关键绩效指标KPI讲解

1、第1页 第六章 关键绩效指标KPI key performance indicators 帕累托法则 1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。 帕累托法则由此产生 帕累托法则“二 八”法则 管理应用：企业人才管理、 帕累托质量控制、ABC库存管理 关键绩效指标管理 第2页 “二八”法则对企业的启迪 1. 明确知道自己企业20%的经营要务是什么？ 2. 明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破？ 这就要求经营者 在平常的经营管理上不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键

2、的人、关键的岗位、关键的项目等。 第3页 KPIKPI的理论基础是二八法则 二八法则在绩效管理中的具体体现就是PKI PKI 第4页 第5页 学习本章，必须掌握： 1. 关键绩效指标的概念及其具体含义 2. KPI方法体系的设计思路及实操程序 3. 绘制客户关系图 4. 建立KPI指标（职位）、设计标准 5. 区分 基本标准和 卓越标准 6. 建立KPI体系的三种不同形式。 第6页 补充材料：关于核心竞争力 ? 什么是核心竞争力（Core Competence ） 1.能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 GHamel 和CKPrahalad ，1990 2. 衡量标准（特征） S

3、nell ,1994 价值性、独特性、不可替代性和组织性 偷不去，买不来，拆不开，拿不走 第7页 核心能力独有的特征 ? 价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力要素的收益成本比必须大于1。 ? 独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的异质性和效率差异性。 ? 不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着核心力是唯一的、难以模仿的。 ? 组织性：更多地强调竞争要素与组织系统的不可分割性。 第8页 核心竞争力列举 ?沃尔玛：价格优势 全球货物配送系统 ?西南航空公司：快捷、便利、服务上乘 ?联合快递：快速、准时 ?微软公司：可以迅速进入其他领域的能力 ?联想集团：对分销系统增

4、值能力： PC制造和销售 ?央视CCTV：主旋律阵营 ?华为：高效管理、不断创新 第9页 第一节 关键绩效指标含义 问题： ? 企业为什么会取得成功？成功的关键是什么？ ? 在过去成功的关键因素中，哪些能够持续使获得成功？哪些已经成为持续成功的障碍？ ? 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的关键因素是什么？ 第10页 比较以下企业或者人士的成功（失败）的关键 公司： ? 可口可乐、雷曼兄弟、美林 ? 联想 海尔 健力宝 秦池酒 爱多VCD 人物： ? 顾雏军 黄光裕 姚明 中国企业或者人士的成功（失败）的关键因素 海尔 能人效应、政府支持 联想 政府支持、能人效应 健力宝 明星效应、

5、产品合理运作、政府支持 秦池酒 无知者无畏、政府支持 爱多VCD 青春、热情、技术+机遇 顾雏军 亡命 徒胆略 中国人对资本的无知 黄光裕 不规范的市场 无止境的野心 姚明 智商与聪明 庞大的市场后盾 第11页 第12页 GE 的成功 1. 正直的品质 2. 不胜则亡的文化理念 3. 客观的评价体系 4. 2：7：1的员工队伍 第13页 一、什么是KPI 关键绩效指标（key performance indicators, KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工

6、具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。 KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是， KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 第14页 ?KPI是用于考核和管理被考核绩效的可以量化的或可以行为化的标准体系。 ? KPI体现对组织战略目标有增值作用的指标 ? 通过对KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通 从这个角度说，关键绩效指标的理念性特征更强一些。 具体含义 第15页 第16页 二、KPI的基本思路 明

7、确几个问题： ? 企业战略是什么？ ? 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？ ? 确定关键绩效指标、绩效标准与实际要素的关系 ? 关键绩效指标的分解 三、KPI的设计原则 1. 一般原则 目标导向、SMART 导向、执行导向、客户导向 2. 设定知识型员工KPI的原则 ? 知识含量较高的知识员工（责任类）以结果性指标为主 ? 知识含量较低的知识员工（非责任类）以过程性指标为主 第17页 第18页 四、关键指标的设计思路 三个层面组成： ? *公司级关键指标体系 战略目标演化而来 ? 部门级关键指标体系公司指标和部门级别演化而来 ? 具体岗位（子部门）关键指标体系部门指标落实而来

