企业项目化管理实践

1、企业项目化管理实践 第一部分 企业项目化管理的实践和发展 第 1 章 什么是项目化管理 1.1 项目 1.1.1 项目是一次性的任务 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 大项目称为Program （工程）、小项目可称为 Task （任务）；层次的意思是项目 由若干个子项目 （ sub-progrects ）组成，子项目可分解为孙项目或工作包抑或任务集， 一直可分解到具体个人可以负责的工作，到不可在再分的层次。 比较权威的关于项目的描述： 项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务，其中 特定目标可以是某种产品、服务或其他成果。 项目是指一个特殊的将被完成的

2、有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特性目标的多项相关工作的总和。 项目是为了达到一定的特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的一种 复杂的努力。 对企业来说，项目就是在预定的期限和适当的预算下完成的目标，是一种跨 部门、跨专业的团队的组织活动。 质量管理专家朱兰对项目的定义更为简单明了：一个计划要解决的问题就是 项目 一个组织中的活动可分为两种类型：一种是持续不断的和重复的，称为运作 ( Operation )，另一类是独特的一次性的任务，称为项目( Project )。 范围、组织结构、质量、费用和时间进度 其中项目的范围是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素， 其依

3、附于范围和组织结构。 1.1.3 项目的五个特点 1、项目的目标不能有大的变动 2、项目的目标由多个分目标共同组成(项目目标分为成果性目标和约束性目标) 3、时间、费用和质量可以项目转化 4、项目组织是临时的、开放的 5、有些项目可以“摸着石头过河” 项目分类的依据：时间长短、项目功能、项目的使命和目的、项目的目标和金额 1.2 项目化 1.2.2 项目化的定义 EPM （ Enterprise 将原来管理项目的方法变成企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有 明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原来的流程式的工作中分离出来，组织跨部 门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传

4、统的管理方式更好、更快 的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”( Projectification Management ） 其本质为是把企业的一次性任务按项目进行管理，其核心是把职能工作转化为项 目。 转化是项目化管理存在的基础，是区别企业常规项目管理的重要特征。另一个重 要创新点是它将组织中单个的任务、工作、工程、事件的分散的、孤立的管理上升为 对企业整体所有一次性事务的系统管理。 123项目化管理和项目管理的区别： 项目管理是运用项目管理的技术和方法，对企业项目进行管理，侧重于管理常规 的典型项目； 项目化管理是对企业中所有的的一次性任务和复杂工作的统筹和全面规划，协调 组织

5、企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的项目化管理体系。这 种管理机制消除过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位、多领域的提 高企业的整体运行效率。 企业中项目管理是管理已经明确的典型项目；而项目化管理重点是一切模糊的、 无人负责的、交叉的工作和任务。 项目化管理和项目管理的主要区别 项目化管理 项目管理 管理内容不同 跨职能的任务 典型项目 管理资源来源 不同 内部资源为主 外部资源为主 组织结构不同 矩阵型结构 项目型结构 内部兼职团队 外部专职团队 管理方式不同 职能加项目双重领导 项目经理领导 评价、考核方 式不同 职能绩效加项目成果双重评价 项目目标达成唯 指标

6、 成果导向不同 内部成果 外部成果 举例 新产品产业化、流程再造、订单 式生产 厂房建设、投资、 兼并购 理念认同、搜索试验、整体启动、制度固化、深入人心 125推行项目化管理的前期准备 1、培训员工，挖掘骨干；2、争取董事会和高层的支持；3、发起人以身作则、坚 定决心。 1.2.6职能工作转化为项目的八个步骤 1、成立公司项目化管理委员会和项目化办公司；2部门列出年度项目性工作任务 清单并提交；3、组织会议审评年度立项项目；4、批准项目立项，审核项目计划；5、 项目化办公室监督和协调项目实施；6、项目经理对项目的全过程进行管理；7、不定 期的项目协调会和验收会；8召开年度项目评奖大会，评选奖

