管理学原理与案例分析1

1、管理学原理与案例分析管理学原理与案例分析 华南农业大学公共管理学院华南农业大学公共管理学院 Management Principles and Case Studies 第一章第一章 导导 论论 国家国家“整个关键不在于政权，而在于是否会管整个关键不在于政权，而在于是否会管 理理”。 列宁列宁 成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里, ,以以 及能从他人的观点来考虑事物。及能从他人的观点来考虑事物。 亨利亨利 福特福特 效率就是效率就是Do the thing right.;Do the thing right.;效果就是效果就是Do the Do t

2、he right thing. right thing. 彼得彼得 杜拉克杜拉克 第一节第一节 管理学概述管理学概述 一、管理学的基本涵义一、管理学的基本涵义 管理学是专门研究各种管理活动一般性原理、方管理学是专门研究各种管理活动一般性原理、方 法及其规律的一门学问。法及其规律的一门学问。 二、管理学的基本特性二、管理学的基本特性 （一）综合性（一）综合性 （二）非精确性（二）非精确性 （三）系统性（三）系统性 （四）通用性（四）通用性 三、管理学的主要作用三、管理学的主要作用 （一）保障人类社会生存与发展的有序性（一）保障人类社会生存与发展的有序性 （二）促进各种社会资源配置与有效利用（二）

3、促进各种社会资源配置与有效利用 （三）推动人类社会不断地走向文明进步（三）推动人类社会不断地走向文明进步 【案例【案例1-11-1】 像李超人一样管控你的集团像李超人一样管控你的集团 多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多 重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的 问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM.“IBM.“这这 些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力些知

4、名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力 的集团管控。的集团管控。”王吉鹏说。王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公王吉鹏说。王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公 司的董事长。这家公司一直专注于组织行为与组织变革的实证研究司的董事长。这家公司一直专注于组织行为与组织变革的实证研究 与咨询服务，主要从事发展战略、集团管控、企业文化、组织变革、与咨询服务，主要从事发展战略、集团管控、企业文化、组织变革、 人力资源等方面的管理咨询。人力资源等方面的管理咨询。 谈起集团管控，王吉鹏总有些话说不完。在他刚刚上市的新书谈起集团管控，王吉鹏总有些话说不完。在他刚刚上市的新书 集团管控集团管控中，王吉

5、鹏按照集团集权程度的不同，将集团管控划中，王吉鹏按照集团集权程度的不同，将集团管控划 分为分为3 3种经典的模式。种经典的模式。 财务控制型财务控制型老超人的和记黄埔老超人的和记黄埔 这种模式可以形象地表述为这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚有头脑，没手脚”。老超人李嘉。老超人李嘉 诚旗下的和记黄埔集团，员工超过诚旗下的和记黄埔集团，员工超过1818万人，在全球万人，在全球4545个国家经营港个国家经营港 口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集 团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服团中占有

6、相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服 务领域也频频崭露头角务领域也频频崭露头角 战略战略控制型控制型大多数集团公司的选择大多数集团公司的选择 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式， 壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在20052005年年 的世界的世界500500强中排名第四，年利润高达强中排名第四，年利润高达200200多亿美元。多亿美元。 在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现

7、以及集团整体利 益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象 形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综 合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛 盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 运营控制型运营控制型随需应变的随需应变的IBMIBM 采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高

8、采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高 度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大 多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到 实施几乎什么都管。实施几乎什么都管。 IBMIBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随随 需应变式需应变式”战略的实施，各事业部都由战略的实施，各事业部都由IBMIBM总部进行集权管理，计总部进行集权管理，计 划均有总部制定，下属单位则只负责保障实

9、施。划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。 GEGE公司在公司在19841984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职 能人员多达能人员多达20002000多人。直到杰克多人。直到杰克韦尔奇任韦尔奇任CEOCEO后才转变为战略管后才转变为战略管 控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GEGE的今天。的今天。 讨论题：依据上述案例中的三种典型管理方式，谈谈你对管讨论题：依据上述案例中的三种典型管理方式，谈谈你对管 理学的基本认识。理学的基本认识。 【案例分析】世界著名的和记黄埔集团公司、壳牌石油集团【案例分析

