企业日常管理的架构与实务展开

1、企业日常管理的架构与实务展开 文/郑琳锋 企业的目标管理、方针管理与日常管理，应彼此相辅相成，方能发挥综效。日常管 理一旦未能确切落实，企业纵有雄才大略，也难以发挥，策略的推展必定会窒碍难 行，唯有机能清楚、职权分明的组织运作，方能成为企业施展策略抱负最有力的后 盾。 日常管理是企业内部管理不可欠缺的一环，就当今的学术环境与企业经营角度来看， 可以发现大部分企业专注的焦点都放如何运用策略开疆辟土，强调如何展现领导力， 追求崭新的管理技术以求得立竿见影的效果，对于维系企业有效正常运作的日常管 理，反而容易忽略其重要性。就好比过去传统的家庭中，通常是男主外、女主内， 家庭的重心常以在外打拼、负担家

2、计的父亲为主；却忽略了身为家庭主妇的母亲每 天打理全家人日常生活、维持家庭正常运作的重要性与伟大。 ?日常管理的架构与推展步骤 归纳来说，日常管理的目的，主要是藉由 S(Sta ndardizati on )-D(Do)-C(Check)-A(Actio n) 的管理循环，确实达成组织要求的目标，厘清每个职位应负的权责，使工作进行能 更有效率、更明确。日常管理的范围涵盖下列五个项目： 1. 确认顾客与需求 2. 厘清使命与职掌 3. 相关作业标准化 4. 差异分析与改善 5. 共识形成与推行。 日常管理体系架构，主要由三个构面组成：一为制度建立；二为评价系统；三为形 成共识。 推展的顺序可以分

3、为十七个主要步骤： 部门机能、顾客确认、需求调查、组织分析、 年度目标、职务展开、职位分析、职位说明、管理项目、制作标准、训练、作业执 行、数据搜集、结果整理、工作评价、差异分析、问题改善 在企业不断大力往前开疆辟土时；后勤的支持制度是否完备，足以持续维持企业应 有的水准，使得企业能具备强而有力的优势，以维持胜利的成果，而非起起落落， 时好时坏，就需仰赖日常管理的彻底落实。较之高瞻远瞩的企业策略，日常管理看 起来很平凡，而且是每天都要做的，必须花费许多功夫，绩效的产生又非显而易见, 但若未确切落实日常管理，就如同家庭少了持家的母亲，必然会失去稳固的根基。 日常管理的第一个步骤是厘清部门机能，从

4、企业组织现有模式去探讨各部门存 在的主要机能为何？各种事物其存在均有其重要性，一如古人所云：天生我才必有 用。组织为何要成立此一部门，必定有其所要赋予的功能。机能又可分为两大类： 一为主要机能；另一为辅助机能；如何判别主要与辅助机能？最简易方式就逐一剔 除机能项目，当某一个项目被剔除时，其它机能项目的存在也变得毫无意义时，即 可断定该项目为主要机能。 举例来说，譬如冷气机，其机能项目可能包括无声、不滴水、省电、杀菌等， 如果有一台冷气机拥有上述功能，价格便宜，且是正厂出品，但唯一的缺点就是冷 气不冷，消费者会去买这一台冷气机吗？答案不言自明，所以够冷就是冷气机 的主要机能项目。同理，每一企业会

5、设立各个部门，用意就是要各司其职、合作分 工以达成组织交付的目标与使命。所以，主机能指的是主要的使命；副机能为相关 或附加的功能，通常会有一个以上。举例来说，一般企业会设立管理部，管理部的 主机能为使企业的经营管理活动，能如期运作并达成目标；副机能，则是将各 项制度标准化，主导管理审查会议等等。企业在进行部门机能描述与确认时，可藉 由机能说明书的讨论与填写，厘清部门的主要机能与副机能。 在探究部门机能时，确认、找出相关顾客群的步骤二顾客确认是首要之务。需 先厘清：顾客是谁？在哪里？与目前哪些业务有关？顾客与业务之间关系程度如 何？何者为重要顾客？何者为重要业务？ 同时进行步骤三需求调查，厘清顾

6、客需求，包括对重要顾客确认彼此对重要业 务认知的一致性；确认顾客期望事项与重要度；确认顾客期望的事项与企业能力是 否符合；以及顾客期望事项的量指针或基准。此步骤可利用顾客清单及需求 调查表的辅助来展开，经过评比挑选出重要度最高的项目。 接着进行步骤四组织分析，分析各部门内应负的职掌与其展开职位有关作业活 动内容，作业活动内容则包括组织年度内应完成的业务项目再加上顾客需求项目， 此步骤搭配部门组织图的绘制与检视，可以进行更明确的分析。 步骤五年度目标的检视与展开，内容包括：公司年度重点项目、部门年度重点 项目、顾客需求项目以及缺失待矫正的项目，运用目标展开表，将目标项目、 流程展开、作业项目及产