7、励优秀项目 1.2.7项目化管理的作用和意义 1、降低组织内耗、提升管理有效性；2、全面规划管理跨部门（公司）工作；3、 及时处理突发事件，提升反应速度；4、承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程； 5、统筹解决复杂问题；6、吸收并留住核心人才，快速培养复合型管理者； 7、快速提 升青年管理者的领导能力；8改变态度、激发激情，增强责任心和归属感； 第2章项目化管理产生的背景 2.1项目化来源于组织扁平化 新方式大大减少管理层，通过分散决策，充分授权，在各层次上进行分散化领导, 使领导方式从垂直的“控制”转化为“激励、辅助和评估”。 2.2项目化从项目管理的最新发展中获得灵感 221项目管理发

8、展的三个阶段 三个阶段 项目成功标准 举例 古代项目管 理 完成任务 万里长城 金字塔 传统项目管 理 时间最短 费用最低 质量最好 阿波罗项目 麦哈顿项目 现代项目管 理 三重约束 利益相关者满意 北京奥运会 神舟系列航天 项目 第3章项目化组织 3.1 “嵌入”是项目化组织的核心特征 项目化组织是在传统层级结构中，嵌入项目型的团队，形成扁平的、类矩阵型的 新的组织模式。“嵌入”型组织结构不是完全打破再造原有组织，这意味着项目化组 织是一个复合体，所有具有项目性质的活动必须依据原来的层次制母体，而不是完全 取代它。这种嵌入即是项目化的的优势所在，也是冲突和管理复杂性增加的源头。 3.23.7

9、项目化程度决定管理复杂性 不同类型的的组织结构的项目化程度和管理复杂性的关系 项目化程度 管理复杂 性 内置职能型 类矩阵型 矩阵型 混合型 项目型 3.8双层矩阵和三维矩阵 第二部分企业项目化管理的导入和设计 第4章企业项目化管理的导入 4.1酝酿突破 项目化管理能够在公司推行的原因： 首先，推行项目化管理的期望和需求来源于以董事会为代表的股东和利益的相关 方; 其次，推行项目化管理是企业管理团队的迫切需求； 最后，推行项目化管理满足了员工的需求 4.2 走出困境 项目团队的发展存在四个阶段：形成阶段( forming )、震荡阶段( storming )、 正规阶段(worming)、表现

10、阶段(performing ) 项目化管理需要对目标、行动、资源、人员的主动性进行高度协调。 项目化结构的主要优势在于它运行分权管理，这使得计划和资源快速组合并顺畅 流动。 A、员工受伤的心；B董事长的支持；C总经理冲在最前线；D树立学习宣传 榜样 4.3 融入文化 A、先做简单项目；B、激励要跟上；C融入企业文化 第 5章 项目化办公室 解决在推行项目化管理时遇到各种各样问题的关键，是必须在公司内组建一个推 动项目化的组织系统；而这个组织系统的核心就是项目化办公室。项目化办公室作为 推动项目化的中坚力量和管理项目化的常设机构，其主要使命是对公司内所有项目进 行全面、全过程的管理，确保项目化管

11、理在公司内部有效运行。 项目化办公室的发展过程：概念型、秘书型、全员型、专业型。 5.1 概念型项目化办公室 所以概念型项目化办公室，是对项目化工作早期不成熟的一种形象化比喻，具有 无形的、非正式的特点 这个特点决定它不太可能对大部分的项目实行规范化的管理，项目团队没有正式 沟通的制度，通常通过临时性的会议来解决问题。这一阶段项目化办公室达到工作主 要是宣传培训。若说系统管理项目化的具体工作，就是追着项目经理填表单。 5.2 秘书型的项目化办公室 所谓秘书型的项目化办公室是指项目化推行的混沌期过后，重点任务就是制定大 量制度和流程，对人员进行专业培训，实现系统化和制度化的管理。相应的项目化办

