金海湾—山东光明机械—光明机器企业管理大纲

1、山东光明机器制造有限公司企业管理大纲（讨论稿）深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年七月目录第一章总 则P3第二章愿景理念P3第三章资源配置P4第四章公司治理P4第五章运营机制P5第六章员工发展P6第七章社会责任P8第八章附 则P8释义1. 公司、本公司：指山东光明机器制造有限公司。2. 各部门：指公司各职能管理部门和各事业部。3. 职能（管理）部门：指公司不从事具体经营业务的职能参谋和管理部门，包括行政办公室、监察审计部、人力资源部、财金资源部、市场资源部和技术资源部等。4. 事业部：指公司下属相对自主经营、内部独立核算的业务经营单位，包括三轮车事业部、叉车事业部、装载机事业部、配件事业

2、部、制造事业部、公用事业部和采购事业部等。5. 本大纲：指山东光明机器制造有限公司企业管理大纲 。本大纲中涉及的年度时间 ,均指公司的财务年度。第一章总则第 1.1 条 宗旨 为适应公司资源战略整合的需要， 明确公司的战略定位和发展愿景，培育健康向上的企业文化，强化市场核心竞争力，促进企业可持续发展，根据公司章程，特制定本大纲。第 1.2 条 普遍性 本大纲是公司各项管理工作的原则性规定， 全体员工均应自觉遵守、严格执行。第 1.3 条 纲领性 本大纲是公司各项规章制度的纲领性文件， 其他各项具体管理规程、制度和办法的制定， 均须以大纲为指导， 并构成公司规范管理的有机整体。第 1.4 条 强

3、制性 公司所有职能部门和事业部，必须全面贯彻执行本大纲。第二章愿景理念第 2.1 条 核心理念 “实业报国、创新制胜”是公司的核心价值观，我们秉承军工企业勤奋耐劳、 团结守纪的革命精神， 嫁接民营企业快速灵活、 求实创新的运营机制，为民族工业走向世界而自强不息。第 2.2 条 指导思想 公司发展规划的指导思想是： 专业化、国际化、规范化和公众化。第 2.3 条 专业化 在低速载重（三轮）汽车、叉车、装载机和机械配件等专业领域，公司已形成了独具特色的经营格局， 并将随着市场竞争的优胜劣汰， 进一步优化公司的产品结构。第 2.4 条 国际化 公司的产品面向世界各地客户， 在经营理念、 运作机制和人

4、才配置等诸方面，我们不断加快向国际接轨的步伐， 致力于成为国际化的优秀企业。第 2.5 条 规范化 在日益激烈的市场竞争环境中， 惟有真正按现代企业制度规范运作的企业方能基业常青； 在产权设计、法人治理、运营管理和激励考核等方面，公司坚持规范运作，不断建立健全各项规章制度。第 2. 6 条 公众化 “资本社会化、风险社会化与收益社会化”的三位一体，是现代企业制度走向成熟的根本标志。 由本土的股份制企业逐步嬗变为海内外的公众上市公司，方能使公司的市场价值最大化，为社会的利益贡献最大化。第 2.7 条 客户第一 市场竞争表现为行业对手之间的竞争， 实际是对市场客户的竞争，公司的生存、发展离不开客户

5、群的广泛支持。因此，公司的一切经营管理工作必须以客户为中心， 尽可能地为客户提供高质量、 全方位和高附加值的产品与服务。第 2.8 条 效益导向 公司的经营活动必须以赢利为前提， 必须让成本、效益观念渗透到公司的每一个角落； 公司及各事业部的资源投入产出水平， 必须始终维持在同行业平均水平之上。第 2.9 条 文化氛围 公司在所有内部员工相互之间， 提倡坦诚沟通， 反对言行不一；提倡开放合作，反对固步自封；提倡团结进取，反对分裂消极；提倡任人唯贤，反对拉帮结派。第三章资源配置第 3. 1 条 战略定位 “具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商” ，是我们坚定不移的战略定位。第 3.2 条 竞争