10、】世界著名的和记黄埔集团公司、壳牌石油集团 公司和公司和IBMIBM公司之所在经济全球化的激励竞争中立于不败之地，其公司之所在经济全球化的激励竞争中立于不败之地，其 中关键因素之一是公司高层管理者分别有效地掌控了集团公财务、中关键因素之一是公司高层管理者分别有效地掌控了集团公财务、 战略、运营等重要环节，但是，这需要掌握一定的管理学理论知战略、运营等重要环节，但是，这需要掌握一定的管理学理论知 识，积累一定的管理经验，才能在复杂的管理实践中成功地应用识，积累一定的管理经验，才能在复杂的管理实践中成功地应用 有关管理方法、手段及策略，并取得良好的管理绩效。有关管理方法、手段及策略，并取得良好的管

11、理绩效。 第二节第二节 管理及其要义管理及其要义 一、管理的内涵一、管理的内涵 管理是指以发挥计划、组织、领导和控制职能作用为手段，管理是指以发挥计划、组织、领导和控制职能作用为手段， 协调以人为中心的组织资源配置活动，从而实现组织目标的过协调以人为中心的组织资源配置活动，从而实现组织目标的过 程程。 二、管理的双重性二、管理的双重性 （一）管理的自然属性（一）管理的自然属性 主要表现在协调人与自然关系方面主要表现在协调人与自然关系方面, , 是对客观规律的反映。是对客观规律的反映。 对于任何社会制度与文化的国家具有通用性。它被称为管理的对于任何社会制度与文化的国家具有通用性。它被称为管理的

12、一般属性。一般属性。 （二）管理的社会属性（二）管理的社会属性 主主要表现在生产关系方面，是对主观意志的反映。对于不同要表现在生产关系方面，是对主观意志的反映。对于不同 社会制社会制度与文化的国家不具有通用性，它被称为管理的特殊属性。度与文化的国家不具有通用性，它被称为管理的特殊属性。 三、管理的科学性与艺术性三、管理的科学性与艺术性 管理的科学性是管理的一个重要本质特征，主管理的科学性是管理的一个重要本质特征，主 要表现在三个方面：一是客观性；二是规范性；三要表现在三个方面：一是客观性；二是规范性；三 是技术性。是技术性。 第二节第二节 管理及其要义管理及其要义 管理的艺术性是对管理的科学性

13、的补充与完善，管理的艺术性是对管理的科学性的补充与完善， 主要表现在三个方面：一是应变性；二是策略性；三主要表现在三个方面：一是应变性；二是策略性；三 是协调性。是协调性。 四、管理系统要素四、管理系统要素 （一）管理目标（一）管理目标 （二）管理主体（二）管理主体 （三）管理对象（三）管理对象 （四）管理媒介（四）管理媒介 （五）管理环境（五）管理环境 第二节第二节 管理及其要义管理及其要义 五、基本管理职能五、基本管理职能 （一）计划职能（一）计划职能 （二）组织职能（二）组织职能 （三）领导职能（三）领导职能 （四）控制职能（四）控制职能 【案例【案例1-21-2】希尔顿酒店集团的管理之

14、道：信心希尔顿酒店集团的管理之道：信心& &微笑微笑 一个人可以没有资产，可以没有后台，但只要有信心、有微笑，就一个人可以没有资产，可以没有后台，但只要有信心、有微笑，就 有成功的希望。有成功的希望。 希尔顿于希尔顿于18871887年生于美国新墨西哥州，其父去世时，只给年轻的希年生于美国新墨西哥州，其父去世时，只给年轻的希 尔顿留下了尔顿留下了20002000美元遗产。希尔顿加上自己的美元遗产。希尔顿加上自己的30003000美元，只身去得克萨美元，只身去得克萨 斯州买下了他的第一家旅馆。凭借着精准的眼光与良好的管理，很快希斯州买下了他的第一家旅馆。凭借着精准的眼光与良好的管理，很快希 尔顿