12、公室的人员构成也随之改变，其职能转变为专门为项目经理服务。 项目论证报告通常要求对项目的背景、范围、目的、目标、立项必要性、技术可 行性、市场需求、经济效益和社会效益、风险及预防措施等进行评价、分析和论证， 为审评项目提供依据。 项目申请表描述了项目背景、立项必要性、目标、风险等。 项目计划书指根据项目目标，对项目实施过程中的各项活动作出周密安排，包括 目标描述、范围计划、组织计划、进度计划、资产计划、风险计划、成本（费用）计 划和沟通计划等。项目任务书作为项目正式开始实施的依据，具有内部合同的性质。 项目进展报告用来跟踪并报告不同工作包或不同阶段的工期、费用、技术状况和 人员配置的情况，并对

13、出现的问题提出解决办法。 项目会议记录包含启动会议、状态会议、问题解决会议和验收准备会议记录模板 项目关键点报告是对阶段性交付物、工期和费用进行报告，并对项目的发展态势 作出评估。 项目变更申请报告对项目变更的原因、替代方案、项目变更涉及方及项目变更的 影响加以说明，经批准后方可实施项目变更。 项目重要事件报告要描述时间的时间、地点及经过，初步分析事件发生的原因及 对项目的影响程度，并提出补救建议，经批准后实施。 项目中止申请报告要说明项目中止原因及该项目中止后对相关项目的影响。由项 目化办公室组织专家对中止项目的剩余资源提出处理建议，并对其阶段性成果提出利 用方案，经总经理批准后方可实施。

14、项目完成报告不是指项目进展报告的累积，也不是对项目实施过程中发生项目的 详尽描述；它要包括最初项目目标实现的程度、项目实际效益与预测效益的对比，项 目管理绩效及经验，以及项目的长远意义。 项目验收鉴定书是对项目交付成果的书面验证评估，用来考察项目目标是否完成, 工期和费用是否控制在计划内，交付成果的质量是否合格，以及在项目管理过程中各 类控制文件及信息是否完整。 项目分级标准 评价指标 项目级别 A级项目 公司级 B级项目 部门级 C级项目 小组级 项目来源 企业战略所计划的、自上而 下的项目 1、原职能管理的任务 2、跨部门的一次性工 作 1、TPM获奖提案 2、员工自发的改善 局部业务的一

15、次性 任务 对项目的 1、符合企业战略；2、推动 1、符合部门使命及年 1、符合部门使命及 基本要求 建立竞争优势；3、降低项目 度目标分解；2、推动 年度目标分解；2、 期内成本，获得项目期后效 益；4、满足客户需求和期望； 5、提高企业声誉和社会形象 建立竞争优势；3、满 足客户需求和期望 满足客户需求和期 望；3、改善部门管 理 项目的范 围和复杂 程度 1、范围广；2、复杂度高；3、 风险程度高 1、范围广；2、中度复 杂；3、风险程度低 1、范围小；2、不复 杂；3、风险程度低 项目管理 的范围和 内容 1、详细的计划 2、全面的成本控制 3、严格的进度计划及控制 体系 4、严格的文

16、控程序及完整 的记录 5、全面系统的风险分析及 风险管理计划 6、经常性会议 1、较详细的计划 2、能够进行成本控制 3、较详细的进度计划 4、疋期报告及记录 5、有一定风险意识， 能够进行风险分析 6、经常性会议 1、简略计划 2、部门预算控制 3、有总工期，无细 分进度 4、空头沟通 5、无风险计划 6、不必召开会议 管理人员 的知识和 能力 1、充分了解项目管理知识， 具有一定的项目管理经验； 2、具有管理复杂项目或多 项目的能力 1、了解项目管理知识 2、具有管理较为复 杂、较咼风险或者较关 键项目的能力 1、了解项目管理知 识 2、具有管理简单、 风险较低的项目的 能力 TPM(To