8、P260图 11-1 第19页 关键绩效指标体系 专家指导1 ?协同公司高管层 ?根据组织战略 ?了解组织结构及运行 专家指导2 ?部门主管负责 ?分解部门关键指标 ?头脑风暴法 ?鱼刺图 业务重点 关键结果领域 部门主管及其他管理人员 ?进一步细分关键绩效指标 ?确定绩效衡量指标 部门绩效指标 基层绩效指标 基层衡量指标 关键绩效指标体系 第20页 第21页 第二节 关键绩效指标的设计程序 适当的绩效标准体系的要求 ? 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 ? 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 ? 划分了各项增值产出的相对重要性等级 ? 能够追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对

9、象的实际表现与要求的绩效标准相对照 第22页 第23页 关键绩效指标的设计程序 1. 工作产出的设定 原则：增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 绘制客户关系图：通过图示的方法表现一个个体或者团队对组织内外客户端工作产出 2. 考核指标的建立 关键绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限 详细指标定义与描述 3. 针对不同指标，设定相应的绩效考核标准 指标与标准 基本标准和卓越标准 4. 对关键指标进行跟踪 5. 审核关键绩效指标 第24页 第25页 第26页 第27页 第28页 常见部门KPI（营销） ? 销售额 ? 销售量 ? 销售增长 ? 行业评比名词 ? 客户满意度 ? 新增客户量/率

10、 ? 客户维持率 ? 市场份额 ? 市场份额增长率 ? 应收款 ? 销售成本 ? 合同执行率 ? 销售预测准确率 ? 客户拜访率 ? 新产品市场维持时间 第29页 常见部门KPI（客服） ? 客户总数量 ? 大客户数量 ? 大客户占有率 ? 客户满意度 ? 客户投诉率 ? 事件响应时间 ? 解决问题时间 ? 客户服务覆盖率 ? 新增客户数/率 ? 客户服务成本 ? 客户拜访/上门费用 第30页 常见职能KPI（招聘） ? 招聘录用率 ? 员工转正率 ? 试用期考核结果 ? 人才测试成本 ? 招聘成本 ? 工作人员总费用 ? 全年招聘计划达成率 ? 编制计划准确率 ? （招聘用）部门经理满意度

11、? 年度新员工辞职率 ? 项目人员招聘周期 ? 优秀人才选拔周期 第31页 指标定义与描述 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量状况 计算公式 申请立项通过率=产品立项通过数/立项总数100% 相关说明 ? 该指标可由研发小组或个人进行统计 ? 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部门 统计周期 每半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 第32页 第33页 第34页 4. 目标跟踪与控制 有能力又有动力的员工是极少的，所以管理者一定不能偷懒，即使是目标管理也

12、不例外。 ?员工执行 ?主管跟踪 第35页 第36页 目标跟踪的方法 正规 非正规 直接 面对面 ?个体汇报（定期/不定期、书面、口头） ?例行会议（月、周、日） ?项目会议 ?走动式管理 观察试探 间接 背靠背 ?员工提供的邮件 ?客户投诉 ?同事反映 ?下属反馈 ?审计报告 听说、耳目 第37页 目标跟踪的分类 员工种类 新员工 部门经理 明星员工 外地办事处的销售经理 责任心较差的员工 个体汇报（定期、书面）为主 会议、报表、报告 不定期汇报，同事反应 走动式管理、个体汇报 定期高密度汇报，周、日 盯死他、死盯他、盯他死 可以采纳的方法 5. 审核关键绩效指标 ? 工作产出是否为最终产品