15、的资产就由尔顿的资产就由50005000美元奇迹般地扩增到美元奇迹般地扩增到51005100万美元，他欣喜而又自豪万美元，他欣喜而又自豪 地把这个好消息告诉了自己的母亲。可是，他的母亲却意味深长对希尔地把这个好消息告诉了自己的母亲。可是，他的母亲却意味深长对希尔 顿说：顿说：“照我看，你跟从前根本就没有什么两样，不同的只是你已把领照我看，你跟从前根本就没有什么两样，不同的只是你已把领 带弄脏了一些而已。事实上你必须把握带弄脏了一些而已。事实上你必须把握 比比51005100万美元更值钱的东西，除了对顾万美元更值钱的东西，除了对顾 客诚实之外，还要想办法使每一个住进客诚实之外，还要想办法使每一个

16、住进 希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你 要想这样一种简单、容易、不花本钱而要想这样一种简单、容易、不花本钱而 行之可久的办法去吸引顾客。这样你的行之可久的办法去吸引顾客。这样你的 旅馆才有前途！旅馆才有前途！” ” 今天的希尔顿今天的希尔顿 母亲的话让希尔顿猛然醒悟，自己的旅店确实面临着这样的问题，母亲的话让希尔顿猛然醒悟，自己的旅店确实面临着这样的问题， 那么如何才能达到既简单、容易，又不花钱且能行之久远的办法来吸那么如何才能达到既简单、容易，又不花钱且能行之久远的办法来吸 引顾客呢？引顾客呢？ 到底什么东西才比到底什么东西才比51005100万美元更值钱

17、呢？万美元更值钱呢？ 希尔顿想了又想，始终没有想到一个好的答案。于是，他每天都希尔顿想了又想，始终没有想到一个好的答案。于是，他每天都 到商店和旅店里参观，以顾客的身份来感受一切，他终于得到了一个到商店和旅店里参观，以顾客的身份来感受一切，他终于得到了一个 答案：微笑服务。只有微笑具有简单、容易、不花本钱而行之可久这答案：微笑服务。只有微笑具有简单、容易、不花本钱而行之可久这 四个要求，也只有微笑才能发挥如此大的影响力。四个要求，也只有微笑才能发挥如此大的影响力。 于是希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光。于是希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光。 他要求员

18、工照此信条实践，他要求员工即使非常辛劳也必须他要求员工照此信条实践，他要求员工即使非常辛劳也必须 对旅客对旅客 保持微笑，就连他自己都随时保持微笑的姿态。保持微笑，就连他自己都随时保持微笑的姿态。 从从19191919年到年到19761976年，希尔顿旅馆从年，希尔顿旅馆从1 1家扩展到家扩展到7070家，遍布世界五大家，遍布世界五大 洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。即使在美国经济危机洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。即使在美国经济危机 爆发的几年中，虽然有很多大旅馆倒闭，最后仅剩下爆发的几年中，虽然有很多大旅馆倒闭，最后仅剩下20%20%的旅馆，但是的旅馆，但是 在这样残酷

19、的环境中，希尔顿旅馆的服务人员依然保持着微笑。因此，在这样残酷的环境中，希尔顿旅馆的服务人员依然保持着微笑。因此， 经济危机引起的大萧条一过去，希尔顿旅馆就率先进入了黄金时代，经济危机引起的大萧条一过去，希尔顿旅馆就率先进入了黄金时代， 并将触角延伸到世界各地。并将触角延伸到世界各地。 希尔顿旅馆总公司的董事长，希尔顿旅馆总公司的董事长，8989岁高龄的希尔顿在这五十多年里，岁高龄的希尔顿在这五十多年里， 不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务，他每天至少与一家希尔不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务，他每天至少与一家希尔 顿旅馆的服务人员接触，他向各级人员顿旅馆的服务人员接触，他向各级人员