17、tal Progressive Movement全员绩效改善，为一种全员参与的改善活动。 其目的在于充分激励员工参与管理改善，培养员工自主发现、思考、解决问题的能力， 引导员工形成积极向上有责任感的员工文化。 全员绩效改善（TPM是项目化管理体系中非常重要的一个环节，是公司降低成本、 提高效率、改善管理、强化竞争力的有效工具。它充分调动了一线员工参与管理的热 情，培养员工的问题意识和改善意识，将企业文化从制度的角度给予了提升，对其进 行了规范化、大范围的推广。 图 5-4 T 公司项目化管理流程图未录入 5.3 全员型的项目化办公室 项目办公室的三条职责：建立健全项目管理体系；开发项目管理工具

18、和方法；开 展项目管理知识的培训。 三级培训： 入门级培训主要侧重理念建立，包括：项目基础知识、项目管理制度 初级培训主要侧重于项目生命周期全过程管理，尤为重视项目计划的制定，其目 的是使员工的认识从概念阶段进入理解阶段。包括：项目生命周期全过程管理、项目 管理沟通和报告系统 中级培训主要侧重于项目管理知识体系的九大知识模块，培训对象：参加过初级 培训的人员或企业中的中高级管理人员；目的，使他们系统掌握项目管理的基础知识， 有利于企业的项目化管理走向标准化。包括： 项目范围管理、 项目时间管理、 project2000 应用、项目风险管理、 项目成本管理、 项目质量管理、项目采购管理、项目人力

19、资源管理、项目沟通管理、项目综合管理、 企业项目化管理。 高级培训更注重的是能力训练，除了聘请外部项目管理专家进行授课，还可以采 取模拟训练的方式，模拟实际项目产生的过程，要求项目的交付成果，并设定一定的 市场环境。其课程主要包括：项目经理能力模拟训练、项目经理领导艺术、引入外部 培训。 内部项目经理的认证是对培训效果最有效的评估。 5.4专业型的项目化办公室 项目化办公室的主要职责是“做正确的事”和“把事情做正确”，前者是基础。 如果用这样的标准来定义项目化办公室工作的两大基本面，那么两个基本面就应该是 项目的选择评估和项目过程管理。 总经理 i专家团队 项目化办公室 项目管理专家 信息团队

20、 表示直接领导; 一* - 表示非直接领导 公项级项目信室组织结构简部门级项目信 项 目 化 办 公 室 项目化办公室在企业向项目化装修过程中的作用: 首先，项目化办公室是项目化转型的推动组织； 其次，项目化办公室在实施项目过程中还扮演着规则制定者的角色； 最后，项目化办公室在项目化的中期和后期扮演着交通警察的角色。 项目化管理的实质是将人从层级制的固定而重复的工作中解放出来，激发人的责 任心和创新意识，将 人的智慧和能力发挥出来并变成可视的、对组织和社会有经济意 义的成果，让普通员工也能通过项目的成功对自己充满信心，使公司也因项目的成功 不断发展和壮大。 第 6 章 制度的建立和演化 6.3

21、 标准化的制度 6.3.1 项目立项 项目化立项阶段主要的任务是进行项目选择、论证和优先权评价。 项目化立项阶段流程图 1、项目的选择与论证 项目选择的标准：项目是否符合公司发展战略并具有重要意义；是否有助于企业 建立竞争优势，构筑核心竞争力；是否能降低企业运营成本和为企业带来经济效益； 是否有利于满足客户的需要和期望；是否有利于提高企业产品技术水平；是否有利于 提升企业声誉。 2、项目的分级 根据各项目涉及的范围和复杂程度，项目管理的范围和内容，项目管理人员的知 识和能力等因素，将项目分为公司级、部门级、小组级三个级别，分别用ABC来表示; 按项目的性质分为研发类项目、技改类项目和管理类项目

