变革时代的企业战略管理课件

1、变革时代的企业战略管理 变革时代的企业战略管理 两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。 一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别你小子别 穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎 吗？吗？”穿鞋的那个人说：穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑我不需要比老虎跑 的快，我只要跑的比你快就行了。的快，我只要跑的比你快就行了。” 变革时代的企业战略管理 l任务之一任务之一: : 研判环境研判环境 l任务之二任务之二：变革战略：变革战略-设计师（赚钱载设计师（赚钱载 体、体、 市场定位、方向定位、业务定

2、位、企业定位）市场定位、方向定位、业务定位、企业定位） l任务之三任务之三：搭班子：搭班子-组织设计组织设计 l任务之四任务之四：订规矩：订规矩-制度再造制度再造- -建制度建制度 l任务之五任务之五：订目标、重考核：订目标、重考核 l任务之六任务之六：树威信（激励、约束、督导）：树威信（激励、约束、督导） 变革时代的企业战略管理 1、新世纪经营环境变化的特征 （一）国际化 *WTO带来国内市场国际化 *WTO将进入我国政策本身 （二）过剩化 *过剩经济时代的到来 *市场开发质量太低 （三）断裂化 *热点商品价位的断裂 *热点商品价位与购买力水平断裂 *消费者预后成本过高造成消费不振，中国经济

3、增长后劲 不足 变革时代的企业战略管理 （四）知识化 *当今世界科技革命三大表现 *知识经济是以知识为基础的经济 *3A革命从根本上改变了人们的生活方式和工作方式 *时代的巨变和骤变 摩尔的预测：芯片容量每18个月扩大一倍，价格降低 一倍。 霍里的预测：现在的计算机还不如蚯蚓，但照此下去 肯定会超过人类。 德鲁克的结论：我们每一年创造的历史，不亚于以往 的一个世纪，而且很少是和风细雨的。 韦尔奇的判断：未来有充分的不确定性，但有一点可 以肯定，那就是未来与现在不同。 变革时代的企业战略管理 （五）虚拟化 *公司的虚拟化 *企业结构的虚拟化 *边界模糊 （六）环保化 *可持续发展战略的提出 *国

4、际上已把环保作为最大课题 变革时代的企业战略管理 2、巨变和骤变时代的企业经营革命 （一）经营哲学的革命 *什么是最有价值的？ *90年代的意识革命 *知识不是力量是资本 *从“无产者”向“有产者”转化 （二）企业文化的革命 *企业的社会观 *企业的原点：从心性做起 *企业的责任 *企业的宗旨 *企业的纽带 *企业的经营之道 变革时代的企业战略管理 （三）思维方法的革命 *视野的扩展 *出发点和着眼点的改变 *实事求是 *生产力要素革命 （四）战略上的革命 *战略是为了明天生存而进行的长远的总体的谋划与行为 *树立“干什么就是最好的”战略目标 *战略决策首先要向前看10年，向后看10年 *向主

5、业回归，培育企业的核心竞争力 *把供应链当成决战总关键 *企业成功制定和实现发展战略的要素 *迎接绿色革命时代 *向服务业进军 *企业发展战略要一把手亲自抓 变革时代的企业战略管理 （五）机制上的革命 *责任机制 *决策机制 *激励机制 *监督机制 （六）组织机构上的革命 *建立现代法人治理结构 *强化战略发展部门、人力资源部门、建立知识总管、强 化中层 *建立学习型组织 *建立哑铃型组织结构 *企业领导要成为设计者、教师、追随者、仆人 变革时代的企业战略管理 中国国内市场竞争将按WTO准则进行 中国国内市场竞争将按国际市场规则进行 中国国内企业将按国际市场规则进行海外投资 头脑中要淡化国情，

6、要按国际规则去思考。 变革时代的企业战略管理 面对 WTO准则我们没有选择 我国将全面进入契约经济时代 中国的变化将是迅雷不及掩耳，不变革就是弊。 变革时代的企业战略管理 由用户满意朝着用户的用户满意转化 由让顾客满意朝着使顾客感动转化 由顾客满意向全满意转化 变革时代的企业战略管理 年产4000余万台 销售2500万台 剩余1500万台 彩彩 电电 变革时代的企业战略管理 市场竞争激烈 产品过剩 市场疲软 中国人： 中国市场还没开发呢！ 外国人： 变革时代的企业战略管理 百元商品 千元商品 万元商品 十万元商品 自行车 电视机 汽车 手表 冰箱 房子 收音机 洗衣机 缝纫机 空调 78年前

