创新源于患者需求

1、创新源于患者需求“创新不仅是发明创造或技术革新，也是创造新客户满 意和新客户认知价值。 ”管理大师彼得 ?德鲁克对于创新的理 解也足以令医院管理者获益良多。洪丰颖：引入“第三方评价” 满意度是衡量办院成效的“金标准” ，客观、公正、真 实的第三方满意度调查是重要的抓手与管理手段，而科学、 客观、公正、公开是做好第三方评价的前提。2013 年，厦门市首次开展第三方满意度评价，对全市16 家二级甲等以上医院进行调查， 涵盖市属医院、 区属医院、 社会办医医院和部队医院，范围涉及门急诊患者、住院患者 和医院员工。第三方满意度调查采取定性研究与定量研究相结合方 式，一方面以座谈等形式，通过鲜活事例深度

2、挖掘患者就诊 现状、员工工作现状和满意度情况；另一方面，通过拦截访 问、填写结构式问卷收集患者的医疗服务评价。通过采用分层抽样方式，根据不同规模病患接待量行抽 样设计，内部员工按照单位数量分层抽样。为了确保调查结 构的公平、公信，抽样时尽量确保广覆盖，样本精确度均超 过 95%。整体评价体系分为门急诊服务评价指标体系、住院服务 满意度评价指标体系和职工满意度评价指标体系。其中，门 急诊服务评价指标体系涉及门急诊环境、就诊效率、医疗水 平、服务态度和医德医风五个维度的 28 个指标，住院服务 满意度评价指标体系包含住院环境、住院就诊效率、就诊水 平、服务态度、优质护理服务以及医德医风六个维度的

3、35 个评价指标，职工满意度评价指标体系包含工作内容、职业 认同、薪资福利、工作条件、领导力和管理制度、未来成长 机会、工作和生活平衡七大维度的 31 个指标。2013 年调查显示， 住院服务水平高于门急诊， 专科医院 满意度高于综合医院，公立医院满意度低于民营医院；技术 水平、就诊原因成为门急诊患者选择医院的两大关键，就近 原则成为绝大多数住院患者首选因素，薪资福利、成长机会 是影响职工满意度的重要因素。通过相关举措实施， 2014 年厦门市卫生计生委开展的第 三方满意度调查发现，相比 2013 年，受评的 16 家医院中， 优秀医院数量增加，公立医院进步较大；门急诊服务、患者 住院服务均有

4、所提高，其中患者等候时间缩短，总体就诊时 间由 2013 年的 140 分钟减至 126 分钟；职工满意度也有所 提升。李永国：办“家一样的医院” 湖南旺旺医院（以下简称“旺旺医院” ）是中国大陆改革开放后外资创办的第一家综合性医院，它的办院宗旨是 “要办一所家一样的医院，让患者不害怕的医院” 。因为管 理者认为，办医院既要有救死扶伤的科技手段，又要有恪守 伦理的人文氛围。旺旺医院最初同样面临 “患者等候时间长” 的现实问题， 尤其是病理结果回报通常需要 7 天，而后医院经技术、管理 等措施将时间缩短为 4？8 小时。为方便患者检查，医院将 卫生间移至实验室隔壁，通过窗口，患者可把留取的尿液标

5、 本放置于指定“标本放置处” ，显著简化了检查流程。对于有生理缺陷患者的需求，医院也考虑在内。为方便 盲人患者就诊，医院除设置盲道、安排导医帮助，并专程实 行电梯设计，包括在电梯楼层数字显示下配备盲文等。目前，旺旺医院的平均住院日保持在 7 天。有何秘诀？ 这完全得益于“住院中心” ：医生为患者开出住院证后，患 者可直接赶到预住院中心完成相应检查，资料齐备后入住病 房，并尽快安排手术。为给患者提供更科学、规范化的服务，医院于 2013 年 12月通过了 JCI国际医疗认证，成为湖南省首家JCI认证的三级综合性医院。这不仅为医院迎来了更光明的发展前景， 也让患者享受到了更安全、可及的医疗服务。吴

