跨国企业人力资源管理录像

1、人力资源管理人力资源管理 12 武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 罗罗 帆帆 教教 授授 2014年12月 第十二章第十二章 跨国企业人力资源管理跨国企业人力资源管理 v 教学内容：教学内容：跨国企业人力资源管理的特性、跨国企业人力跨国企业人力资源管理的特性、跨国企业人力 资源管理趋势、跨文化管理与沟通资源管理趋势、跨文化管理与沟通 v 教学时数：教学时数： 4学时学时 v 教学重点：教学重点：跨文化管理与沟通跨文化管理与沟通 v 教学难点：教学难点：国际性人力资源管理问题国际性人力资源管理问题 v 教学方法：教学方法：课堂讲授、案例讨论课堂讲授、案例讨论 第十二章第十二章 跨国企业人

2、力跨国企业人力 资源管理资源管理 12.1 跨国企业人力 资源管理概要 第十二章第十二章 跨国企业人力资源管理跨国企业人力资源管理 第第1 1节节 跨国企业人力资源管理概要跨国企业人力资源管理概要 一、跨国企业面临的文化差异问题一、跨国企业面临的文化差异问题 跨文化差异即文化差异，最主要是母国与东道国之跨文化差异即文化差异，最主要是母国与东道国之 间的文化距离。间的文化距离。 1 1、文化差异对企业管理存在着挑战、文化差异对企业管理存在着挑战 （1 1）全方位、全系统的影响跨国企业的运转）全方位、全系统的影响跨国企业的运转 （2 2）文化内核的不易变迁性决定了文化差异不会消失）文化内核的不易变

3、迁性决定了文化差异不会消失 （3 3）人力资源成为跨国公司竞争的核心）人力资源成为跨国公司竞争的核心 2 2、文化对跨国企业的影响、文化对跨国企业的影响 文化差异对决策的影响 丰田公司认为在中国投资要 等投资环境改善以后，将良 机拱手让给德国大众。 文化差异对人际关系的影响 爱德华霍尔的高低背景学说： 过程导向性沟通： 高背景文化中，信息的传递高背景文化中，信息的传递 与沟通是通过体语、上下文与沟通是通过体语、上下文 联系、场景等。联系、场景等。 发送导向性沟通： 低背景文化中大多数信息是低背景文化中大多数信息是 通过清晰的符号如语言、文通过清晰的符号如语言、文 字等表达的。字等表达的。 盎格

4、鲁盎格鲁撒克逊文化：候选人被测试的是个人能为组撒克逊文化：候选人被测试的是个人能为组 织的任务贡献多少。织的任务贡献多少。 德国文化：测试重点放在候选人在特定技能方面的受德国文化：测试重点放在候选人在特定技能方面的受 教育经历。教育经历。 拉丁和远东文化：测试一个人在群体适应性方面的能拉丁和远东文化：测试一个人在群体适应性方面的能 力。力。 二、跨国企业的人员招聘二、跨国企业的人员招聘 三、跨国公司管理人员的选拔标准三、跨国公司管理人员的选拔标准 业务能力 管理能力 适应能力 动机 组织层次组织层次 外国战略经营单位组织外国战略经营单位组织 派出人员的比例派出人员的比例 东道职员比例东道职员比

5、例 总总 经经 理：母公司派出理：母公司派出 财务经理：母公司派出财务经理：母公司派出 业务经理：母国、东道国或第三国业务经理：母国、东道国或第三国 其它经理、工长：第三国或东道国其它经理、工长：第三国或东道国 高高 低低 高高 低低高高 低低 最高管理者最高管理者 中层管理者中层管理者 下层管理者下层管理者 工工 长长 工工 人人 四、跨国公司管理人员的来源四、跨国公司管理人员的来源 民族中心政策民族中心政策 v 认为母公司人员最合适，各地子公司的重要职务都需要由认为母公司人员最合适，各地子公司的重要职务都需要由 母公司人员担任。母公司人员担任。 v 局限性：局限性： （1 1）难以适应语言

6、、文化、政治经济环境；）难以适应语言、文化、政治经济环境； （2 2）人力费用高；）人力费用高； （3 3）易受东道国尤其是一些发展中国家的压力；）易受东道国尤其是一些发展中国家的压力； （4 4）限制了当地有才干的管理人员的提升。）限制了当地有才干的管理人员的提升。 跨国公司用母国公司人作为母公 司的管理人员，而把国外子公司 交给当地人管理。 跨国公司雇佣的管理人员 除母公司的和东道国人之 外，还雇佣第三国人。 多中心多中心 政策政策 全球中全球中 心政策心政策 地区中地区中 心政策心政策 在多中心政策和全球中心政 策之间。在为母公司配置人 员时，它考虑雇员的国籍， 只是要求子公司的管理人员

7、 来自东道国所在地某一区域。 案例讨论 秘鲁人怎么了秘鲁人怎么了 v 当美国当美国X X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为 有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里 找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负 责销售工作。责销售工作。 v 经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场 去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感兴趣，去。菲利浦被选中去做这个工作，他对

