人力资源开发与管理模拟题1

1、内容：一选择题1、人力资源开发，从内容上看侧重于（）。A.人力资源培训B.绩效考核C.薪酬设计D.对人力资源给予发掘和强化2、按照PEST分析法，人力资源有（）属性。A. 2 B. 3C. 4 D. 53、麦克利兰提出的成就需要理论包括成就需要、友谊需要和（）。A.权力需要B.交往的需要C.求知需要D.自主的需要4、 薪酬调查的主要方法没有其中（）选项。A. 国家发布的数据B .到人才市场去查找；C从求职者那里取得D .电话询问法5、所谓需要，是指（）。A.人们缺乏某种东西而产生的一种想得到的心理状态B指个人从事某种活动的心理倾向、行为发生的内在驱动力和直接原因C愿望、念头、理想的形式表现出来

2、D.需要在动机的基础上产生6、魔鬼训练是一种（）的活动。A.内化型顺向训练B. 夕卜化型逆向挫折训练C. 内化型逆向挫折训练D. 外化型顺向训练7、劳动争议仲裁委员会对劳动争议案件实行（）即行终结的制度。A. 次裁决 B.二次裁决C. 三次裁决D .四次裁决8在360度考核中有多方面的考核工作人员，下面选项中的（）是错误的。A.同级人员B .员工自己；C.人力资源部门人员D .下级；9、人工成本是（）。A.用人单位在所有与用人方面有关费用的总和；B与工资相当；C小于工资；D. 就是小额优惠10、当用绩效分析法分析发现产生绩效偏差的原因是员工不肯做时，应该对他们（）A.进行培训；B促使他们明确工

3、作标准；C. 对他们进行激励；D. 帮助他们消除工作障碍参考答案：1，D; 2，C; 3、A; 4、B; 5、A; 6、B; 7、A; 8、C; 9、A; 10、C 二.名词解释1、工作分析2、德尔菲调查法3、薪酬管理4、马克伍夫模式参考答案：1、工作分析一一也称职务分析，是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人 员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确地描述，确定完成这一工作需要 什么样的行为的过程。2、德尔菲调查法一一德尔菲调查法是通过有控制反馈来可靠地搜集专家意见和判断进行预 测的方法。因古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名叫做德尔菲而命名。3、薪酬管理一一指组

4、织者对员工的薪酬形式、薪酬结构、新酬水平、新酬等级、新酬标 准等内容进行制度或调整，主要包括新酬的目标设定、政策选择、计划制定和结构调整四 个方面。4、马克伍夫模式一一是指通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，进而提供企业 未来的人力资源变动趋势。三简答题1、简述人力资源薪酬结构的内容。2、简述影响人类资源投资分析的一般依据。3、阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容。参考答案：1、简述人力资源薪酬结构的内容。薪酬总体包括内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬，非财务薪 酬。内在薪酬是非经济报酬，是一种从工作中获得的心理满足。直接薪酬是工资薪酬收入， 这是人力资源报酬的主体

5、。间接薪酬是指保险福利和非工作时间的经济支付。非财务报酬 指的是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇。2、简述影响人类资源投资分析的一般依据。进行人力资源投资分析的一般依据是：（1）组织的经营管理现状；（2）组织的经营管理发展规划；（3）现代科学技术发展情况；（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平；（5）组织筹资能力。3、阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容。（一）对一般员工的激励：（1）以绩效为中心。要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起 来。（2）及时奖励与弹性奖励相结合。要及时进行奖励。弹性奖励则是根据员工的需要， 有针对性地选择奖励的时间和地点。（3）

6、对不同类型员工的权变激励。（4）达到激励的公平。（5）实行累积奖励制度。（二）对管理人员的激励：（1）引入竞争机制。建立开放、流动的用人机制，实行管理岗位竞争上岗，形成能 升能降的制度，有利于选拔优秀人才和保证组织经营管理决策的顺利实施。（2）适度授权。授权，既能够满足管理者的权力需要，也可以使管理者真正有效地从事工作。但必须 适度授权，有效监督，防止滥用职权。（3）用好薪酬杠杆。确定合理的薪资水平，将管理者的个人报酬与其工作业绩直接 挂钩，有利于激励的实现。（4）强调精神激励。对于管理人员的精神激励，要注意针对性，要为他们提供良好的工作条件和环境，充 分施展才能的空间，让他们从职位工作中获得

7、最大的心理满足。四.案例分析案例一2006年4月1 日，天涯网上出现一个标题为“腾讯大幅降薪裁员”的帖子，该帖“一石激起千层浪”，在腾讯公司内部激起了强烈的反响，迅速被腾讯公司员工私下广为转发。 事实上，此前一天（3月31日），腾讯公司员工已经从公司的一份全体邮件中获悉相关 内容，但这个帖子显然点燃了公司内部对薪酬改革方案的不解和怨愤。据腾讯员工透露，“季度奖”在腾讯员工当期收入中占了 20%勺比例。因此，尽管2005 年第四季度以来，腾讯已经以“组织激活”为口号，对接下来的系统组织结构、考核标准、 薪酬制度等调整做了全员性的前期铺垫，但突如其来关于薪酬变动的邮件还是让员工无法 接受。员工在私

