1：作性质相适应，能力 应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职匸的素质和能力不能满足工作岗位的要求. 应对其进行培训，増强素质.提高能力，然后才能安排到相应的丄作岗位上去。人事控制一般属于爭前控制.但如果考世到对不称职的人员，一经发现就进行撤换.那就是反馈控制了。2 组织结构控制组织结构控制是通过组织结构的设汁，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制.在这种 机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个贰独办理.而是由两个以上的部门或个人在 相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导