22、。 3、优先权评价 原则上按ABC三级排序，优先级别递减，但是有些B级、C级项目由于涉及关键技 术问题，其优先权也有可能上升。项目化办公室可根据企业的实际资源对于不同优先 级的项目的启动时间、项目范围和完成时间进行调整，甚至可以决定暂不执行。 项目计划阶段，各级项目经理的只要任务就是组织项目团队编写执行计划。项目 经理通过分析项目目标及特点，来确定资源需求，组建项目团队并组织制定详细的执 行计划;该计划应包含范围计划、组织计划、进度计划、资源计划、风险计划和沟通 计划等几个方面。 项目计划流程图 6.3.3 项目控制 项目控制包括控制项目进度和费用、建设项目团队、监控风险、定期沟通、处理 突发

23、事件及控制项目的变更等。 一般来说项目控制可以通过对哥哥工作包和里程碑完成情况的检查来进行计划和 执行偏差分析，并通过项目会议来了解各项目的管理过程。 项目化控制阶段流程图 1、过程评估 评估要点：项目是否与企业目标一致；高层管理人员是否仍支持项目实施；项目 范围是否与企业的财务能力相一致；项目所代表的技术相对于现有技术来说是否还有 很大的领先程度；项目的效益 成本比是否合理；对该项目所投入的时间。人员。资金 等是否有更好的运用机会？ 2、项目变更和中止 3、项目的沟通和报告 项目沟通计划内容包括：（ 1）定期培训与非正式沟通会谈；（ 2）文件保存方式； （3）沟通列表；（ 4）工作汇报方式；

24、（ 5）指定沟通计划维护人。 4、项目小组 项目小组是为实现项目目标而协作工作的临时组织，其管理是否规范有效，将直 接影响项目的进展和结果。 5、项目成员考核 项目经理考核内容：项目的目的、目标、过程管理和现场汇报 项目成员考核内容：主动性、合作性、创新性、及时性和沟通汇报能力 6、项目组织中各角色的职责 总经理是把握企业项目化管理体系总体方向的负责人 项目化办公室主任要负责与企业化管理有关的一切事务，监督项目化管理运行状 况 项目管理专家、项目信息团队、各位专业总监、各职能部门经理、项目经理、项 目团队成员。 项目验收是指项目结束时到项目团队将其成果交付给项目接收方之前这段时间 内，项目接收

25、方会同项目团队、项目化办公室等有关方面对项目的工作成果进行审查。 项目验收主要工作是做好收尾工作，包括管理收尾和财务收尾 6.3.5 表彰和后评价 6.4 从简化到优化 6.5 从优化到进化 第三部分 协调冲突和持续改进 第 7章 项目管理与职能工作的冲突与协调 7.1 第一季 强力推行 矛盾重重 矛盾点： 1、项目化有必要吗？ 2、项目化管理是个花架子。 3、用过去的方式管理 项目； 4、项目化管理方式是目标管理，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准 化和效率。 5、项目管理推行初期，部门各自为政，信息不对称的情况大量存在，导致 项目的进度、质量、成本与计划时偏差较大；而项目经理在人力调

26、配、资金使用、合 同签订等方面授权不足导致项目经理推行项目开展的方式方法有限。 6、冲突时一把双 刃剑 7.2 第二季 勇于尝试 转变观念 正确观念：项目不是额外的工作；项目是连接各部门的桥梁；同时驾驭项目和职 能工作需要提高能力 7.3 第三季 突破常规 创新管理 方法：部门经理担任项目经理；基层员工也可以管理项目；得到授权的项目经理 真是不一样；技术人员当上项目经理；项目经理是高管团队的后备队员（项目经理和 管理者的区别：职责不同；目标不完全相同）；总经理不再是“救火队长”；善用矩 阵团队，整合利用资源；改变考核办法，压力变动力。 第8章 职能模式 +项目模式 =项目化模式 8.1 两种模