20、( (从总经理到服务员从总经理到服务员) )问的最多问的最多 的一句话，必定是：的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？你今天对客人微笑了没有？” ” 5757年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成 功的秘诀之一就是服务人员的功的秘诀之一就是服务人员的“微笑的影响力微笑的影响力”。微笑，是一个人内。微笑，是一个人内 心真诚的外露，它具有难以估量的社会价值，它可以创造难以估量的心真诚的外露，它具有难以估量的社会价值，它可以创造难以估量的 财富。正如卡耐基所说：财富。正如卡耐基所说：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成微笑

21、，它不花费什么，但却创造了许多成 果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹 那间产生，却给人留下永恒的记忆那间产生，却给人留下永恒的记忆” ” 。 讨论题：希尔顿管理的科学性、艺术性体现在哪些方面，希尔顿讨论题：希尔顿管理的科学性、艺术性体现在哪些方面，希尔顿 的管理精髓是什么？的管理精髓是什么？ 【案例分析】接受母亲的建议，并到许多商场和旅馆实际考察，【案例分析】接受母亲的建议，并到许多商场和旅馆实际考察， 寻求行之久远的有效管理方法反映了希尔顿管理的科学性；采取吸引寻求行之久远的有效管理方法反映了希尔顿管理的科

22、学性；采取吸引 顾客的策略，要求员工保持微笑为顾客服务反映了希尔顿管理的艺术顾客的策略，要求员工保持微笑为顾客服务反映了希尔顿管理的艺术 性。希尔顿的管理精髓是管理的科学性与艺术性有机结合。性。希尔顿的管理精髓是管理的科学性与艺术性有机结合。 第三节第三节 管理者概述管理者概述 一、管理者的类型一、管理者的类型 （一）按照管理者分布的层级划分（一）按照管理者分布的层级划分 1 1基层管理者基层管理者 2 2中层管理者中层管理者 3 3高层管理者高层管理者 （二）按照管理者职权关系划分（二）按照管理者职权关系划分 1 1直线型管理者直线型管理者 2 2参谋型管理者参谋型管理者 第三节第三节 管理

23、者概述管理者概述 二、管理者的角色二、管理者的角色 （一）人际关系角色（一）人际关系角色 1 1象征性首脑角色象征性首脑角色 2 2首领性角色首领性角色 3 3沟通者角色沟通者角色 （二）信息传递角色（二）信息传递角色 1 1跟踪者角色跟踪者角色 2 2传播者角色传播者角色 3 3发言人角色发言人角色 （三）制定决策角色（三）制定决策角色 1 1企业家角色企业家角色 2 2驾驭者角色驾驭者角色 3 3分配者角色分配者角色 4 4谈判者角色谈判者角色 第三节第三节 管理者概述管理者概述 三、管理者基本技能三、管理者基本技能 （一）技术技能：（一）技术技能：技术技能是指管理者运用某种技术技能是指管

24、理者运用某种 一技之长提高管理绩效的能力。一技之长提高管理绩效的能力。 （二）人际技能：（二）人际技能：人际技能是指管理者恰当或妥人际技能是指管理者恰当或妥 善处理多层次、多方面人际关系的能力。善处理多层次、多方面人际关系的能力。 （三）概念技能：（三）概念技能：概念技术是指管理者在洞察和概念技术是指管理者在洞察和 分析组织内部以及组织与环境之间存在的多种联系过分析组织内部以及组织与环境之间存在的多种联系过 程中，能够产生一定的规律性认识并进行相关的理论程中，能够产生一定的规律性认识并进行相关的理论 概括的能力。概括的能力。 【案例【案例1-31-3】 升任公司总裁后的思考升任公司总裁后的思考

25、 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此 职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作2020多年的情况。多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最 初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为 他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每他对液压装配所知甚少，在管理工作

26、上也没有实际经验，他感到几乎每 天都手忙脚乱。天都手忙脚乱。 可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册， 并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐 摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液 压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接 提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的

27、四个装配单位的领导工提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工 作。作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。 而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况， 还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议， 而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。 当上装配部经理不久，他就发现原有的装配

