刘超荣做一个有使命感的餐饮人

1、刘超荣做一个有使命感的餐饮人餐饮业即是江湖，汇聚各个业界的精英，想在 这个江湖中找到自己的位置，没有点独到的见解或者 高超的技艺是不足以服众的，为此刘超荣一直在不断 地努力。在他眼中，自己兢兢业业从厨十多年，积累 了很多经验，后来转型作餐饮人是想把自己的人生价 值实现得更圆满。他坦言不管是在后厨这个江湖中生 存还是在创业这个海洋中前行，始终都不会忘记自己 的使命一一给食客最好的用餐享受。菜品创新有妙招从厨师跨越到穿业者，从后厨跨越到一个宏观决 策者，这个过程虽然辛苦但也使他不断丰富了自己的 行业经验。谈到一个品牌保持生命力的根本，他认为 菜品好坏是至关重要的衡量因素，而菜品的好坏又离 不开研发

2、和创新。菜品是一个品牌的核心价值的体现， 菜品的研发与迭代更新更是必不可少的环节。针对这 点，有多年从厨经验的刘超荣有着自己总结的方面。他认为要想找到菜品创新的角度，首先要掌握第 一手的客人需求资料。这样做的目的是要紧跟市场脚 步。“掌握资料很简单，每个星期四下午下班后，经总 经理批准利用休息时间一个多小时，组织前厅的一线 优秀服务员 5-8 名、前厅主管和厨师长、所有炒锅师 傅进行座谈。因为前厅服务员与客人直接接触，自然 也就成了进行调查的最佳人选。这样做一方面她们最 了解店里提供的菜品， 另一方面她们直接为客人服务， 客人的各种意见和建议都是直接向服务员提出来的， 因此服务员最了解菜品与顾

3、客之间的差距。 ”通过座 谈，向厨师反馈她们从客人那里收集到的信息，然后 由前厅主管和厨师长结合掌握的市场动向及竞争对手 的情况，与厨师们商议新菜品的开发。在这里，前厅 主管和厨师长所扮演的就是一个联系顾客与厨房并搜 集、提供各种信息和建议的角色。具体的菜品开发情 况要更多尊重厨师的意见。厨师长要时刻注意市场需 求的动向，并把这一信息及时、准确地提供给厨师， 以便让厨师的创新菜品随着市场变化来改进，从而逐 渐做到走在变化的前面，从人们口味喜好的动向上提 早开发出新菜品。例如，现代人崇尚的美食要绿色、 自然、健康，已逐渐地摒弃了当年大鱼大肉、满桌皆 荤的作风。大部分顾客开始强调食用绿色食品，根据

4、 这一动向，刘超荣和厨师们共同努力开发出了以无公 害蔬菜和海鲜、原汁原味土料的农家菜为主的菜品， 在实际经营中取得了不错的效果。团队激励机制中的差异化对待刘超荣认为，首先团队激励本身就是一个长期和 持续的过程，这是一名老板必须得坚持去做的事情。 其次，激励是一个系统工程，不是简单的奖惩或者喊 口号。再次，激励是一个因人而异的事情，针对这一 点他展开了详细的叙述。他认为因人而异要着重注意 “异”的处理，异即差异。之所以差异化对待的原因 是因为员工可以分为七种类型，每种类型的员工诉求 是不一样的。比如，物质导向型的员工，他们精明并且现实， 他们会把精神激励当成是老板在画大饼，只对实实在 在的物质感

5、兴趣。这种人，要想让他动，就得给他制 定诱人的奖励机制，用奖励机制来刺激他们。不过各 位老板记住，这种人只能“用而不重”。针对荣誉导向 型的员工，他认为这种人自我感觉为中心，追求大家 对他们的赞美和认可，喜欢鲜花和掌声。就像一只骄 傲的孔雀。这种人，就需要赞美，尤其是当众的赞美 对他们最有效。奖状、照片上墙、特殊称号等手段对 他们是比较有效的。针对发展导向型的员工，这种人 通常有明确的发展目标，追求个人的成长，比较看重 职位的晋升。这种人需要和他规划发展的空间，并且 可以根据其个人能力情况给予相应的任务和职位。这 种狮子型的人目光一般比较长远，在符合其发展目标 的前提之下可以在一定程度上降低眼前的条件。“这种 人如果能力强，那么是比较好用的人，在目标和发展 相符的情况下，战斗力很强，当然最大的缺点就是一 旦认为缺乏了发展空间和平台就会离开，没有半点商 量。这种人是无法用情感方式笼络的，只能不停给他 目标和希望。这种人，最好是用重并施，当然也可 用而不重。”当然，还有一些别的导向行的员工， 作为店面的经营者要分类对待，才可以使其充分发挥 最大的主观能动性以促进品牌的发展。除此之外，他认为激励员工不仅仅要以制度要求 他们，同时也是管理者个人魅力和作风的体现。刘超 荣认为每个管理者都掌握着一定的权力，在一定意义 上说，实施领导的