27、式的特征 智能模式强调上下级间的固定关系，信息的沟通主要是垂直的，沟通渠道固定， 工作模式程序化，以履行部门职能、完成任务和计划为中心。 项目模式正好相反，其强调打破部门界限，重视跨部门合作和协同，围绕项目任 务工作，具有一次性、不可重复性、独特性和任务分化等特点。 8.2 两种模式的对立和统一 企业的成长和发展一般经过四个阶段：创业期、规范期、创新期和多元化期。企 业经历四个阶段后，其组织结构会从不规范的职能层次结构转变为庞大的集团化的多 元、多层次的复杂管理系统。其中的核心模式不会脱离职能式和项目式的基础，在不 同阶段采用二者不同的组合，强调不同的中心会呈现出不同的管理风格和文化。 8.3

28、 你中有我 我中有你 项目化管理的模式随着企业运作管理阶段的不同，会呈现出不同的特点。其大致 可分为三个阶段：第一阶段“你是你，我是我”；第二阶段“你中有我，我中有你”； 第三阶段“无你亦无我”。 第一阶段：相互间漠不关心是项目化管理推行之处的一种普遍的团队状态；职能 型团队不认同项目方式。 第二阶段：职能团队和项目团队已经有较好的局部磨合，二者工作目标也基本统 一，双赢已成为他们的共同追求；但二者之间仍然存在非常明显的职能工作和项目工 作的界限，还需要项目化办公室对整个体系运行进行协调。 第三阶段：项目化理念深入人心，已经内化为员工的思维模式和行为习惯，成为 企业文化的重要组成部分。 第 9

29、章 多重角色的管理团队 9.1 管理人员的新角色 新角色：项目战略委员会主任、项目总监、项目顾问、项目专家、项目经理、项 目协调员、项目（评审、验收）委员会委员、项目（评审、验收）委员会主任 9.2 下级领导了上级 9.3 职能经理的权衡 第 10 章 项目化管理模式下的员工行为 10.1 三种组织模式中的员工行为比较 A、项目型组织中的员工行为 1、目标明确，行动一致； 2、各尽所能，各显神通； 3、紧密衔接、配合协同； 4、 人力资源不能充分利用； 5、进度压力大有不安全感。 B、职能型组织中的员工行为 1、食之无味，弃之可惜； 2、条条框框，形同套予； 3、学而不思则罔，思而不学 则殆；

30、 4、缺乏工作激情。 C、项目化管理模式下的员工行为 1、自主思维，发掘潜力； 2、勇于创新，乐于思考； 3、项目管理工具日常化、自 觉化。 10.2 员工行为分析 10.2.1 实证研究 项目化管理模式下员工的行为及特点： 1、工作量和工作压力增大； 2、对项目的关注导致对本职工作的忽视； 3、督促工 作，防止惰性，但始终需要一种推动力； 4、个人能力提升和工作汇报期望值的增加； 5、领导的认可和肯定增大员工的晋升期望 激励正功能：增强工作责任心；增强团队意识；提高工作成就感；督促工作、防 止惰性；提升员工专业技能知识和全局观念。 激励负功能：工作压力大；忽视本职工作或发生与职能工作争夺资源

31、的冲突；工 作回报期望值增加；晋升的预期增大；始终需要自上而下的推动力。 10.2.2 为什么项目化改变了员工的行为 1、提升能力，获得自信； 2、获得尊重； 3、更多的机会来展现自己； 4、专业成 就得到满足； 5、组织环境改善。 10.2.3 柔性边界 项目化管理下的柔性边界行为是指，员工在职能划分明确的岗位上，可以根据具 体的任务目标和需要，在组织许可和支持下，跨越岗位、部门、甚至公司的界限，统 一协调人力财务等各项资源，最终达成项目目标。 方法： 1、关注“延伸性”； 2、开发“系统思想”； 3、鼓励横向思考； 4、赋予 真正的权利和责任； 5、员工之间相互沟通顺畅。 10.3 项目化

