略论企业员工管理中的道德激励

1、略论企业员工管理中的道德激励“人才是第一竞争力”已成为企业共识， 因此有效的激励并 留住优秀人才便成为人力资源管理工作的重中之重。一直以来， 优秀人才的流失率始终居高不下， 更让管理者头疼不已的是流失 一个人才， 不仅导致企业的直接业务流失， 而最大的损失则是该 员工的不良情绪对企业的影响。员工激励是企业一个永恒的话 题，随着世界经济一体化和知识经济的来临， 员工的素质和活力 已成为企业发展的根本动力， 激励问题成为人力资源的核心。 对 于如何激励员工成为每个管理者必须面对的严峻问题。 通过对长 盛不衰的公司所做研究发现： 金钱并不会被看作是一个积极的激 励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得

2、不满意，在充足的薪 酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多， 合同 的实质是互相信任。 道德以其特殊的运行机制， 以通过对企业员 工的内心进行管束与激励， 从而有效地提高企业员工的忠诚度和 信任度，激发员工的积极性、主动性和创造性，达到降低管理成 本和更有效地实现企业管理目标。一、道德激励的提出激励有三个含义：一是指被激励 (motivated) 的过程；二是 指一种驱动力、诱因或外部的奖酬 (incentive) ；三是指受激励 的状态， 比如说受到激励的程度比较高， 某个人是自我激励的人 等。 1 激励是人类管理活动中的重要职能，它随着人类管理活动的发展而不断发展。 现代企业人

3、力资源管理的实质就是对人的 激励管理， 它通过设计一系列适当的工作环境和奖酬制度， 用以 规范企业员工的行为， 激发、 引导和协调企业员工步调一致地实 现企业的管理目标。通过研究调查发现，员工满意度提高5%，会连带提升 1.3%的顾客满意度，同时，也使企业效益提高 5%。 2 激励不仅可以吸引更多的人才为企业服务，而且还可以进一 步激发企业员工的创造性和革新精神。 激励是通过某些刺激来激 发动机， 调动人的积极性的过程， 而且还应该是一个培养员工工 作动机的过程， 后者对提高工作效率意义更大。 激励类型一般分 物质激励和精神激励。 所谓物质激励是指企业通过向员工支付高 酬金，创造良好的工作条件

4、等来吸引和激励员工为企业服务。 人 作为一种理性的动物， 在一定物质需求得到满足后， 其更关心的 是诸如友谊、 尊重和人格上的完善等精神上的需求， 这些不是物 质激励而是精神激励方能做得到。 就这一点来说， 精神激励较物 质激励显得更为重要。道德作为一种特殊的精神因素， 其在精神激励方面也占有特 殊的地位并发挥着重要的作用，道德激励是对道德作用的描述， 道德对人的行为选择的干预和影响， 包括对社会预期行为的驱动 （正激励）和对违背社会道德规范行为的抑制（反激励）。道德 激励描述的是道德规范与行为方式之间的关系模式， 是道德动机 的现实化与对象化； 道德激励是道德功能实现的途径， 预示着道 德对

5、人的行为干预和控制的可能性。 道德激励的实现水平决定着社会道德生活的质和量。 3二、道德激励的必要性 西方企业管理界早在本世纪初就开始注意激励问题。当时 , 人们已经认识到 , 只有劳动者努力地工作，才能从根本上提高劳 动生产率。从员工管理历史演变来看， 19 世纪的管理者要求员 工具有机器的节奏， 并采取以惩罚为主要内容的管理手段； 美国 管理心理学家麦格雷戈所概括的“X 理论”。这种激励思想，在 被喻为“科学管理之父”的泰勒所推行的“胡罗卜加大棒”式 的管理中体现得很明显。把人看成是“经济人”或“实利人”, 只有运用经济诱因来引发他们的工作动机 , 并配合以强制性的监 督和惩罚 , 才能迫

6、使他们为实现组织目标而付出适当的努力。因 此, 要激励员工工作的积极性 , 只能靠金钱的刺激。 20 世纪以来， 西方管理界从过去“考虑工作”的时代转向了“考虑人”的时 代。美国哈佛大学管理学教授梅约及其助手在西方电气公司的霍 桑工厂进行了著名的“霍桑实验” , 他认为 , 把金钱看成刺激积 极性唯一动力的观点是错误的。 人应该是“社会人” , 在激励中 , 金钱或经济刺激只具有第二位的重要性 , 社会心理因素则占有头 等重要的地位。因为人有进行社会交往、获得社会承认、归属于 一定社会群体等一系列社会需要 , 而人所受到的最主要的激励来 源于社会需要的满足。回顾员工管理发展不难看出，它们大都把

