社会结构阶层化下的社会管理考察

1、社会结构阶层化下的社会管理考察传统绩效管理是单纯的员工工作评价和人事管理工具，缺乏战略引导、目标管理、成功标准和技术规范；缺乏绩效辅导和绩 效成长与发展计划，缺乏绩效沟通与反馈、持续学习与绩效持续 改进等机制；传统的绩效考评制度是责任性的而非反应性的，采用的方法是非开发型测评与评估方法， 而绩效测评指标（或项目） 结构的设计缺乏战略性思考，无法体现组织能力发展和有效性实 现的要求。这些来自组织、管理者、员工和工作层面的绩效问题，表明 传统管理制度难以发挥协调与激励作用，限制了组织能力发展和 有效性的实现。不仅影响员工行为选择的激励安排，还会使其行为态度、工作方式、工作主动性与创新激情发生扭曲，

2、甚至会因 制度功能的缺失限制了员工有效的专业化水平发挥。如果不对传统管理体制加以系统性的改进或修复，那么不良绩效行为（或行为惯例）所产生的循环累积因果效应对组织未来事业发展造成的 损失将是无法估量的。上述问题的治理或修复可从管理体制、评核技术、实施机制 等三个关键途径入手。本文将针对这些方面提供改进策略。绩效管理体制的建立（一）绩效管理的意义在组织环境中，由于分工导致任务分解、 责任分割和激励条 件的改变，因而有效性和绩效的挑战已成为制约组织长期发展的 困扰。源于自利的和有限的理性，人们相互依赖性的事实，加之 意识形态和其内在的错误认知与偏见， 致使组织中存在大量潜在 的“搭便车”与偷懒行为。

3、虽然环境和过去的经验为行为提供暗示， 但学习可以改变偏 好，行为可以通过货币报酬以外的手段得到强化。 员工内在的基 本意识形态是职能、权力和学习过程相互作用的结果。因此，在 相互依赖的过程中存在大量合作与冲突的机会， 这为组织绩效持 续改进和提高组织有效性提供了可能和机会。绩效管理是组织有效性的研究领域， 是现代组织控制的一种 先进管理机制， 绩效评核是该机制实施的前提， 目的是促进组织 效率持续改进。 人力绩效是组织绩效的一部分， 组织绩效的实现 是以人力绩效的实现为基础和前提的。 许多研究对组织文化、 组 织有效性与财务绩效的关系作了深入探索 ( Collins and Porras ，

4、1994；Denison ，1990；Kotter and Heskett ， 1992； Pfeffer ， 1994)。相关研究都表明组织有效性远远超出其员工能力的总和。 有效性是组织能够加以开发的围绕事业运作的协调功能(Beer ，1997；Beer ，Eisenstat ，and iggadike ，1996；Ulrich and Lake， 1990)。这一协调功能反过来又构成组织文化环境( Beer and Eisenstat ，1996)。这些研究进一步确定了人力资源在竞争优 势中的主导地位和作用， 同时也证实了人力资源已作为组织竞争 优势的重要来源， 人力绩效行为与绩效能否实现

5、战略预期目标是 一个组织事业发展能否成功的关键， 组织行为与组织成功休戚相 关。并且，只有帮助组织实现战略性经营目标的人力资源活动， 才会真正给组织带来价值( Gilley and Maycunich ， 1998a)。绩效管理作为一种先进的人性化管理， 是对传统管理模式的 改革与发展。它是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设 计、目标设定、员工绩效成长与发展计划、员工工作计划和绩效 辅导计划等；向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效 训诫、监督与反馈和与绩效挂钩的薪酬奖励制度等， 其根本目的 是促进组织和员工绩效持续改进。在组织内部， 工作绩效是给定技术或管理状态情况下的制度 的函数

6、。影响工作绩效的关键变量包括：态度、能力、技术、结 构、环境变化和外部机会主义干扰。 虽然组织绩效具有可修复性， 但实践中要想达到实际与期望绩效一致的可能几乎是不存在的。 在组织中建立一种可以确保绩效持续改进的机制， 这正是推行绩 效管理制度的意义和根本所在。(二) 建立绩效管理体制 建立绩效管理体制旨在促进组织学习和绩效持续改进， 有效 地改变人们做事的观念与方式， 并尽可能的通过塑造个体思考和 处理事情的方式来对个体行为施加有效的影响和控制。 因此提高 社会管理与服务的有效性， 关键途径是通过管理创新来确保组织 能力不断发展和事业绩效持续改进， 其实现方式主要是将绩效目 标结构转换为员工必

7、备的管理能力与素质以及作为其绩效成长 与发展的要求，并通过绩效评核来促进行为和绩效持续改进与发 展。建立绩效管理体制包括：组建正式的绩效管理部门和开发绩 效管理流程。该体制有三个基本任务：一是扩展绩效管理活动的 技术基础；二是履行绩效管理职能；三是组织、开展、协调和管 理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施流程和履行职能， 作为其成员可吸纳客户或顾 客参与。绩效评核技术的建立（一）创建绩效评核体系绩效评核是绩效管理的核心职能， 是对绩效行为与结果的有 效性施行评价与核查的过程，是促进组织与员工绩效持续改进与 发展的机制。通过客观评价职能部门与员工绩效行为和结果