8、下普遍认为，季度奖金年后发放的新规定用意很明显， 对打算离职的员工 影响很大，而选择在春节前后离职的员工将会损失 40%勺奖金。“现在公司的待遇已经大不如前了。”一位自称是从华为跳槽至腾讯的发帖者表示，公司新的薪酬改革方案，取消了季度奖，每季度少了几个K （千元），而且2005年进公司的已经没有股票期权可以分，半年调薪的幅度不高，名额也少，每年还要淘汰5%面对着竞争对手的压力和自身的迅速扩张， 腾讯的企鹅帝国显然并不能够一下承受这 么大的压力，在被猎头公司、竞争对手（主要是 MSN、自身因素等众多原因的四面打压 之下，虽然这套体制的推行是迟早要实行的，但在 2006年3月底刚刚公布了自己的上年

9、 度财务报表大快人心的时候，公布这样的结果对员工会造成的影响还是不小。随着福利、 薪酬的相对较大程度的变化，员工的满意度也在变化。问题：面对腾讯公司内部员工对薪酬改革方案的不满情绪，HR部门应该采取哪些措施解决这些问题？案例二作为管理者时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开 的是不是都是该离开的？”C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。 C 君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于 C君来说，A企业只做了两件 事情：（1）按照劳动合同解除后的要求，对 C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）安排C君做好工作、工具、资

10、料等完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同 时，应按XX市人才中心规定办理人才流动手续。问题：当员工离职时，HR部门应该做什么？ 案例三小王在一家私营公司做基层主管已经有 3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评， 但是依靠自己所拥有的资源，公司发展很快。去年，公司从外部引进一名人力资源总监， 至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很 满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。 小王是个比较“内向”的人，除了工作上的问 题，他不是很经常和他的上司交往。

11、 在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的， 同时， 指出了他在工作中需要改善的地方。 小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个 谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。 但是，当小王拿到上司给他的 年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、 缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不 可理喻”。小王从公司公布的绩效考评规则得知， 书面考评报告是要长期存档的，这对小 王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。结合案例，回答下列问题：1 绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？2经过绩效面谈后小王感到不安

12、和苦恼，出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些 问题的发生？ 案例四人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的 部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的： 三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按 照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即 根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。 打分时，每个员 工可得的最高分为100分，上级打分占70%同事占30%在考评时，不区分技术人员和 生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员

13、工分成四个档次。 公司先将部门的 总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别 不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只 有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分 配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况， 这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施 规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接 伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低， 工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿

14、绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工 作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。钱经理对刘某说：“你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差， 工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。”刘某说：“的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多 人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。 今天我来，就是想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。”请您回答以下几个问题：(1) 评价现行的绩效考评方案。(15分)(2) 若是为该部门设计新的绩效考评方案，应

15、遵循哪些原则？ (10分)附：参考答案案例一解答：首先，HR咅部门应当提前向每一个腾讯的人员说明为什么要推行这样的一种薪酬制度和 管理体制，让每一个员工都明白自己的命运是与公司的前途休戚相关的，将公司的要我干变为我要干，自觉将自己工作的激情奉献给公司。其次，薪酬管理和一套新的评价体制的推行是要求 HR部门循序渐进地推进的，不能 简单地从上到下以命令的形式发布推行就了事，还需要后备的监测管理实时监测员工的情 感动态。新的体系的推行势必要影响一部分目前工作效率不高的人的利益，公司要努力创造出这是适宜他们工作生存的地方的感觉；对于那些略微有上升幅度的员工要鼓励他们继 续为公司奋斗，鼓励他们以大幅度上

16、升的员工为榜样； 对于那些因为这次变革获益比较大 的员工来说，认真分析他们的其他需求，并且将这些需求尽可能地记入下一次的改革体制 之中。第三，这次改革尽管已经有所铺垫性地进行，但是由于外界的一个帖子让这种原本隐 藏的矛盾激化，HR要认真分析其中的原因，看这次改革是否真的是 不得人心。对于这 次所暴露出的一些员工的不理解的情绪， HR管理者可通过一些具体的措施例如公告等来 化解员工心中的不安定的因素，力争使这一种不安定因素化解于无形之中。第四，应该将一些员工的合理的需求反映给公司的高层管理者，给高层管理者以及时的信息用以决策。例如，在本案例中我们 HR的管理者就可以把员工的一部分有用的建议 反馈