7、80年代 90年代 世纪之初 变革时代的企业战略管理 年工资 年工资 年工资 几百元 几千元 几十万元 变革时代的企业战略管理 退休退职后生活保障 健康医疗保障 教育费用保障 住房保障 变革时代的企业战略管理 信息革命 个性化时代 创新失去控制 资源需要用信息去激活 生物工程革命 伦理道德挑战 人类毁灭 材料革命 世界观转变 变革时代的企业战略管理 知识经济是以知识、知识性劳动和无形资产为 核心生产力要素的经济 变革时代的企业战略管理 知识经济是以知识、知识性劳动和无形资产为 核心生产力要素的经济 变革时代的企业战略管理 OA 办公自动化 FA 工厂自动化 CA 检测与科学实验自动化 变革时代

8、的企业战略管理 SOHO 族的诞生 Small Offics Home Offics 变革时代的企业战略管理 哑铃型的企业结构 新生的巨人集团的101结构 产品研发市场开拓 变革时代的企业战略管理 国内与国外“界限”模 糊 企业内外界限模糊 体脑界限模糊 经营者与雇用者模糊 退休与非退休界限模糊 工作与休闲界限模糊 白天与黑夜界限模糊 变革时代的企业战略管理 党的十四届四中全会提出“二个转变，二个战略” WTO提出把贸易与可持续发展统一起来 环境市场营销的提出 变革时代的企业战略管理 美、 欧 、日 把环保当成首要国策 ISO14000系列环保认证 中国制定最终淘汰消耗臭氧层物质时间表 变革时

9、代的企业战略管理 最有价值的东西是看不见的东西，是思维、观念 和意识。 最大的敌人是自己 最大的障碍是习惯思维。 变革时代的企业战略管理 马克思：物质决定意识！ 不！不！意识决定物质！ “眼见为实”是害人的。 看得见的就不是真的。 相信的就看得见。 科学的相对真理性。 变革时代的企业战略管理 培根：知识就是力量！ 不！不！ 知识是资本！ 迎来了知本家的时代。 迎来了知本家支配资本家的时代。 知识资本最终将超过产业资本。 变革时代的企业战略管理 孟子曰：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心” “恒产”指固定资产。 “恒心”指责任心。 变革时代的企业战略管理 由为人民服务向着为人民负责转化 21世纪营

10、销是半教半卖 汽车销售：帮你买车 变革时代的企业战略管理 从心性做起。 由大而抽象的政治准则向着小而具体的人本准则 转化。 职工的行为要和企业的行为一致。 变革时代的企业战略管理 职工的行为要和企业的行为一致。 由向政府负责朝着向市场负责转化 由向任命上级负责朝着向投资者负责转化 由向顾客负责朝着还要向社会负责转化 变革时代的企业战略管理 心灵契约心灵契约“人人为我，我为人人人人为我，我为人人” 变革时代的企业战略管理 利他经营 人才争夺 与众不同 经营品质 契约经济 冲击极限 变革时代的企业战略管理 全方位、全息 跳开自我、研究自身 理想-现实=问题 变革时代的企业战略管理 由简单按上层建筑

11、和生产关系来判定改革政策 取舍标准转变为主要按生产力和经济基础来判定。 十五大江泽民提出：“一切反映社会化生产规 律 的经营方式和组织方式都可以大胆利用，要努力寻 找能够极大促进生产力发展的所有制形式。” 邓小平同志92年南巡讲话时提出的三个有利于 十六大江泽民提出：“根据解放和发展生产力 的 要求，坚持和完善公有制为主体、 多种所有制经济共同发展的基本经 济制度。” 变革时代的企业战略管理 按因果关系“朔本求源，顺藤摸瓜” 解放思想，实事求是 变革时代的企业战略管理 要素社会 畜牧业 农业化 工业化 信息化 劳动工具 石器铜器 铁器 机器 计算机 劳动对象 动物 植物 矿物 天物（信息） 劳