32、管理影响员工行为的主要因素 1、组织激励和束缚； 2、任务激励和压力。 10.4 项目化是促成创新文化的可持续模式 项目化管理的组织兼具项目型组织和职能型组织的优点，符合执两用中、不偏不 倚的中庸之道，所以项目化管理注定成为一种可持续的有效的管理模式。 第11章 项目化持续改进的四个阶段 项目化持续改进的四个阶段：宽进宽出、宽进严出、严进严出、化于无形。 第一阶段 宽进宽出 宽进：无论什么样的工作都能申请立项，并按照项目方式来执行； 宽出：项目在交付验收时放宽标准 阶段工作重点：普及培训、宣传和推动，让尽可能多的员工和部门参与进来。 对策：全面立项；全面参与 第二阶段 宽进严出 宽进目的：鼓励

33、大家、帮助大家认识什么样的工作可以转化为项目 严出目的：提高过程管理水平和结果评价标准 阶段特点：注重过程控制；标准化的项目管理流程和沟通报告系统；全面对标， 严格验收 第三阶段 严进严出 阶段特点：立项前严格论证；资源协调和过程监控 第四阶段 化于无形 特点：习惯形成文化；注重立项策划；有形与无形相结合，用项目理念去工作。 第 12 章 项目化后的多项目管理 项目是企业实现其发展战略的基本活动；项目管理作为一种在速度、成本与质量 的竞争中维持企业优势的关键战略，是保障企业持续发展的重要手段。 多项目管理就是按照项目集群管理的技术和方法，对多个项目进行集中管理，主 要包括项目集管理和项目组合管

34、理。 项目集指的是企业内一组相互关联且能够被统一协调管理的项目；项目组合是指 为实现企业内特定的战略目标，通过识别、排序、授权来确定资源分配和优先顺序的 项目和项目集的组合。 12.1 T 公司多项目的来源和分级 三个来源： 1、企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目； 2、将新产品 研发、工业技术创新、产品产业化及管理创新活动等一次性具有明确目标、预算和进 3、通 度要求的任务，或蕴含在基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目; 过员工提案申请实施的由下而上的各类优化改善项目。 分级：按照项目复杂程度、管理范围、项目优化及重要程度，将项目分为公司级、 部门级、小组级三级；按照项目

35、的同质性和相似性可分为研发类、技改类和管理类三 类。 12.2多项目管理的战略 多项目管理的基本原则：企业的任何一个项目组合和项目集都必须与企业发展战 略、目标和方针相符合。 对多个项目进行组合可以从重复性职能和共性工作中获益。 企业中有些项目之间不具有类似性， 但是项目之间具有相互依赖和前因后果关系， 将这些项目集成在一起可以使企业技术和财务资源得到有效的配置和利用。 将在技术、人才及财务管理上可共享资源的项目组合为项目组合体，可形成一种 完整切对称的沟通机制。 从整个企业的资源角度来讲，多项目管理的关键是资源的整合、平衡和优先。 12.3多项目的管理决策 项目化管理体系设计的一个重要内容是

36、管理权力和职责的界定与分配。遵循以下 两个原则。其一是权责对等的原则。在任何工作中都有权有责，且权与责必须大致相 当；其二是明确目标的原则。每一项权利的分配都是为了获得所期望的结果，因此责 权的界定和分配，必须根据整体目标及所在职位的具体要求来进行。 在项目的执行和收尾阶段，技术问题和进度问题比较突出。 要想解决项目组合和项目集内各项目之间的矛盾，首先要在战略设计上下功夫, 在规划中消除他们的潜在冲突。 解决矛盾的四点原则：一是针对问题而不是针对个人；二是要求双方互换立场提 出方案；三是团队头脑风暴法集思广益，寻找第三种方案；四是高层传递通过项目锻 炼和培养管理骨干的信息，鼓励项目经理从整体和大局思考问题，从着眼于长期的战 略角度提出解决之道。 12.4 多项目的沟通报告系统 项目监控的作用在于收集、处理和分析有关进度、质量及财务等方面的信息，监 督项