6、璧锋：用“心”服务 着眼于患者需求的服务创新中，最大莫过于理念问题、观念问题。对于精细化管理，书本给出的答案包含“四化建设”一- 标准化、制度化、程序化和数字化。不管是医疗还是后勤， 如果只是按照标准化、程序化执行往往是不够的，因为任何 人都不可能把所有事情预先按照程序设定完美。标准化仅是对重复性事务和概念的统一规定，是以科学 技术、实践经验的综合成果为基础，经协商一致，由主管机 构批准，成为业界共同遵守的准则和依据。而制度化也只是 单位和部门为完成某项具体工作而制定的要求，尚不能称之 为精细化管理。因此，精细化的管理是一种态度、 一种理念， 更是一种价值观。为何部分医院百般强调，却始终无法实

7、现精细化管理？ 更大程度上应归咎于人的因素。举例而言，有些医院常出现 监督不到位的现象，员工或是没时间做或是没心情做，甚至 心存侥幸，但管理者对于考核结果不惩不奖，员工难免萌生“先利己后利人，争易避难”的不良工作观念。事实上，医院管理者应着力培养员工形成“必须、应该、 可以”的工作秩序，将重要、紧迫性放在首位。对医院而言， 重伤急救是最紧迫最重要的事件，但相关制度修订、计划拟 定和技能提升等往往并未到位。精细化管理目标实际就是安全、效率、优质。“专业的事情专业做”是优选解决方案。尤其对于后勤服务，在加强 医院自身技术监管队伍建设的同时，应落实第三方物业管理 工作，实行重点系统保障。有人说“医院

8、里安全无小事， 处处皆文章， 人人是主体” ， 所以创新必须要用“心”服务心。王其新：践行“无障碍就医”对于拥有百年历史的青岛大学医学院附属医院（以下简 称“青医附院” ），在发展中同样需要不断寻求创新，例如近 年医院开展的“无障碍就医”服务就是基于当时的国家大背 景和医院小环境。对于青医附院而言，近年门诊量急剧增长（年平均增长 量达到 23.7%），2013 年门诊量达 320 万人次。为满足患者 需求，医院在组建青岛大学医疗集团、构建三级纵向医疗服 务网络的同时，不断深化服务内容，并在医院内部通过无障 碍就医等措施让患者就诊变得更加便捷。 医院在更新服 务理念、优化服务流程、破解难点焦点问

9、题和改善群众就医 体验的同时，不断提升医疗质量和技术水平，为“无障碍就 医”提供了有力保障。而且，医院通过大力提升应急救治能 力，实现了“无障碍”救治。为了解决患者门诊“看病难”问题，医院打出“无障碍 就医”组合拳：在增加便民服务设施、增加导医、提供主动 式导诊服务的基础上，成立了“病员服务中心” ，为患者提 供邮递、病历复印、 预约、咨询、志愿者帮助等全方位服务； 实行“弹性工作制” ，增加了专家门诊出诊时间、次数，推 行预约诊疗服务， 增强了双休日、 节假日门诊量， 通过软件、 硬件条件提升，最终破解了限号难题。在住院服务方面，医院开展“阳光住院” ：患者住院信 息由住院中心统一安排， 通

10、过电脑控制按需选号、 全程公示， 不仅解决了床位分配难题，也让住院分配的关键环节置于患 者、社会的监督之下。医院还率先开通了“健康送万家，服务百姓健康”爱心 专车，接送医院周围 4 个县区的患者就诊，同时患者可在爱 心班车上直接挂号，下车后即能前往相应诊室排队就诊，为 患者节省大量等待时间。于德华：满足患者“隐性需求” 患者的需求各式各样，其中不乏显性需求和隐性需求， 而哪种诊疗方式能更好帮助患者解决问题的主动权掌握在 医院。基于这一管理理念，同济大学附属杨浦医院根据患者需 求、学科特点，实施了多种形式的诊疗模式变革，多学科诊 疗成为令患者满意、医院受益的优选医疗服务模式。例如，痛风等慢性疾病