12、动主体 部落人 农民 产业工人 工人阶级 产业工人-以重复性劳动为主，以创造劳动 工人阶级： 为辅。 知识分子-以创造性劳动为主，以重复性劳 动为辅。 变革时代的企业战略管理 让劳动者拥有财产所有权。 经营者和科技骨干持大股。 所有者到位： 产权应清晰到个人头上。 实行期权，期股制 国企实行高工资，增大搞不好企业 的成本 十六大江泽民提出：“确立劳动、资本、技术、 管理等生产要素 按贡献参与分配的 原则，完善按劳分 配为主体、多种分 配方式并存的分配制度。” 变革时代的企业战略管理 由传统计划经济“三部曲”向着 所有者决策。朱总理：权力跟着资本走。 主要领导决策。列宁：真理往往掌握在少数人手里

13、。 一件事情，50%赞成，坚定去做；70%赞成，一定去 做；100%赞成，绝不要做！要警惕！ 变革时代的企业战略管理 分配制度：向创造性劳动倾斜 向贡献者倾斜 向少数精锐倾斜 人事评价制度： 由印象评价向要素评价转化 由相互评价向自上而下评价 由事后评价向事前评价转化 变革时代的企业战略管理 建立以所有制为核心的监督机制。 建立以所有者为目标的“厂务公开”制度。 建立董事会、监事会、经理层的相互报告、沟通 制度。 建立主要领导离任时的审计制度。 变革时代的企业战略管理 三、汽车制造业战略变革的重要意义三、汽车制造业战略变革的重要意义 要不要制定变革战略？ 要， 为什麽？ 三大问题：制度创新？产

14、品创新？要素提升 ？ 三大环节： 认识环境、知道自己、达成共识 三大哲学：生存哲学？ 发展哲学？ 竞争哲学？ 三类要素：目标、途径和行动。 变革时代的企业战略管理 不能持续发展的原因不能持续发展的原因: :“三无三无”企业企业 无战略变革无战略变革+ +无团队无团队+ +无规矩无规矩 变革时代的企业战略管理 l通过适应环境从而来改变自己通过适应环境从而来改变自己 l打破打破“僵局僵局”, , 或有别于现在才会有发展或有别于现在才会有发展 l探索探索“破坏破坏”的艺术的艺术 有远见的破坏，较早识别机会和威胁有远见的破坏，较早识别机会和威胁 有能力的破坏，创新能力，效率有能力的破坏，创新能力，效率

15、 有策略的破坏，改变竞争规则有策略的破坏，改变竞争规则 l给自己重新定位：目标市场定位及业务定位。给自己重新定位：目标市场定位及业务定位。 我想做什么？我想做什么？ 我能做什么？我能做什么？ 我应作什么？我应作什么？ 过程重于结果过程重于结果。 艾森豪威尔：艾森豪威尔： A plan is nothing; Planning is everything。 变革时代的企业战略管理 外部环境改变的挑战外部环境改变的挑战 赢家 企业恐龙 轻量级输家 外部环境的改变 战略方向/商业模式 对错 强 弱 10倍 失败方程式 外部剧烈有变化+迟钝自满的官僚作风=失败源头 组 织 能 力 变革时代的企业战略管

16、理 l组织形式：内外结合，民主集中。组织形式：内外结合，民主集中。 l具体形式：具体形式： 战略管理委员会战略管理委员会 企业专业高管人员和外部专家企业专业高管人员和外部专家 l战略周期：战略周期：5 5年？年？1010年？年？2020年？更长？年？更长？ 3 3年为一个周期年为一个周期 中国的企业中国的企业 变革时代的企业战略管理 l组织形式：内外结合，民主集中。组织形式：内外结合，民主集中。 l具体形式：具体形式： 战略管理委员会战略管理委员会 企业专业高管人员和外部专家企业专业高管人员和外部专家 l战略周期：战略周期：5 5年？年？1010年？年？2020年？更长？年？更长？ 3 3年为

17、一个周期年为一个周期 中国的企业中国的企业 变革时代的企业战略管理 战略变革管理方法的系统结构战略变革管理方法的系统结构 战略变革思考战略变革思考 战略构筑战略构筑 宏观环境宏观环境 分析分析 环境性质环境性质 界定界定 行业结构行业结构 分析分析 市场要素市场要素 组合组合 人力资源人力资源 分析分析 财务分析财务分析 价值链分析价值链分析 核心能力核心能力 分析分析 战略变革管理战略变革管理 方法方法 SWOT分析分析 战略战略 选择选择 战略评估战略评估 战略执行战略执行 反馈反馈 变革时代的企业战略管理 “专业化?”-要根据比较优势确定自己的主业发展方向。 国际经贸理论中的比较优势理论