7、人当作一种手段， 而不是目的。 尽管“经济人”模式凭借的是比较赤裸裸的金钱刺激，“社会人”的管理模式除了注重金钱、福利之外，还关注人 与人之间的友情、 安全感、归属感等社会的和心理的需求的满足， 但是，它们只不过是企图通过各种手段来提高员工工作的积极性 和工作效率， 其最终目的是为了获取更高的利润， 员工仅仅是达 到此目的的手段。 如果说在人们为了生存的情况下奏效的话， 在 物质生活日益丰富的今天， 这些管理模式将逐渐失去其往日的效 用。这些管理模式的提出及其转变， 实质上只是停留在如何加以 合理地利用和操纵人的层面上， 把人只作为“手段”来控制。 现 代员工管理的目的是如何更有效地集中组织内

8、的一切人力去实 现组织的目标与任务。 只有使员工真正成为企业的主人， 做自己 该做的事， 而且做自己愿意做的事， 才能真正有效地使员工发挥 主动性、积极性和创造性。美国哈佛大学心理学家威廉?詹姆士在行为管理学一书中对员工的激励研究中发现，按时计酬的 职工仅能发挥其能力的 20%-30%，即可保住职业而不被解雇；而 如果受到充分激励的职工其能力可发挥至 80%-90%。其中有 50%-60%的差距。 4三、道德激励的重要性员工是企业最重要的资源， 人力资源投入的程度和效果明显 影响着企业的竞争力， 虽然人力资源已为人们所重视， 但当前员 工管理仍存在诸多问题， 法律与制度的完善是一方面， 但我们

9、应 关注的是其中更为本人的道德品质因素。 以下从人才流失与物质 激励的局限性阐明道德激励的重要性。（一） 当前人才流失严重的现实需要道德激励20世纪 60年代以来，美国企业员工的流动率居高不下。 幸 福杂志 1981年报道，从 60年代到 80 年代，美国企业从大学 毕业生中聘用的职员的流动率翻了两番，达到平均50的高度。这不仅大大增加了招聘、 培训等人事管理成本， 而且失去了不少 可贵的人才。对国有企业 400多名知识型员工的调查显示 ,在 426 名知识型员工中， 180 人有“跳槽”的想法，占 42.25%。其中， 35 岁以下和具有大学本科及其以上学历的知识型员工有“跳 槽”想法的分别

10、高达 58.90%和 56.13%。 5 人们普遍地认识到， 企业之间的竞争， 最终表现为人才的竞争。 西方国家的现代企业 制度发展到今天已趋于成熟和完善。但是 1983 年壳牌石油公司 的一项调查发现，在 1970 年幸福杂志排行榜上的“ 500 家 大公司”，到了 1983 年有三分之一已经销声匿迹。企业组织持 续发展问题越来越引起人们的重视。企业组织持续发展的能力， 最终决定于企业员工和整个组织持续学习的能力。 成功的企业经 营者也逐渐认识到只有把企业的员工紧紧地团结在一起， 激发出 他们的工作热情和内在潜力， 使他们把自己的智慧、 能力和需求 与企业的发展目标相结合，企业才能走上健康快

11、速的发展轨道。（二） 物质激励为主要激励模式的局限性呼唤道德激励 激励机制的方式一般可分为物质激励和精神激励， 物质激励 是必不可少的， 物质激励是激励机制中最为重要和用途最为广泛 的一种方式，物质激励的模式主要有工资、奖金和福利等。物质激励确实在一定程度上激励了员工的积极性，对于提高工作效 率，增强企业的凝聚力起到了一定的约束作用。 但它的局限性也 很明显。1 物质激励容易导致员工不公平感。 组织中的员工不仅关 心自己的报酬， 而且也关心同他人的比较。 如果人们觉得他们所 获的报酬不适当，他们就会产生不满情绪，降低生产效率，或者 离开这个组织。 目前企业在薪酬结构、 薪酬水平及级差处理上往

12、往凭借领导者的个人意志来裁决， 物质奖励的等级设置把职务作 为唯一依据， 这其实是在同一层次上搞平均主义。 这种做法不利 于激励相同职务层次中不同工作量和责任人员的积极性。 部分企 业薪酬实行保密工资制， 薪酬的模糊性更增加了员工对自己与他 人工资差异的猜测， 容易引发员工的不公平感， 从而影响员工的 士气和团结。2 物质激励加重了管理成本，难以形成有效激励。物质激 励显著的特点就是以金钱利益驱动员工努力工作， 员工并非对任 何数量的奖金刺激都会内化为自觉行为， 当奖金的数量低于一定 程度， 与员工的期望值差距较大时， 员工就会觉得其价值不大而 无动于衷，奖金也就丧失了激励作用，从而降低员工的

13、积极性， 造成人才流失。投入太大，又容易增加公司成本，长此以往，公 司的薪酬管理有可能陷入一种恶性循环。 单纯运用这种激励手段 容易使人斤斤计较、患得患失甚至见利忘义。由上述可知， 一个企业如果仅仅试图通过经济的手段来谋求员工的忠诚和奉献， 那么其所取得的效果是微乎其微的， 甚至往 往会适得其反。 不注重培养员工的道德品质， 忽视培育员工的道 德理想与道德追求， 致使企业处于一种道德缺失的状态， 最终只 能是使员工一味地追求物质享受和一己私利， 导致员工忠诚度的 滑坡和信任危机。 企业要想长期良性发展， 必须要有相当数量的 道德品质高尚的员工。 道德是人类文明和社会秩序的根基， 人们 的行为总