11、患者往往愿意选择 “中西医结合” 治疗方式，即看完西医看中医。为了减少患者的来回奔波， 医院特别开设联合诊治门诊，不仅通过中医医生、西医医生 联合坐诊，满足患者需求，随后营养科医生也主动加入，形成了一间诊室三名医生坐诊的局面，如此患者一次联合门诊 号就诊即可如愿得到多学科诊治。医院还结合强大的综合实力，相继成立乳腺疾病、老年 髋部骨折、便秘协作等八个专病协作诊疗中心。以乳腺肿瘤 患者为例，医院通过整合乳腺外科、医学影像科、超声科、 病理科、核医学科、临床心理科、中医科、营养科，在乳腺 肿瘤患者的诊断、治疗和全程管理方面，形成了外科手术治 疗、化疗、放疗、中医药免疫治疗、生物靶向治疗、内分泌 治

12、疗在内的综合治疗模式。“多学科、专业化协同诊疗，需要建立专病诊疗共识，让诊疗行为更加规范化”是业界共识。因为开展多学科诊疗 令医院获益颇多，不仅使成员科室的互信度提高、 沟通顺畅、 团队协作加强，同时更加利于患者身心康复。借鉴于美国梅 奥诊所“倡导团队医学，实施合作诊疗”的做法，同济大学 附属杨浦医院着手设计医疗流程。但需要注意，多学科诊疗要求团队成员均要具备广泛的 学术眼界，不能单纯掌握本学科技能，而应全面通晓相关学 科知识体系和实践技巧；各学科、各科室的利益关联性也导 致多学科诊疗推进不易。王永治：“一线员工”决定服务创新围绕患者开展服务，是医院每位员工的责任。作为一家“通过非临床服务，通

13、过改善患者的就医体验，成为医院环境和服务最具价值的合作伙伴” 的企业， 爱玛客服务产业 （中 国）有限公司医疗业（以下简称“爱玛客” ）正与医院一同 为创新医疗服务努力。爱玛客的体会是，服务创新首先需要从设立更高的目标 开始，哪怕你只是一名保洁员。高标准、严格的要求让爱玛客在服务过程中不断创新， 提升工作效率与质量。为缩短员工在巡检维修过程中的往返 路途消耗，爱玛客员工发明了巡检车，将日常巡检中所需零 件、工具、小型设备全部收纳在巡检车内；有些医院的项目 标本、文件类型繁多，运送员在登记标准化表格循环运送 记录表时需要花费大量时间，爱玛客员工通过改良将项目 常用的标本、文件类型添加至循环运送记

14、录表，只需根据所 取标本或文件类型登记数量即可。鼓励员工创新工作的同时，爱玛客也以创新模式有效培 训和提升员工服务水平。 “现代管理学之父”彼得 ?德鲁克先 生认为，“本质上，你们从事的其实是人的事业，是关于培 训和发展的事业。 ”管理者将该理念应用于团队管理，通过 形势多样的培训教育，让一线员工更加规范工作。例如，为 方便识字不多的保洁员掌握保洁规范，医院可将保洁标准操 作流程以图文并茂形式制作成员工培训卡。一线员工服务于患者并为医护人员提供支持，爱玛客更 加关注他们的培训，关注精细化管理与服务。患者眼中只有“医院的服务” ，因此员工必须与医院融为一体为患者提供 服务。对于爱玛客，一线员工是服务创新的决定性因素。 朱杉：“赢”模式精准发力1943 年在美国费城成立的合益集团是一家全球性管理 咨询公司，致力于帮助组织战略落地，业务板块主要涉及构 建高效组织、领导力发展和人才管理、薪酬激励，其创造的 “赢”模式备受业界关注。通过对全球 40 多家高绩效公司的研究，合益集团发现公司在搭建组织时尤为关注 3件事情战略导向、员工素质和管理者能力。 “赢”模式正是围绕该核心而开创的。战略效能可被进一步细分为打造卓越的运营能力、组织 的创新能力和与客户的亲密程度。医院在打造高绩效组织时， 同样需从这三个不同领域