18、告诉我们，每个国家、 每个企业，实际上每个人，都有自己最大的特长，或“最 拿手的业务”。“做你最拿手的事情。” 是一个普遍规律。 近年来，国内企业在多元化问题上摔跟头，关键是对自己 的优势是什么，缺乏“清醒”的认识。我在这里特别强调 的 是要“清醒”, 才能不会犯低水平的错误。 故国内企业发展的一般定位应是：立足国情,立足行业 和企业实际,一业为主，渐进有限突破，稳步发展，“专业 化、特色化”经营,相关多样化发展.如海尔。 百货未必赢百客！有规模的特色！ -充分利用现有“优势资源平台” 企业业务定位：专业化取向企业业务定位：专业化取向 变革时代的企业战略管理 值得借鉴的国内外经验值得借鉴的国内

19、外经验: : 在世界经济在世界经济500500强中，没有几个企业是靠非相关多元化强中，没有几个企业是靠非相关多元化 经营安身立命的；经营安身立命的； 7070年代，美国一个大企业进入行业约为年代，美国一个大企业进入行业约为4 4个，到个，到9090年年 代，一个大企业进入的行业不到代，一个大企业进入的行业不到2 2个；个； 联想集团：投资多元化项目的资金总额不超过集团资联想集团：投资多元化项目的资金总额不超过集团资 产的产的20%20%，不熟不做；高风险投资，不熟不做；高风险投资10%10%； 希望集团董事长刘永好说过：希望集团董事长刘永好说过：中国的企业成功在于中国的企业成功在于“简简 单单

20、”, ,失败在于失败在于“复杂复杂”；“简单简单”在于资源集中，主在于资源集中，主 业突出；业突出；“复杂复杂”在于投资分散，主业不突出。在于投资分散，主业不突出。 变革时代的企业战略管理 战争中的大忌是“战线过长”，多个 战场作战。 我的体会是：多元化在短缺经济条件 下才可能在较大程度上获得成功；而在激 烈竞争的过剩经济条件下，盲目进入自己 不具有优势的行业或领域，无异于自寻死 路。-“熟”未必成功，不“熟”怎能成 功？ 变革时代的企业战略管理 从以从以“事务事务- -过程过程”为中心的管理模式，转化为中心的管理模式，转化 为为 以以“要素要素”为中心的管理模式为中心的管理模式 企业高级管理

21、层企业高级管理层 人力资人力资 源管理源管理 财务资财务资 产管理产管理 事业部管理，业务职能管理事业部管理，业务职能管理 用好用好 你的你的 人！人！ 用好、用好、 管好管好 你的你的 钱！钱！ 变革时代的企业战略管理 无规矩不成方圆 变革时代的企业战略管理 l科技是生产力，但制度才是第一生产力科技是生产力，但制度才是第一生产力 l发达国家发达国家- -在于制度先进，在于制度先进，如美国，特征：市场机制，机会均等如美国，特征：市场机制，机会均等 l落后国家落后国家- -在于制度落后在于制度落后 l不是国企的人竞争不过民企的人，而是国企的不是国企的人竞争不过民企的人，而是国企的 制度竞争不过民

22、企的制度。制度竞争不过民企的制度。 l制约企业发展的三重制度：制约企业发展的三重制度： l制度创新比技术创新更重要。制度创新比技术创新更重要。 政治制度政治制度- -环境环境 产权制度产权制度- -体制体制 管理制度管理制度- -机制机制 变革时代的企业战略管理 中观层面的制度安排：产权制度（体制）中观层面的制度安排：产权制度（体制） * *中小企业的情形中小企业的情形 * *规模较大的企业产权制度规模较大的企业产权制度 -破除单一产权制度破除单一产权制度 * *基于产权制度的公司治理结构（股份公司的治基于产权制度的公司治理结构（股份公司的治 理）理） * *案例：联想的产权制度案例：联想的产

23、权制度 （柳传志（柳传志+ +博螯论坛讲话）博螯论坛讲话） * *失败的案例：国企和单一产权民企失败的案例：国企和单一产权民企 -多元化的产权结构，尤其注重国际资本参与多元化的产权结构，尤其注重国际资本参与 变革时代的企业战略管理 制度为什么对企业经营增长是如此重要呢？制度为什么对企业经营增长是如此重要呢？ 一个基本的解释是，员工在经营活动中行为方式的变化， 是使一个企业经营增长的重要根源之一。强烈影响和改造人们 的经济行为和态度的便是制度。 能够程序化的工作一定要规范作业流程能够程序化的工作一定要规范作业流程 在管理控制中，员工的行为分为程序化行为和非程序化行 为。所谓程序化行为是反复出现的