7、出一一罗列出来。 步骤六职务展开：依据组织分析与年度目标所展开的作业活动项目，确认应由 部门内何种职位负责与其权限的设定，可搭配职务调查表协助进行展开。 步骤七职位分析：从职位的角度来分析实质的工作内容，包括业务、责任程度、 资格条件与他人关系，并考虑每个职位分工的合理性与适当性。可以融合下列的方 法进行评估：1面谈法；2.观察法；3.日志法；4问卷法；5综合法。 职位分析的步骤包括：1选择适当分析方法；2收集分析资料；3.汇整与归纳；4.撰 写职位说明书及工作规范。可藉由撰写职位分析表协助分析。 步骤八职位说明：将每个职位所应负责的作业书面化，职掌内容应为明确、具 体的规范工作内容。此部分可

8、以职位说明书及工作盘点分析表来辅助说明。 步骤九管理项目：依对象区分可分为对物的管理项目与对事的管理项目，对物 的部分即是所要求的工作条件，如：规格、温度、配方比等等；对事的部分即所要 求管制对象（标准）， 口： XX率，XX件数等。依阶段区分可分结果系管理项目 及原因系管理项目，结果系属于管制最后结果的项目，通常为主管所看的管理点， 或作为S.l.P（Standard Inspection ProcedUB点项目；原因系属于管制过程的项目，一 般为执行者作业时检核重点或作为 S.O.P（Standard Operating ProceduBe点项目。可藉 由管理项目展开表及管理项目一栏表罗列

9、清楚。 步骤十制作标准：制作作业标准书通常可分为两种：一为作业标准书（S.O.P， 内容为作业步骤、条件、设备、注意事项与异常处置；另一为检验规范（S.I.P）, 内容为检验项目程序、方式、使用仪器、抽样方法与判定基准。 步骤十一训练：为使执行业务能够顺利达成目标， 必须进行知识与技能的训练， 训练内容包括：1阶层别训练：为达成职位别管理内各阶层人员工作期望，所应具 备的技能、知识的训练课目；2职能别训练：达成部门机能作业目标，所需的技能 与知识之训练课目；3.职场教育（ON THE JOB TRAINING,OJT）由各级主管依计划性 安排或突发性状况做工作现场训练。 步骤十二作业执行：必须

10、依照标准要求确实执行；依业务属性共区分3种：1. 主要业务：类别是日常性、周期性，执行重点在于持续性与一致性；2.附属业务： 类别是部门内与跨部门较琐碎性的业务，执行重点在于 参与性积极性；3改善业务： 类别是属于矫正性与突破性，执行重点在于维持性及时效性。 步骤十三资料收集：实施日常管理时，资料收集是一个成功关键点，其收集范 围涵盖P-D-C-A所产生的相关数据，收集手法应以简单、易懂、易用、方便与有效之 品管手法为主，同时应建立相关程序的书面标准，供人员参考与遵守。 步骤十四结果整理：将资料于规定期间内，整理成具体成效，尽量以量化及图 表展示，整理时着重在衡量基准的明确化，例如：预计与实际

11、的差异状况，或去年 与今年或同期的比较等等，如有公式或定义，也要一并明确规定。 步骤十五工作评价：必须依原订标准（值）作为衡量基准值，评价方式需从过程 与结果两方面做不同评估项目的考量，同时需有定期评价与最终评价。 步骤十六差异分析：分析造成差异的重点对象是什么？造成原因为何？有无数 据加以左证？差异（土 ）10至 15%均为重点对象，如果目标差距过大时表隐藏实力或 实力过差，此外，分析对象可依 ABC分析法，针对A项加以分析。 步骤十七问题改善：针对部门内问题以及跨部门的问题进行改善。 ?运用激励技巧凝聚共识 在制度建立、评价系统、形成共识等日常管理的3个构面里，共识的形成与否与推 展的成效

12、息息相关。一般来说，组织里通常存在着三种人，一种是拥抱改变、主动 接受挑战、积极追求自我成长的人，对于组织的变革总是采取我愿意的态度， 这类人约占组织成员中的5至10% ;另一种是对改变心存观望，先看环境怎么改变， 再来调整自己的步伐与心态，这种人占组织成员的最多数，大约70至80%;另外一 种则是让组织较为头痛的一种人，拒绝改变，常为反对而反对，对于变革采取抗拒 的心态，这种人也大约占组织成员中的5至 10%。 在追求共识的形成上，企业或组织于日常管理推动的每个进程中，需时时注意共识 形成与凝聚的情况。在做法上可以运用一些激励的技巧，例如：可以先从配合意愿 较高的部门或个人着手，也就是前述的

13、积极拥抱改变的第一种人，让这些人先参与 项目的推动，形成一个成功的事件，藉由项目的成功吸引观望中的70至 80%人也一 起投入。另一方面，可以运用数字管理的手法，将目标化为数字等具体的概念，激 发起组织成员及部门输人不输阵的心理，荣誉心及竞争心有助于日常管理的推 动。另外，也可运用颜色管理，透过典礼仪式表颁发奖状表扬认真投入绩效好的成 员，或提醒漫不经心的员工要多用心（例如以黑色表示警告），最终要将改善效益 及责任归属由部门DOWN到个人，让问题意识深植在每一位成员的心中。一旦组织 有任何问题发生时，可以快速找到原因及责任归属的单位及个人，能够及时处理， 快速改善，并预防再发，将问题发现与解决的