8、这项工作很感兴趣， 但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中 菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的 时间清理手头的工作，到那边上任。时间清理手头的工作，到那边上任。 v 当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其 是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利 浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子

9、， 并且处理好其他相关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，并且处理好其他相关的一切事宜。这让菲利浦深受感动， 多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。 v 大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声 音极其疲惫，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了，音极其疲惫，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了， 他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问 题，就辞职。题，就辞职。 v 当老板要求他解释时，他的报告是这样写的：当老板要求他解释

10、时，他的报告是这样写的： v 在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早 退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之 后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间 想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们 对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德， 即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。即使

11、是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。 销售额超过预计的销售额超过预计的5 5，但是如果每个人稍加努力的话，至，但是如果每个人稍加努力的话，至 少还能超过少还能超过3030，如果我再在这里呆长时间的话，恐怕我，如果我再在这里呆长时间的话，恐怕我 也会变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要也会变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要 求离开。求离开。 思考题：思考题： 1 1、秘鲁人的工作行为有哪些特点、秘鲁人的工作行为有哪些特点? ? 2 2、菲利浦在秘鲁工作期间遇到了哪些障碍、菲利浦在秘鲁工作期间遇到了哪些障碍? ? 3 3、美国、美国X X公司的外派人员管理存在哪些

12、问题公司的外派人员管理存在哪些问题? ? 第十二章第十二章 跨国企业人力跨国企业人力 资源管理资源管理 12.2跨国企业外派 人员管理 第第2 2节节 跨国企业外派人员管理跨国企业外派人员管理 宏观角度宏观角度企业角度企业角度个人角度个人角度 一、一、 外派失败的影响因素分析外派失败的影响因素分析 二、外派人员的过程管理二、外派人员的过程管理 v 员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国 。 准备期准备期-实际安置期实际安置期-过渡期过渡期-重整期重整期 任职期间的调整任职期间的调整 外派人

13、员的绩效评估外派人员的绩效评估 外派人员的薪酬管理外派人员的薪酬管理 时间运作模式时间运作模式 选择标准选择标准 选择方法选择方法 任满后外派人员归国管理任满后外派人员归国管理 外派期间外派人员的管理外派期间外派人员的管理 跨文化培训实施跨文化培训实施 外派前外派人员的选择外派前外派人员的选择 1. 1. 外派前外派人员的选择外派前外派人员的选择 2. 2. 跨文化培训的实施跨文化培训的实施 长期的系统循环工程长期的系统循环工程 四阶段紧密相连，环环相扣四阶段紧密相连，环环相扣 需求分析需求分析 + 后期评估后期评估 3.3. 外派期间外派人员的管理外派期间外派人员的管理 v 任职期间的调整任

14、职期间的调整 由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。 工作调整工作调整：对新的工作要求的调整； 社交调整社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程； 对东道国文化和生活环境的一般性调整一般性调整。 v 外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估 外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作绩效评估的操作以及评估 结果的管理应用。 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估 标准、评估频率和评估方法等方面。 3. 3. 外派期间外派人员的管理外派期间外派人员的管理 福利福利 岗位工资制岗位工资制

15、 技能工资制技能工资制 短期：绩效奖金与短期：绩效奖金与 长期：股权激励长期：股权激励 标准福利：保障计划与标准福利：保障计划与 非工作时间薪酬非工作时间薪酬 ：搬家补助、：搬家补助、 离家补休福利、休整假期离家补休福利、休整假期 福利福利 外派人员薪酬管理外派人员薪酬管理 商品和服务津贴商品和服务津贴 住房津贴住房津贴 艰苦津贴艰苦津贴 教育津贴教育津贴 准备期：准备期：帮助外派人员明帮助外派人员明 确归国后的计划和安排确归国后的计划和安排 实际安置期实际安置期：妥善安置外派人员妥善安置外派人员 及其配偶及其配偶 过渡期：过渡期：妥善安置外派人员及妥善安置外派人员及 其配偶其配偶 重整期重整

16、期：帮助外派人员尽快适帮助外派人员尽快适 应母国工作环境应母国工作环境 4. 4. 任满后外派人员归国管理任满后外派人员归国管理 案例案例 TCL TCL外派人员管理外派人员管理 案例背景案例背景 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2 年内的离职率高达高达70%，而TCL的这一比例则不到不到15%。 经验借鉴经验借鉴 海外员工手册海外员工手册围绕三个纬度：围绕三个纬度： 地区特征地区特征 区域战略目标区域战略目标 员工员工 多元移民文化多元移民文化 丰富的阅历和经验丰富的阅历和经验 肯吃苦肯吃苦 乐观乐观 能独立开展工作能独立开展工作 学习能力学习能力 关键词关键词 v 跨文化跨文化：Cross-culture v 共同管理文化共同管理文化：Common management culture v 跨国公司跨国公司：Multinational cor