重点可交付成果整理

1、重点可交付成果汇总1. 项目工作说明书工作说明书（sow）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。涉及：业务需要产品范围描述战略计划对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分，或合同的一部分2. 项目章程项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，包括： 项目目的或批准项目的原因； 可测量的项目目标和相关的成功标准； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结

2、论，由谁来签署项目结束）； 委派的项目经理及其职责和职权； 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。3. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括 基本信息 评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等4. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响包括： 对项目有显著影响的关键干系人； 希望每个干系人参与项目的程度； 干系人分组以及按组别管理的措施。经常用干系人分析矩阵来显示干系人管理策略5. 项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理

3、计划和基准包括： 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。 项目管理团队进行“剪裁”的结果 如何执行工作以实现项目目标。 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。 如何维护绩效测量基准的严肃性。 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。项目基准包括： 进度基准； 成本绩效基准； 范围基准三者合称：绩效测量基准。子计划包括： 范围管理计划； 需求管理计划； 进度管理计划； 成本管理计划； 质量管理计划； 过程改进计划； 人力资源计划； 沟通管理计划； 风险管

4、理计划； 采购管理计划。6. 范围管理计划指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。7. 需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求,可简单可复杂 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因； 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力、保留清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他

5、领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。8. 需求管理计划划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。9. 需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪需求跟踪矩阵中的典型属性包

6、括：独特的识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准）和实现日期跟踪需求的过程包括 从需求到业务需要、机会、目的和目标； 从需求到项目目标； 从需求到项目范围wbs 中的可交付成果； 从需求到产品设计； 从需求到产品开发； 从需求到测试策略和测试脚本； 从宏观需求到详细需求。10. 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作，表明干系人间就项目范围达成一致包括： 产品范围描述 产品验收标准 项目可交付成果 项目的除外责任 项目制约因素 项目假设条件11. 工作分解结构是以可交付成

7、果为导向的工作层级分解。“账户编码”、“控制账户”12. 工作分解结构词典工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。包括： 账户编码标志号； 工作描述； 负责的组织； 进度里程碑清单； 相关的进度活动； 所需的资源； 成本估算； 质量要求； 验收标准； 技术参考文献； 合同信息13. 进度管理计划确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。14. 活动属性每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述包括活动标志、wbs 标志和活动名称、活动编码、活动描述、紧

8、前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件15. 活动资源需求通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。16. 资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。17. 活动持续时间估算对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。不包括任何时间滞后量，可以指出一定的变动区间18. 项目进度计划括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。可用以下形式： 里程碑图 横道图 项目进度

9、网络图19. 成本管理计划为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则 精确程度 计量单位 组织程序链接 控制临界值 绩效测量规则 报告格式 过程描述20. 活动成本估算对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或成本应急储备。21. 估算依据包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）； 关于全部假设条件的文件； 关于各种已知制约因素的文件； 对估算区间的说明（例如，“10 000 美元10%”，就说明了预期成本的所在区间）； 对最终估算的置信

10、水平的说明。22. 成本绩效基准成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（bac），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用s 曲线表示，成本绩效基准又称为绩效测量基准（pmb）。23. 项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入通常以增量而非连续的方式进行，故呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。24. 质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。25. 过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动需

11、要考虑的方面包括 过程边界 过程配置 过程测量指标 绩效改进目标26. 人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南包括 角色和职责 项目组织机构图 人员配备管理计划：划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。 包括： 人员招募 资源日历 人员遣散计划 培训需要 认可与奖励 合规性 安全27. 沟通管理计划包括： 干系人的沟通需求； 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度； 发布相关信息的原因； 发布所需信息的时限和频率； 负责沟通相关信息的人员； 有权发布机密信息的人员； 将要接收信息的个人或小组； 传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿

12、等； 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算； 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径； 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法； 通用术语表； 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等； 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等 项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板 如果项目将使用网站和项目管理软件，那么沟通管理计划中还应说明将如何使用该网站和软件28. 风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理 方法论 角色与职责（风险团队） 预算 时间安排 风险类别 风险概率和影响的定义 概率影响矩阵

13、 修订的干系人承受力 报告格式 跟踪29. 风险登记册（v1） 已识别风险清单 潜在应对措施清单30. 风险登记册（v2） 项目风险的相对排序或优先级清单 按类别分类的风险 风险成因或需特别关注的项目领域 近期就需应对的风险清单 需进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性风险分析结果的趋势31. 风险登记册(v3) 项目的概率分析 实现成本和时间目标的概率 量化风险优先级清单 定量风险分析结果的趋势32. 风险登记册(v4) 已识别的风险及其描述、所影响的项目领域（如wbs 要素）、风险起因（如rbs 要素），以及对项目目标的潜在影响； 风险责任人及其职责； 实施定性分析过程的输

14、出，包括项目风险优先级清单； 商定的应对策略； 实施上述应对策略所需的具体行动； 风险发生的触发器、征兆和预警信号； 实施上述应对策略所需的预算和进度活动； 应急计划以及启动应急计划的触发器； 弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用； 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险； 实施风险应对措施直接导致的次生风险； 根据项目的定量风险分析以及组织的风险临界值，计算出来的应急储备。33. 采购管理计划采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程 拟采用的合同类型； 风险管理事项； 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； 如

15、果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； 标准化的采购文件（如需要）； 如何管理多个供应商； 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效； 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调； 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起； 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调； 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； 如何指导卖方编制和维护工作分解结构（wbs）； 如何确定采购/合同工作说明书的形式和格

16、式； 如何识别预审合格的卖方（如有）； 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。34. 采购工作说明书详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容35. 采购文件用于征求潜在卖方的建议书应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书（sow）以及所需的合同条款。36. 供方选择标准通常是采购文件的一部分 对需求的理解 总成本或生命周期成本 技术能力 风险 管理方法 技术方案 担保 财务实力 生产能力和兴趣 企业规模和类型 卖方以往的业绩 证明文件 知识产权 所有权37. 可交付成果批

17、准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。38. 工作绩效信息 可交付成果的状态； 进度进展情况； 已发生的成本。39. 变更请求 纠正措施 预防措施 缺陷补救 更新40. 团队绩效评价根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务； 团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好； 团队成员离职率的降低； 团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。41. 采购合同授予 工作说明书或可交付

18、成果描述； 进度基准； 绩效报告； 履约期限； 角色和责任； 卖方履约地点； 价格； 支付条款； 交付地点； 检查和验收标准； 担保； 产品支持； 责任限制； 费用和保留金； 罚款； 奖励； 保险和履约担保； 对分包商的批准； 变更请求处理； 合同终止和替代争议解决（alternative dispute resolution，adr）方法。42. 验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程43. 成本预测计算得出的eac值,自下而上估算的eac值44. 绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效常用格式包括横道