14、是要受到一定的道德观念支配的， 并受到心理因素的强 烈影响。 因而道德就成为组织中人们内心衡量行为的标准。 这种 道德力量不仅能够支配和决定每个成员的行为方向， 而且能引导 整个组织向着预定的目标前进。 更为重要的是， 它使人们认识到 自己在组织中所处的地位和责任， 强烈地感受到自己的职业和工 作的社会意义，从而以真正主人翁的态度做好自己的岗位工作； 这种道德力量是组织中最宝贵的财富， 是推动组织发展的强大精 神力量， 是组织提高管理效益、 实现既定目标的取之不尽的力量 源泉。 6四、强化道德激励的途径 企业人力资源管理中道德激励功能的有效实施， 必须根据企 业的实际情况采取有效的实施途径或方

15、式。 道德激励作为精神激 励的重要内容，使人们从工作中获得的满足感、成就感、和谐的 工作环境等。 由于其特殊性， 受计划经济时期传统观念的束缚和 影响，部分企业仍然沿用过去简单的“评先进、评劳模、开会表 彰”的思路。这些陈旧落后的路数，使精神激励流于形式化，对 员工不会产生任何实质性的影响。 在当今经济浪潮的冲击下， 要 用一种全新的观念看待员工， 建立以激发员工内心世界的深层需 求的新模式。对此，我们可从两方面进行 : 一是从内部激发员工 的道德需要， 健全员工的道德人格； 二是从外部确立一个明确的 道德激励目标及制度，为企业创造一个良好的道德激励环境。（一） 激发道德需要，提升敬业精神 人

16、的一切行为总是离不开需要， 需要是任何激励的基点。 管 理激励的目的， 就是调动人的积极性， 而人的需要则是从事工作 和进行创造性活动的启动器和发动机。 道德需要与物质需要相比 它是人的高层次需要， 它作为一种独特的激励因素是人积极性的 不竭源泉。 道德激励必须注重激发道德需要， 必须让员工能够从 中得到愉快、幸福和满足，得到自我的充分发展与自由，从而促 使他们以高度自觉和完全自律的方式去履行义务。 道德激励即是 一种道德追求的活动， 这种道德追求活动在完善人的各种德性和 道德人格的过程中， 使人们得到一种自我肯定、 自我完善的满足， 道德人格的完善， 使员工自觉选择自己做人的范式， 培育自己

17、的 道德品质， 丰富和完善自己的内心世界， 体现出人之区别于动物 的内在规定性。 形成敬业精神， 员工在职业岗位上是否能尽职尽 责，除了相应的职责约束以外， 还取决于他个人的价值追求和敬 业精神。受这种价值与追求的驱动， 员工在决定自己职业行为时， 往往可以超越对物质利益的简单追求， 而更多地在对自己职业尊 严及人格维护的过程中体现人生价值， 从而能以更加的努力和热 情去从事自己的职业行为，不断提高行为效率。激励理论认为， 人的一切行为实践证明，在企业中，员工除了有工资、奖金、福 利等物质性需要外， 还存在强烈的道德需要。 这些需要则通常靠 友谊、亲密关系、 信任、 表扬、荣誉等感情性资源来满

18、足。 此外， 工作自身所带来的丰富性，挑战性，使人得到锻炼、工作完成后 的成果所带来的自豪感和成就感， 都是超经济的饱蘸着一种道德 精神的崇高境界。 因此， 道德激励就是要充分利用个体的强烈道 德欲求，运用多种方式，在企业中创造出一种人人向上，彼此亲 密的环境， 激发起他们的道德自觉性， 从而提高工作积极性和创 造性。（二） 明确道德激励的目标并使其制度化 道德激励的目标是针对企业奋斗目标或价值目标来进行的， 脱离企业的实际状况和追求的价值目标只谈道德激励， 显然对企 业是没有多大的意义。 既然道德激励有赖于企业所追求的价值目 标，那么如何定位企业价值目标就显得尤为重要。 据兰德公司花 20

19、多年时间对世界 500家大公司的跟踪调查发现，其中百年不 衰的企业的一个共同特点：就是不再以追求利润为唯一的目标， 而是有超越利润的社会目标。它们遵循以下三条原则: 一是人的价值高于物的价值。 卓越的公司总是把人的价值放在首位， 物是 第二位。二是共同价值高于个人价值。共同协作高于独立单干， 集体高于个人。卓越的企业所倡导的团体精神、团队文化，其本 意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。 三是社会 价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。 7 由此得出，成 功企业价值观的定位， 都坚持较高的道德标准。 企业确立正确的 价值目标并不等于企业就能取得成功， 一个企业想要在激烈的商 战中立于不败之地， 就必须把这种奋斗目标或价值目标， 贯彻到 每个员工的身上， 内化成为企业员工