24、、有一定结构、可以通过一 定的程序予以解决的活动。每当这种活动和问题重复出现时， 可以照此办理，不必再做新的决策。也就是这种行为可以程序 化、定型化，例如定货程序，材料出人手续。所谓非程序化行 为是针对非重复出现的、没有结构化的、新的，而且又属于特 别重要的问题而做的活动。这类决策不能程序化，必须每次都 作新的决策。例如新产品的开发，工厂的扩建，经营多角化等。 变革时代的企业战略管理 从传统到现代，从经验到科学从传统到现代，从经验到科学 中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作法要做的就中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作法要做的就 是对基础管理的强化。与我国过去的基础管理相比较，程是对基础管理的

25、强化。与我国过去的基础管理相比较，程 序化工作法有几个明显的特点：序化工作法有几个明显的特点： 1 1工作程序标准化。工作程序标准化。 2 2工作标准科学化。工作标准科学化。 3 3变结果控制为过程控制。变结果控制为过程控制。 4 4把现场管理纳入程序化工作法。把现场管理纳入程序化工作法。 5 5作业人员充分责任。作业人员充分责任。 变革时代的企业战略管理 在工作分析中有两类信息是最为有用的：工作描在工作分析中有两类信息是最为有用的：工作描 述和工作规范。一份工作描述（述和工作规范。一份工作描述（job descriptionjob description）是关）是关 于一种工作中所包含的任务

26、、职责以及责任（于一种工作中所包含的任务、职责以及责任（TDRsTDRs） 的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到 的活动。的活动。 即应该干什麽？即应该干什麽？ T TTaskTask（任务）（任务） D D Duty(Duty(职责职责) ) R R Responsibility(Responsibility(责任责任) ) 变革时代的企业战略管理 如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它 就需要最大限度地提高效率。效率的最大化可以通过把 所有的工作都分解为能够由低工资、低技能的工人来成 那些细微而简单的工作要素来实现。效率的提高还

27、可以 通过精简任何多余的支持性服务来实现，这样一来，所 有的工作就可以被按照职能块被组织在一起，在每一个 职能块中工作的工人都完成类似的工作任务。这样，所 有的市场营销人员在同一个部门中工作，如此等等。在 第一职能块内部共同工作的人们可以学到大量的关于如 何运用该种职能的知识，从而将他们的技能转化为通过 持续不断的、渐进改善的方式一点一点地实现的效率提 高。这就是90年代初列斯公司的那种组织结构和工作设 计所具有的特点，这种设计类型在那些比较稳定、没有 什么变化的竞争环境中可能是非常有效的。 变革时代的企业战略管理 另一方面，如果一家公司希望通过创新战略来进行 竞争，它就需要最大限度的提高自己

28、的灵活性。灵活性 的最大化可以通过把工作组合成一种需要由高工资、高 技能工人才能完成的并且范围较大、内容较为完整的工 作块来实现。灵活性还可以通过赋予第一工作单位确立 它们自己的支持系统的权力以及决策的权力，从而使它 们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得一箭 双雕加强。在这些跨职能工作块中共同工作的人们产生 了大量富有创造性的新思想，这些新思想往往能够带来 跳跃式的和革命性的进步。这种类型的组织结构和工作 设计就是90年代克莱斯勒公司所采用的那种，这种组织 和工作设计方式在动态性的和不断变化的竞争环境中可 能是非常有效的。 变革时代的企业战略管理 让每人都有一本员工手册让每人都有一本员

29、工手册 “手册使管理更轻松”。员工手册应当包括哪些内容， 并无定规，编排亦无固定模式。但一般可以由以下部分组成： 一、公司概况 二、企业文化 三、组织系统图 四、部门职责 五、规章制度规定 六、工作说明书 变革时代的企业战略管理 变革时代的企业战略管理 企业管理制度和企业文化企业管理制度和企业文化 * *人人都是人人都是“孙悟空孙悟空” * *现实中的中国人：现实中的中国人：“恶恶”人多、人多、“饿饿”人人 多多 * *基本定位：无信用的经济人基本定位：无信用的经济人 无信用无信用- -讲诚信讲诚信 制度制度- -习惯习惯- -文化文化 没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 变革时代的企业战略管理

