永辉策略分析

1、永辉市场定位策略分析摘要： 在超市竞争越来越激烈的今天， 作为一个本土企业的永辉超市集团想要在这激烈 的竞争环境中打出一片天地并且占有一席之位,它的市场定位是尤为重要的 ,定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠、始终如一”作为经营宗旨并且当时的超市经营生 鲜并没有其他超市做， 因此永辉超市将生鲜引进超市并占据了超市的百分之五十以上， 并且 永辉集团还将慈善纳入其经营策略等的市场定位铸就了永辉经营超市的成功。关键词 ：超市 市场定位 生鲜 成功前言： 根据与世贸组织的协议，我国已于 2004 年 12 月 11 日对外全面开放零售市场。 进入我国内地的外资超市普遍以战略和理念为先导，

2、 以资本运作为核心， 以物流为中枢， 以 技术为力量， 以统一的标准制度为基础， 这些给本土超市企业带来了一些积极影响， 但同时 也提出了严峻的挑战。永辉超市以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百 姓的广泛认可。一、市场定位的内涵（一）市场定位的定义市场定位是在上世纪 70 年代由美国营销学家艾 里斯和杰克特劳特提出的，其含 义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置， 针对顾客对该类产品某些特征 或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种 形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么， 而是

3、你在潜在消费者的心目中做些 什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识 到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。 对现有产品的再定 位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品 在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须 从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面 要了解竞争对手的产品具有何种特色， 另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的 重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。（

4、二）市场定位的内容1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本 /特征 /性能 / 可靠性 /用性 /款式 /- - -2、企业定位：即企业形象塑造品牌/- 员工能力 /知识 /言表 /可信度3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置4、消费者定位：确定企业的目标顾客群二、永辉的市场定位（一）永辉的简介永辉集团创办于 1998 年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的 商业零售企业。 永辉集团是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来 的民营股份制大型企业集团。 把生鲜农产品引进现代超市， 并以其独特的经营模式， 准确的 市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可，

5、被誉为 “民生超市、百姓永辉 ”，被国家七部委 誉为中国 “农改超 ”的开创者，其经营模式被列入中国零售十大创新案例 。目前， 永辉集团已形成以零售业为龙头， 以现代物流为支撑， 以食品工业和现代农业为 两翼， 以实业开发为基础的大型企业集团， 拥有现代食品工业园， 建立了一批自营和合作的 蔬果生产基地， 并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系， 即山东果品采购中心、 海南果 蔬采购中心、广东服装采购中心、浙江百货采购中心、福建海鲜采购中心、 江西水产采购中 心等。永辉集团还积极投身社会公益事业，设立专项公益资金（先后共向社会捐赠逾 2000 万元）用于捐资兴学、捐助受灾地区、开设慈善超市、帮

6、助社会特困阶层和弱势群体等（ 二）永辉的市场定位分析1、永辉的竞争优势永辉集团将生鲜农产品引进现代超市， 并以其独特的经营模式， 准确的市场定位， 迅速 发展，得到百姓的广泛认可。 “永辉真正引起人们主意是在 2000 年。”福建永辉集团总裁助 理翁海威曾介绍说：那一年，福州市政府开展致力餐桌污染工程，为改变传统农贸市场杂、 乱、脏的状况。提出了将农贸市场改为超市的农改超规划。超市经营生鲜在当时还没有 人做，正式这种全新的业态促成了永辉的成功， 并确立了超市经营的模式生鲜经营面积 占 50 以上。”谈到当初走生鲜超市这条路时，永辉集团董事长张轩松说： “这事一块空白的市场，永 辉可以避免和洋超

7、市正面交锋。 因为立足于全球布点的洋超市不可能在福州介入生鲜超市领 域，也就不可能对永辉造成威胁。 ”因此，笔者认为，避“敌”锋芒，错位经营，这是永辉的发家秘籍。如若换成是一家洋 超市要进入福州的市场， 95 以上的农产品必须在当地采购，而采购生鲜的适应期相当长。 一个外企来说至少需要 23 年。实践证明了，永辉这一步走对了。2、永辉市场竞争情况至 2006 年以来，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加 快了在华扩张速度。 今后三年， 外资超市巨头将进一步扩张， 并且将通过并购迅速增加在中 国的市场份额。 外资扩张带来的是超市业态的竞争加剧， 国内连锁超市企业面临的将是