28、工作手册已基本过时，当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时， 因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整 一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要 让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动 到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的

29、工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不 经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了 这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好， 这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以 及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇及花更多的时间去

30、参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇 报。报。 当他担任装配部经理当他担任装配部经理6 6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞 职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5 5名竞争者名竞争者 较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职 位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不 少麻烦。例如，他感到很难

31、预测少麻烦。例如，他感到很难预测1 1年之后的产品需求情况。可是一个新工年之后的产品需求情况。可是一个新工 厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而 且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之 间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上 升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。 但是，他还是渐渐

32、适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生 产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高 的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人 当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况 的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自 己明天就要上任

33、了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！ 讨论题：请结合管理者技能理论分析，郭宁对任公司总裁后担忧讨论题：请结合管理者技能理论分析，郭宁对任公司总裁后担忧 的主要因素是什么？郭宁要胜任这一职务还需要从哪些方面做出努力？的主要因素是什么？郭宁要胜任这一职务还需要从哪些方面做出努力？ 【案例分析】【案例分析】 郭宁在担任助理监督长、装配部经理以及负责规划郭宁在担任助理监督长、装配部经理以及负责规划 工作的副总裁职务中，掌握了大量的相关技术，有着丰富的相关技术工作的副总裁职务中，掌握了大量的相关技术，有着丰富的相关技术 管理经验，

34、说明他具备良好的技术技能。郭宁主动帮助下属把工作做管理经验，说明他具备良好的技术技能。郭宁主动帮助下属把工作做 得更，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属得更，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属 于高层管理者职务，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在于高层管理者职务，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在 概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己独立地、概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己独立地、 创造性地思考并解决全局性、战略性及长远性重大问题方面的能力。创造性地思考并解决全局性、战略性及长远性重大问题方面的能力

35、。 第四节第四节 管理的基本问题管理的基本问题 一、组织资源配置一、组织资源配置 （一）人力资源配置（一）人力资源配置 （二）金融资源配置（二）金融资源配置 （三）物质资源配置（三）物质资源配置 （四）时间资源配置（四）时间资源配置 （五）信息资源配置（五）信息资源配置 第四节第四节 管理的基本问题管理的基本问题 二、组织环境二、组织环境 （一）组织外部环境对管理的影响（一）组织外部环境对管理的影响 1 1政治环境对管理的影响政治环境对管理的影响 2 2经济环境对管理的影响经济环境对管理的影响 3 3科技环境对管理的影响科技环境对管理的影响 4 4文化环境对管理的影响文化环境对管理的影响 第四

36、节第四节 管理的基本问题管理的基本问题 二、组织环境二、组织环境 （二）组织内部环境的管理（二）组织内部环境的管理 组织内部环境主要包括与组织战略相关的实体因组织内部环境主要包括与组织战略相关的实体因 素和非实体因素。其中实体因素主要包括人员、设备、素和非实体因素。其中实体因素主要包括人员、设备、 能源、材料等；其非实体因素主要包括法规、章程、规能源、材料等；其非实体因素主要包括法规、章程、规 则、条例、规章、组织结构、组织文化、核心能力、人则、条例、规章、组织结构、组织文化、核心能力、人 际关系、群体关系等。际关系、群体关系等。 建立并保持良好的组织内部环境，应从三个基本方建立并保持良好的组

37、织内部环境，应从三个基本方 面加强管理：一是创新管理；二是人本管理面加强管理：一是创新管理；二是人本管理 ；三是生态；三是生态 管理。管理。 第四节第四节 管理的基本问题管理的基本问题 三、管理机制三、管理机制 （一）管理机制的双重性（一）管理机制的双重性 管理机制是从组织内部环境及外部环境的实际出发，依据一管理机制是从组织内部环境及外部环境的实际出发，依据一 定的规律制定的，因而它具有客观性。管理机制的制定，离不定的规律制定的，因而它具有客观性。管理机制的制定，离不 开管理主体的主观认知和判断及选择，所以它具有主观性。开管理主体的主观认知和判断及选择，所以它具有主观性。 （二）管理机制的载体