6、优势 我们的竞争优势体现在一定的产品、 地区和客户等细分市场上；经过数十年的兴衰起伏， 我们在中小型工程机械领域保持了一定的竞争基础，并将不断使之发扬光大。第 3.3 条 企业转型 我们深知，从生产主导型的制造型企业向市场主导型的产品和服务提供商转型，是我们面临的严峻考验，也是时代赋予我们的良好机遇。第 3.4 条 组织模式 为了适应公司的战略定位和企业转型， 我们全面推行事业部管理模式，使每个业务单位均成为相对自主经营、内部独立核算的经营主体。第 3.5 条 资源集聚 我们所集聚的资源总量未必是最多的， 但我们追求资源投入产出比的最大化； 我们所集聚的资源未必是质素最高的， 但我们的资源配置

7、与开发效率一定是最优的。第四章公司治理第 4.1 条 法人治理 公司建立健全法人治理结构， 规范股东会、 董事会、监事会和执行机构的组织设置和权限划分， 在现代产权制度基础之上实现决策权、 监督权和执行权的“三权分立、相互制衡” 。第 4.2 条 公司章程 公司章程是对公司现代企业制度和法人治理结构的基本界定和说明，是公司运作的基本大法，并具有相应的法律效力。第 4.3 条 股东会 股东会是公司的 （最高）权力机构，是投资者行使相应权利和承担相应义务的非常设性组织机构。第 4.4 条 董事会 董事会是公司的决策机构， 对公司章程 中规定的重大事项进行集体决策，包括重大投资、重要人事政策、企业发

8、展规划等事项。董事会实行“一人一票、少数服从多数”的决策原则，任何个人不得凌驾于组织之上，也不得享有任何特权。第 4.5 条 监事会 监事会的主要职责是对董事（会） 、执行机构（经理）进行监督，以保证其行为不违反国家相关法规、不损害股东利益和公司权益。 “集体决策与个人独立承担责任相结合” ，是监事会运作的基本原则。第 4.6 条 执行机构 执行机构是公司日常运作的指挥机构， 负责公司经营管理活动的高效运行。执行机构实行总经理负责制， 接受董事会的领导和监事会的监督。第五章运营机制第 5.1 条 市场机制 公司全面、深入和系统地推进内部市场机制建设工作， 并坚持三大原则：内部市场合作与外部市场

9、竞争相结合， 公司统一战略管理与各事业部独立运作相结合，基本规则执行与灵活经营处理相结合。第 5.2 条 公司本部 由公司治理结构、 各职能管理部门构成的公司本部， 是公司的战略管理中心、资源配置中心、服务与监控中心。第 5.3 条 职能部门 作为公司执行机构的辅助部门， 职能部门在执行机构授权之下，对公司相关资源进行系统配置和综合开发， 并对相关业务活动进行全方位的监督与考核。第 5.4 条 业务单位 各事业部是公司的利润创造中心或 （公共）服务中心，在公司授权范围内独立核算、 自主经营，并承担相应的盈亏责任。 各事业部相互委托的开发设计、物料采购、生产加工、仓储配送及售后服务等活动，其交易

10、或服务价格实行内部市场化。第 5.5 条 内部交易 事业部体制就是以内部市场交易机制， 全面替代传统的行政指令计划体制， 各事业部之间自主协商、 平等交易。对公司界定为战略活动的计划安排，必须另行配置相应的经营资源， 或为利益受损方给予相应的经济补偿 （也可相应调整考核指标）。第 5.6 条 统一结算 各事业部没有对外融资结算的功能， 仅在公司内部设立财务账户，相互之间发生的交易行为，由公司财务结算中心负责内部统一结算划转。第 5.7 条 外包加工 对公司不具备成本质量优势的运营环节， 或各事业部之间达不成内部交易的业务操作，公司允许、支持相应的事业部发展外部（战略）合作伙伴，但必须纳入公司的

11、统一监控之下。第 5.8 条 质量意识 “质量第一” 是公司重要的经营理念， 必须将质量意识贯彻到所有单位和个人， 以客户满意为宗旨， 包括产品质量、 工作质量和对公司内外部客户的服务质量等。第 5.9 条 服务观念 公司所服务的对象不仅是外部客户， 公司内部各事业部与职能部门相互之间也是互为客户关系； 必须强化全方位的服务观念， 不创造价值者不得酬，并提倡合作进取的团队精神。第 5.10 条 创新思想 我们的创新思想不仅体现在对产品创新设计的长期坚持上，也表现为对产权制度、治理结构、发展战略和管理体制等方面的不断创新。第六章员工发展第 6.1 条 以人为本 人力资源是企业发展的第一要素， “