8、更为 激烈的市场份额争夺。超市连锁经营是靠规模经营生存的业态。 随着外资商品超市连锁企业在中国市场上的扩 张，对本土超市连锁企业的发展形成很大的竞争压力， 在外资超市连锁企业资金和商品采购 优势的双重压力下， 本土超市连锁经营企业只有通过扩张才能发展。 纵观世界零售商巨头的 发展史， 很少是依靠自身的原始积累而发展起来的， 主要是依靠资本的集中， 上市发行股票， 或是业内间的并购等方式。福州超市的发展近年来经历了风风雨雨。 早先屈指可数的几家本土超市华榕、 华联、 久 佳等如今都已经销声匿迹，取而代之的是好又多、沃尔玛、麦德龙、永辉、新华都等大型的 购物广场，会员店、生鲜超市、小型零售超市遍地

9、开花，也成为大型超市的有益补充。业内 人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐虽然开始放缓，但是其竞争却愈演愈烈。作为福州本土超市迅速崛起的一个领军范例， 永辉超市在榕城市民心中颇有 “人缘 ”。近 年来永辉依靠布点密集和低价策略，以生鲜超市、折扣超市等各种形式不断拓展经营， 合了福州百姓的消费习惯，逐渐占领了福州市场。3、永辉目标客户群体 定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠，始终如一”作为企业的经营 宗旨。由于价格低等的原因，永辉受到了一向“斤斤计较”的家庭主妇们的青睐。为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务； 提供和销售与百姓日常生活息息相关的 商品。坚持 “大众化 ”路线

10、，把家庭作为目标顾客；坚持薄利多销，做大流量；努力营造良好 的购物环境，树立平价超市的社会形象。 永辉不仅是创业者的，也是全体员工的， 将来是社 会公众的公司；永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客；永辉是员工、 顾客、 供应商和股东共同发展的平台； 永辉追求建立良性互动的社会关系， 让全社会关心和 支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。三、坚持走永辉超市的知名度、品牌形象，明确企业的市场定位 福建永辉集团凭借企业对慈善事业的社会责任感， 主动把企业慈善文化纳入到企业的经 营战略中， 其创办的永辉慈善超市开启了由企业经营慈善超市的新型市场定位特色。 作为国 内首家由零售企

11、业经营的慈善超市， 它的创办和运作突破了由政府部门、 民间机构主办或合 办经营慈善超市的传统模式，开启了由企业经营慈善超市的新模式。（一）经营主体方面 永辉慈善超市是由永辉企业发起主办的， 它突破了由政府或慈善组织经营超市的传统模 式，它的创办和运作开启了由企业经营慈善超市的新模式。 国外的慈善超市， 如“好意慈善 事业组织”是由非营利机构开办的一种免税“公司”， 其经营主体是没有政府参与的非政府 组织。而国内的多数慈善超市的产生、起步以及发展也具有较强的政府色彩。 3 尽管上海 的慈善超市是由上海慈善基金会这一民间组织， 为探索慈善帮困之路而采取的新举措， 但也 是在当地政府、 民政部门的支

12、持下发展起来的。 况且， 民政部所下发了的关于在大中城市推 广建立慈善超市的通知， 也是要求各地民政部门在全国大中城市推广建立慈善超市。 这是从 经营主体上与其他慈善超市的显著差异，是永辉企业慈善超市的一大特色。（二）在救助对象方面对于被救助的困难群众， 首先由福州市民政局向永辉企业提供城市低保户的名单， 经过 永辉集团的严格考察， 核实后确定最终的救助户数。 永辉慈善超市以发放爱心购物券的方式， 让低收入群体凭借 “永辉爱心卡 ”，直接到慈善超市领取超市提供的生活物品。 每年向全市千 余户特困户提供每户每月不低于 50 元额度的商品（春节、中秋节、国庆节所在月份另加 50 元购物券）。永辉每