30、 l新观念：新观念： 分利于人，合作长久；分利于人，合作长久； 分权与人，事业永恒分权与人，事业永恒 案例：大清帝国，大胆启用汉人案例：大清帝国，大胆启用汉人 管理原则：抓大放小管理原则：抓大放小（保护利益，保证灵活性）（保护利益，保证灵活性） 管理模式：制度化管理管理模式：制度化管理（换人不换制度）（换人不换制度） l怀疑和不信任是公司真正的成本之源怀疑和不信任是公司真正的成本之源. . l 方向：适当放权方向：适当放权 l理念：诚信、诚实、交流、信任。理念：诚信、诚实、交流、信任。 变革时代的企业战略管理 企业文化热的兴起企业文化热的兴起 管理界的许多权威认为，企业竞争在经历了数量竞争 价

31、格竞争 质量竞争 品牌竞争后，进入了 管理竞争阶段。今后在较长的一段 时间内将 是企业 文化的 竞争阶段。 文化是人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 有时也指社会意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。一般而言，指 在社会发展过程中人类创造物质的总称，它包括物质技术文化、社会制度 文化和观念精神文化。文化一旦形成后，便具有自身的发展规律，通过一 代复一代的继承，文化会延续下去。 美国学者罗斯.韦勒在文化与管理一书中认为“文化是某一群体的 生 活方式，和定型的模式的结构，这些行为以语言和模仿为载体传给下一 代”。 他们都强调文化是群体而不是个体的生活方式；这种群体生活方式是一

32、种 行为的模式结构 ；组成这种模式结构的行为方式有相对稳定性，不会是多 变的；同时文化又具有继承性和连续性，被后来者所掌握并传给下一代。 变革时代的企业战略管理 （一）表层：物质文化 物质文化是指社会生产、生活、文化娱乐诸方面的环境、条件、设 施等物质要素的总和。物质文化的范围非常广泛，主要有三个方面：一 是社会产品和生产经营产品的物质条件，如产品的设计、生产、包装、 销售、售后服务，以及厂房、机器设备、生产作业线等；二是人们生活 的物质环境，如城市建设、住宅、公共交通、学校、医院、商业设施等； 三是文化设施和娱乐场所，如图书馆、博物馆、俱乐部、影剧院、运动 场等。物质文化包容了社会一切有形的

33、物质存在。物质文化是整体文化 构成中的基础，是任何一种特有文化中最重要的组成部分。这是因为， 人类生存发展过程中首先必须获取生活必需品，解决衣食住行等问题， 同时还要不断改善工作生活条件，提高生活质量。 （二）核心层：精神文化 精神文化，通常是指为社会多数成员所共有的并指导和支配他们的 思想意识，其内容包括理想信念、价值观念、行为取向、哲学信仰、法 律意识、道德规范、审美情趣、心理习惯等诸多方面的观念形态。人类 文化的多样性，决定精神文化的多元性，不同的民族、不同的国家，甚 至不同的企业，除接受大文化的精神影响外，一般都拥有自己特殊的精 神支柱，从而形成各具特色、异彩纷呈的文化现象。 变革时代

34、的企业战略管理 （三）中介层（1）：制度文化 制度文化，是指协调社会各方面关系、规范人们行为的各 种法规和制度。就国家来讲，为使社会有秩序、高效率运转而 建立的政治、经济、文化管理体制；为规范人们的行为而制定 的各种 法律、法规、纪律；为规范工作程序和提高工作效率而 制定的各种章程、条例、规定、办法等；为明确奋斗目标和确 定工作方向而制定的路线、方针、政策等，都属于制度文化的 范畴。衡量制度文化品位高低的重要标志是各种体制、法规、 制度、政策的科学性，管理的有效性，社会的制度和活力，以 及人们精神风貌的状况。制度文化处于核心层和表层之间，它 的重要作用在于把精神文化恰当的转化为物质文化。具体地说， 就是把属于观念形态的精神转化为人们的行为，再通过人们的 行为创造出物质形态的产品。制度文化是保障社会正常运转、 企业正常经营，协调各方面关系，保证团结协作，调动各方面 积极性和创造性，制约各种消极因素合约规行为的必要手段。 在由精神文化向物质文化转化的过程中，制度文化中介作 用发挥的程度，关