12、以人为本”是公司运营发展的基石。公司为全体员工提供的不仅是就业机会， 还提供充分的事业发展空间、完整的职业生涯设计，并创造开放合作、亲如家人的工作氛围。第 6.2 条 劳动用工 公司各类员工一律平等， 公司严格按照国家相关法规和制度要求，与员工签订劳动合同，保障其应有权益。第 6.3 条 晋升通道 员工职业发展分为行政管理职务和专业技术职务两大通道：普通职员可以依次向基层干部序列、 中层干部序列和高管人员序列晋升， 鼓励广大员工向复合型人才、 经营管理型人才发展； 公司鼓励员工通过不断提升自身专业知识和技能水平，由专业通道依次向不同级别的专业技术职务晋升。第 6.4 条 薪酬管理 公司鼓励员工

13、在创造业绩的基础上取得合理回报， 薪酬管理体现以下原则：（一）员工个人收益与企业经济效益相结合。（二）企业内部薪酬待遇与外部市场水平相结合。（三）企业现实经济基础与未来发展前景相结合。第 6.5 条 薪酬结构 根据公司实际情况和国家相关法规要求， 员工薪酬类别共分为四大部分：基本工资、浮动工资、绩效工资和津贴福利。其中：（一）基本工资反映员工岗位的基本价值，原则上依照岗位级别的高低而不同，每个员工的基本工资相对固定且逐月发放。（二）浮动工资与员工个人贡献状况挂钩，计算和发放方式依岗位类别不同而不同，以计时计件工资或绩效考评工资等形式体现。（三）绩效（奖励）工资是对重要经营管理岗位、销售人员的奖

14、励，体现对个人超额贡献分配与公司整体效益水平的有机结合， 属于挑战性较强工作岗位的激励因素。（四）津贴福利则是根据公司福利安排及国家劳动保护有关规定， 定期或不定期发放的一种附加薪酬。第 6. 6 条 绩效考核 为了合理体现员工贡献及分配的差异， 公司绩效考核管理的指导思想是：（一）推动公司各类资源的有效配置。（二）体现公司运作内部市场化原则。（三）以组织为单位进行绩效考核。（四）考核力度与员工级别成正比。第 6.7 条 考核体制 公司建立全方位、 立体化的考核架构， 分为月度考勤、 季度考评和年度考核等三大类，并与员工的薪酬收入挂钩。（一）月度考勤适用对象为公司所有员工， 以规范公司规章制度

15、遵守， 强化基础管理工作，培育良好的企业文化氛围。（二）季度考评按季度组织进行，分为满意度和季度工作计划完成率等两个维度。（三）公司按年度进行系统的业绩考核， 分为财务指标、运营指标、满意度指标和组织指标等四大类。对不同岗位的人员，年度考核的维度有所不同。第 6.8 条 考核运用 绩效考核是公司激励措施和人力资源开发的客观基础， 是确定员工实际工资发放、 晋级降级和年终奖惩分配的主要依据。 各级负责人应及时与下属员工进行结果确认和面谈沟通，商议绩效改进措施。第 6.9 条 长期激励 对经营管理业绩突出的公司核心骨干人员， 公司将适时推出股权激励计划，通过股份赠与、优惠转让、以短期激励折转股权认

16、购款等方式，吸引其加入公司股东层，达到长期合作、共创大业之目的。第七章社会责任第 7.1 条 就业安排 公司在不断提高经济效益的同时， 积极主动地分担社会就业压力，并对退伍军人、低收入家庭和残疾人等给予尽可能地关照。第 7.2 条 依法经营 公司坚持依法经营、 照章纳税，为政府财政多做贡献， 以实际行动回报社会。第 7.3 条 公益事业 公司积极参加社会各类公益活动， 支持公益事业， 在员工中间广泛提倡爱心，并身体力行。第 7.4 条 安全生产 安全生产是企业第一位的运营准则， 公司将不断加大对安全基础设施的投入，完善各项规章制度， 全体员工均须严格遵守， 并将其逐步扩展、延伸到对供应商的管理之中。第 7.5 条 环境保护 公司在生产经营过程当