13、年支出均在 150 万元以上，并逐年增加公益慈善支出， 2007 年救助面达 2000 户；2008 年出资 187.5 万元救助 2500 户困难群体。 其救助对象基本上是以鼓楼区为主， 还有部分临近的县市的困难群体。（三）在功能特征方面永辉慈善超市具有以下的特点和功能： 它为贫困家庭提供了一种经常性的、 人性化的互 动救助平台，这比传统的、短暂性、 单一性的被动慈善捐赠方式具有更大的优越性；在一定 程度上， 它具有调动社会的捐赠意识、 培育社会慈善文化， 能够产生积极的社会效益的优势； 它使慈善行为纳入到永辉企业集团的发展战略中，是企业慈善策略和经营发展的相互融合。（四）在物资来源方面永辉

14、慈善超市在企业独立维持超市运营的同时， 也积极发动一些供应商为慈善超市提供 商品，这是永辉慈善超市吸纳物资的显著特色。 尽管永辉慈善超市还没有得到更多社会团体、 普通市民的捐助， 但却通过自身零售业的优势， 发动一些供应商企业间接的参与到慈善活动 中。永辉企业鼓励供应商捐献商品或低价供应原料、商品， 这些物资都会放到慈善超市来救助贫困家庭。 虽然， 几乎所有的供应商只在慈善超市开张之时象征性地捐献一些存货，在上了“捐献光荣榜 ”后， 便没有下文了。 但这毕竟是永辉吸纳物资来源的一种独特的方式，它可以在一定程度上缓解慈善超市 “单打一 ”的尴尬局面。（五）在物品特点方面与其他慈善超市广泛接受社会

15、各界捐赠、 获得社会物品不同， 永辉慈善超市的物品， 基 本上是永辉百货公司自己加工生产的 “轩辉”牌产品。 这与永辉百货公司的商品一样， 但价格 要相对低一点。而且这些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日 常生活用品和食物。 永辉企业创办慈善超市， 其出发点就是为了解决贫困家庭的基本生活问 题。这与其他慈善超市接受社会捐赠的 “二手 ”、 “闲置”的旧物品相比，标有 “轩辉 ”牌产品， 必然是永辉慈善超市的特色所在。因此， 笔者认为，谈到慈善，很多人想到的仅仅是捐款捐物， 但永辉集团则不断关注民 众的实际需求， 并成功地创新了慈善公益事业的模式： 开设了福建第一家慈善超

16、市， 并在帮 助弱势群体方面设立专项公益资金。 永辉企业把企业慈善文化融入社会， 参与公益活动的救 助平台，已成为社会资源再分配的一种有效形式。四、总结市场定位实质上是一种竞争战略， 它显示了一个企业、 一种商品与同类企业、 商品之间 的关系。 尤其在市场经济体制下， 若在产品市场定位出现类同， 将为企业的发展带来埋下失 利的种子，市场定位不是一劳永逸的，而是随着市场情况的变化和自己企业的变化而变化， 企业对自己的产品市场定位是随时进行调整， 使企业的市场定位战略符合自己实际情况， 更 好地发挥自身优势， 增强企业的生存和发展能力。 市场定位不能只考虑竞争对手的定位， 而 忽略消费者的需求，

17、因目标客户需求而制定的市场定位才是有效的， 不能因为竞争对手而舍 本逐末，而忘记了产品和服务本身是要满足目标客户群体的特定需要。参考文献：1 中国连锁经营协会 .中国零售业 CIO 工作手册 ?2006. 32 科特勒 - -上海人民出版社3 刘超 .卖场选址与布局 （中国零售业提升业绩必选培训教材 ） 2006.14 中国商业联合会 .2005 中国零售业白皮书 年鉴社 2005-10卖场面积的 50%是生鲜， 销售 业绩的 50%是生鲜，员工人数的 50% 是生鲜，这就是永 辉特色。从 2000 年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润 之源。永辉将农贸市场而不是同行作为 竞争 和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、 自选方式的开放度等方面进行赶超；