38、（二）管理机制的载体 管理机制与组织结构之间存在着一定的对应、匹配关系，管管理机制与组织结构之间存在着一定的对应、匹配关系，管 理机制需要相应的组织结构做为载体，需要位于组织结构不同理机制需要相应的组织结构做为载体，需要位于组织结构不同 层次和不同位置的管理者及组织成员按照一定要求同步协作才层次和不同位置的管理者及组织成员按照一定要求同步协作才 能产生功效。能产生功效。 第四节第四节 管理的基本问题管理的基本问题 三、管理机制三、管理机制 （三）管理机制的构成（三）管理机制的构成 1 1运行机制运行机制 运行机制是由维持组织日常运行秩序的若干管理规章制运行机制是由维持组织日常运行秩序的若干管理

39、规章制 度构成的集合。它具有两个特点：一是普遍性；二是常规性。度构成的集合。它具有两个特点：一是普遍性；二是常规性。 2 2动力机制动力机制 动力机制是由一系列激发组织成员自强不息、励精图治动力机制是由一系列激发组织成员自强不息、励精图治 精神的管理规则构成的聚合体。它主要包括物质利益驱动机精神的管理规则构成的聚合体。它主要包括物质利益驱动机 制和精神鼓励机制，制和精神鼓励机制， 3 3约束机制约束机制 约束机制由一系列衡量并校正不同层级管理者与组织成约束机制由一系列衡量并校正不同层级管理者与组织成 员行员行为及其组织运行轨迹的准则构成。主要包括权力约束机为及其组织运行轨迹的准则构成。主要包括

40、权力约束机 制、制、利益约束机制、法律道德约束机制和社会舆论约束机制。利益约束机制、法律道德约束机制和社会舆论约束机制。 【案例【案例1-41-4】 苏南机械有限公司的遭遇苏南机械有限公司的遭遇 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业， 主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人 的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很 大的贡献。大的贡献。8080年代，公司取得了一

41、系列令人羡慕的殊荣：经主管局、年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、 市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要 求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好， 获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄 断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分 有经营外贸潜力的国有大、中型企业

42、，赋予它们外贸自主权，让它们有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们 直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了 上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 进入进入9090年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工 厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债三角债”的的 困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研困扰，另一方面

43、产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研 究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一 些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的 工作上。工作上。 因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有 公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂( (即原来的各车间即原来的各车间) ) 进行对外销售的权力，还另外组建了几个销

44、售门市部，从而形成一种竞进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞 争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度 在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充 实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为 销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均 不错的同

45、志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不 少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造 成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种 情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困 扰公司领导的一大问题。扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销与

46、此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销 工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了 外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来 的几个发展到了今天的的几个发展到了今天的3030个：除了个：除了1212个人在外销仓库，个人在外销仓库，1818个人中有个人中有5 5个个 外销员，外销员，5 5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等 各项工作。公司专门抽调了

47、老王担任进出口部经理。各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。 老王今年老王今年5050岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有 名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目： 19961996年的外销量做到了年的外销量做到了450450万美元，万美元，19971997年达到年达到500500万美元，万美元，19981998 年计划为年计划为650650万美元，到万美元，到9 9月份已达到了月份已达到了500500多万美元，看来完成多万美元，看来完成 预定的计划是不成问题的。

48、成绩是显著的，但问题矛盾也不少。预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。 进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理： 一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达 指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如19981998年的指标年的指标 是是650650万美元的外销量，其中本公司的产品应达万美元的外销量，其中本公司的产品应达350350万美元。公司万美元。公司 的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司的理由是：内销

49、有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司 产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司30003000人的人的 吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解 给外销员，即每人做给外销员，即每人做7070万美元的本公司产品，可结果总是完不成。万美元的本公司产品，可结果总是完不成。 王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为 订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能 让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能 及时交货。及时交货。 讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求 进出口部，好处也就不言