13、？ ? 关键绩效指标是否可以被证明和观察？ ? 关键绩效指标的评价信度如何？（多人评价结果是否一致） ? 关键绩效指标的综合是否可以解释被评价这80%以上的工作目标？ ? 是否从客户角度来界定关键绩效指标？ ? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ ? 是否留下超越标准的空间？ 第38页 第39页 第三节 关键指标体系的构成 经营流程分解 指标体系 组织结构分解 目标责任 目标手段 建立KPI指标体系的主线索 KPI指标体系 和KPI库 第40页 一、三种不同的方式建立KPI体系 ?依据部门承担责任的不同建立KPI体系 ?依据职类职种工作性质不同建立KPI体系 ?依据平衡记分卡建立KPI体

14、系 第41页 依据部门承担责任的不同建立 KPI体系 组织目标 系统目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 第42页 指标体系示例 部门 指标侧重 指标名称 市场部 市场份额指标 销售增长率 客户服务指标 投诉处理及时率 经营安全指标 货款回收率 生产部 成本指标 设备利用率 质量指标 合格品率、优质品率 经营安全指标 原料周转率 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率 竞争指标 新产品推出时间、数量 采购部 成本指标 采购价格指数 质量指标 供应商一次交货合格率 第43页 依据职类职种工作性质不同建立KPI体系 推销与采购职种 研发职种 财务职种 管理服务职

15、种 降低 成本 提升客户满意度 第44页 指标体系示例 职类 职种 职种定义 指标名称 管理 服务类 财经 对企业财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制 资金调度达成率 人力资源 员工自然流动率 培训计划达成率 市场类 营销支持 产品、服务、品牌 市场占有率 营销 销售目标达成率 采购 采购价格指数 技术类 研发（RD） 产品与技术等的研发与创新工作 单项目及时完成率 设计损失率 工艺技术 设计及时完成率 技术服务满意度 第45页 依据平衡记分卡建立KPI体系 财务角度 内部流程角度 客户角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 我们的经营效率如何？ 我们以何种形象展示给客户？ 我们

16、能够以什么回报股东/投资者？ 愿景与战略 第46页 指标体系示例 指标类别 指标侧重 指标名称 财务指标 财务效益指标 净资产收益率、资本保值增值率 资产运营指标 总资产周转率、应收帐款周转率 偿债能力指标 资产负债率、流动比率 客户指标 价格指标 价格波动比率、 品牌指标 产品上架率 服务状况指标 客户满意度、促销效益比率 内部运营指标 质量指标 正品率、工艺达标率 成本指标 采购价格综合指数、原辅料耗损率 效率指标 配送及时率、设备有效作业率 学习与发展指标 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、 发展指标 技术与产品储备度 第47页 二、KPI指标的进一步筛选 1.外部导向法（标杆基准法

17、） 通过选择业界最佳企业或流程为基准，来牵引企业提升绩效 2. 成功关键分析法 通过提炼本企业历史上成功经验和要素进行重点绩效监控； 3. 基于BSC的策略目标分解法 通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 第48页 成功关键要素分析发法 KPI要素1 关键成功要素4 KPI指标X KPI要素2 关键成功要素1 关键成功要素2 关键成功要素4 第49页 策略目标分解法 战略目标 战略目标 财务策略 内部流程策略 学习与成长策略 市场策略 第50页 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素；提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）；再把业绩模块层层分解为关键要素，细化为各项指标。 具体步骤： 1. 通过鱼刺图分析，寻找成功的关键因素； 2. 进一步分解，确定KPI维度 3. 确定KPI关键指标。 KPI指标进一步筛选的思路 第51页 利润增长 客户服务 市场领先 组织建设 实例：某旅游公司的成功关键因素分析 第一步：成功关键因素分析 第52页 第二步： KPI维度解析 组织建设 利润增长 客户服务 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 应收账款 人员 客户满意 客户资源管理 费用控制 纯利润 文化 第53页 第三步：KPI要素选择示例 市场领先 市场影响力 市场拓展力 品牌影响力 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入