8、是否 符合组织期望，来防止和纠正绩效行为偏差， 确保组织活动开展 的有效性和集体行动的战略一致性。创建绩效评核体系包括以下任务： 建立绩效管理体制，制定 绩效评核工作计划，制定绩效评核办法，制定绩效评核活动实施 方案，开发与设计绩效指标，开发与设计绩效评核工具包，开展 绩效培训、学习和沟通，开展绩效工作文档和技术文档管理和开 发绩效信息管理系统等。（二）开发绩效评核工具包绩效评核工具包的开发主要包括： 工作目标订定表、绩效综 合测评表、绩效综合测评统计表、绩效综合测评汇总表、特别事 项执行情况调查表、 绩效反馈及改进建议书、 绩效改进与发展计 划书、绩效面谈记录表、绩效争议申诉表、绩效训诫记录

9、表、绩 效活动日志记录表、绩效轮廓图等。（三）设计开发型绩效综合测评表 绩效评核的核心要务是开发与设计开发型的绩效综合测评 表，以监控绩效行为的目标、过程、手段和结果。由于监督是不 可缔约的，因而对组织行为与绩效的事前与事后评价宜采用开发 型评估与测评方法。 对绩效的事后测评应构建绩效测评指标结构 框架体系，关键是绩效目标结构的设计与确定（建议确定为：工 作胜任力，服务与管理，学习与发展，改进与创新），并以此反 映组织层面、活动过程层面以及工作 / 工作者层面相互之间的协 作、协调和协同效应。同时，它是组织成功的方向、内容、手段 和关键途径的反应；是引领组织成功的原则和关键行为与行动； 是组织

10、特征和价值取向的直接反应； 而且也是组织有效性成功实 现手段的集中描述。在此基础上， 需确定绩效目标结构指标的关键行为影响因素 和与之相匹配的关键行为能力和素质要求 （由此组成绩效观测指 标），以及它们的重要性程度（分配权重），并由此形成绩效测 评指标结构框架体系。 例如，工作胜任力的关键行为影响因素有： 思想境界、工作意识、职业精神、能力水准、态度、专业素养和 职业素质（包括政治、道德、文化和专业等方面的）。其关键行 为能力与素质要求为：规范 / 标准、工作态度、工作准备和职业 素质等。 进而对每个绩效观测指标加以相应的扩展， 确定出能够 表征它们的最为关键的至多五个行为能力方面的问题， 然

11、后使之 概念化，以便针对每个问题开发设计出与之相对应的开发型测评 问题。这样即可形成由大约不超过 100 个问题所组成的开发型绩 效综合测评表。最终，即可付诸实施。这种测评方法可以引导解决： 测评什么、 怎样测评以及测评 需要符合谁的价值和保护谁的利益等问题。 它不只是用于评估绩 效结果，而且将通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来 推进工作方式与方法的改进和创新； 通过对是否满足顾客需求和 期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义， 并以此不断提高 工作质量； 通过实际与期望绩效的比较 （可用绩效轮廓图给出直 观表示） 来鼓励员工学习转换和绩效整合， 并以此来提升绩效和 改进达到绩效目标

12、的手段。 同时， 也有利于兑现目标承诺和对绩 效目标实现程度加以目标管理。绩效管理实施机制的建立（一）建立绩效信任环境 建立绩效信任环境是绩效评核活动有效开展的组织保证。 由 于公平性影响个体的参与性，参与性又受个体行为和态度的影 响。因此组织需要从以下方面做出努力： 建立相对公允的与绩效 挂钩的薪酬奖励制度；事前明确标准、规范与规则，避免与员工 现成的心理契约发生冲突；加强管理者的绩效示范与促进作用； 通过绩效培训、辅导、面谈、训诫、评价和反馈、主题小组和关 键事件分析等方式来加强绩效沟通与反馈；防止绩效评核过程弄 虚作假；监督绩效目标的兑现承诺。（二）绩效评核活动的组织与实施绩效评核活动的

13、组织与实施包括六项任务：组织与管理；绩效指导与监督；选择测量指标体系与工具；程序与安排；绩效反 馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰与奖励。为确保人力绩效实践的有效性和绩效评核活动的客观性、真实性和公平性，组织应在以下方面加强指导： 强化绩效实践指导 与监督原则；应把职能部门和员工划分为相关的评核对象和受核 对象，再对受核对象进行分类与分级划分。不仅有利于受核对象 的适宜区分，而且有利于开发与设计绩效评核工具和分配制度改 革；绩效评核过程宜采用自我评价、上级评价、下级评价、同行 评价、绩效评核工作小组评价、顾客评价、面谈或汇报等形式； 绩效等级的认定应采用规范描述，即优异绩效、优良绩效、改良

14、绩效、改进绩效；关于示范绩效的确认，应根据绩效指标结构和 其构成要素指标及权重的要求， 事前拟订出各要素指标得分等级 入选条件，再结合组织发展要求拟订出每个要素指标进级的条件 组合，以便确定每个绩效目标的得分等级。然后，确认出某绩效 等级的中选理由、事迹和人选。需特别注意，优异绩效和改进绩 效等级的人选的确认，以及那些等级边界上受评核人员的从属划 分，一定要有明显的区分标志，避免发生冲突。这种做法可以树立绩效标杆和发挥绩效示范效应，为绩效持续改进提供有效的途径；能够确定员工是否进行着可被接受的绩 效活动，是否产生符合或超出绩效标准的适当产出，是否使利益相关者的需求和期望得到了满足。 进一步，通过将员工的绩效能 力与工作要求进行比较可评价出他们工作胜任力情况，以便确定他们的能力差距和指出改进的方向。不仅如此，还可以确定员工 与组织发展要求的差距，以及确认怎样提升自我能力和工作绩效 持续改进的范围。可见，开发型测评与评估方法能够考察员工是 如何帮助组织实现