17、给管理者，让管理者也从普通员工的角度来看这次变革， 这样改革的推行能够更加的 顺利。案例二解答：一、针对员工被动辞职的，HR部门至少应做到：1 属于违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的，如果因为该原因离职的员工数量很 较多的话，反映了公司员工具有较低的职业素质和职业道德，公司缺乏足够的能力维持组 织的正常运转。作为HR部门，应督促行政部门应加强规章制度和劳动纪律的检查工作。2 因不适应本职工作而被辞退，包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公 司企业文化的；作为HR部门，应加强新(老)员工培训的工作，重点培训岗位技能、企 业文化、人际关系管理、团队建设等内容，强化对企业的认同感。3属于因公司

18、战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑，辞职员工的，管理者或HR部门应与员工做好当面的沟通工作，应对员工真实表明企业目前的现状， 作为员工个人可以 提前选择更好的企业进行规划。二、针对员工主动辞职的，HR部门至少应做到：1 员工认为公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者出 于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展； 为此，HR部门应不断规范和完善员工最关心的薪酬福利体系和培训考核体系。2. 员工希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位， 若是有条件的公司，可以建议为员工提供部分学费，但要求员工工作应毕业后满 X年以

19、上； 没有条件的公司，可以试试邀请学习完毕后，可以再回到原公司工作。(同学可以结合以上要点，自己总结分析，切合题意，言之有理即可 )案例三解答：1 绩效面谈的作用：(1) 帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。(2) 将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员 工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。(3) 依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同 的事情，考评者要给被考评者一定的指导。(4) 有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。2表面上看，是绩效面谈使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这

20、样的问题的原 因可能有下列几种情况：(1) 公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；(2) 小王的上司对小王有偏见；(3) 小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：(1) 考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；(2) 考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；(3) 考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致， 共同制定员工的绩效改进计划。案例四解答：(1) 现行的绩效考评方案存在的问题。 制定考评方案要考虑管理成本、工作实用性、工作适应性。一线人员

21、宜采用以实际产出为导向的考评方法。即生产人员。专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，即技术人员。排序法是行为导向型主观考评方法。 不适合上述人员。即生产人员应该采用直接指 标法，技术人员应该采用成绩记录法这些以结果导向型评价方法。 考评中同级考评比重过大，造成私下串连，拉帮结伙。应该加入自我考评。 没有设计绩效考评的效标和有关内涵的考评项目。(2) 设计遵循原则： 明确绩效管理的参与者。主管、技术人员、生产工人。 绩效考评方法的选择。主管采用行为型效标。技术人员和生产人员采用结果性效标。 确定各类人员绩效考评要素和标准。 对绩效管理的时间和程序确定。 收集信息和资料。 明确目标第一、计划第二、

22、监督第三、指导第四的管理程序。五.论述题1.阐述绩效考核工作中常见的问题。2阐述面试的类型与实施步骤。3. 阐述目标管理法的特点和实施步骤。4. 如果你是一家新成立企业的人力资源开发人员，你对这个企业的很多岗位并不熟悉，你 如何开展培训工作？5. 职务分析的方法有哪些，选择一个合适的方法对一个真实的工作岗位进行职务分析。6 .试论述个人职业生涯和组织职业生涯怎样才能有效地统一。参考答案1阐述绩效考核工作中常见的问题。解答：与考核标准有关的问题：(1) 考核标准不严谨。(2) 考核内容不完整。与主考人有关的问题：(1) 晕轮效应。晕轮效应也称光环效应，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或

23、突出的 特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。(2) 宽严倾向。宽严倾向包括宽松和严格两个方面。宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格 倾向指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的 判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依据自己的经验。（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势， 是指给大多数员工的考核得分在平均水平的同 一档次，并往往是中等水平或良好水平。 这也是考核结果具有集中倾向的体现。与过宽 或过严倾向相反，考核者不愿意给员工们要么优秀、要么很差的极端评价，无论员工的 实际表现如何，统统给中间或平均水平的

24、评价。（4）近因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以近代全，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现 的合理结果。（5）首因效应。首因效应是指考核者凭第一印象下判断的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核 者的情况与考核者的第一印象有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见， 在一定程度上影响考核的得分。（6）个人好恶。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人们的一种本能。在考 核评价他人时，很多人都会受到个人好恶的影响。（7）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景以

25、至人际 关系等因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生刻板化的影响，通俗的说法是偏见、顽固等。2阐述面试的类型与实施步骤。解答：（一）面试类型：（1）定型式面试。（2）结构性面试。（3）非定型式面试。（4）系列式面试。（5）陪审团式面试。（6）压力性面试。（二）面试的步骤：无论采用何种类型的面试，其主要内容一般都包括如下五个步骤：（1）面试前的准备。面试前，首要的准备工作是培训主试人员。培训的内容主要有两项，一是工作作风培 训；二是面试方法培训。（2）制造轻松的面试气氛。制造轻松的面试气氛目的有二点：一是减少应试者的紧张，使其心情放松、态度安详， 产生平和恬静的情绪，从而言谈比较开放，愿意打

26、开心扉，在面试中能发挥正常水平；二 是无论应试者能否被录取，轻松的面试气氛都给人留下良好的印象， 从而有助于维护用人 单位的声誉。（3）进行面试。面试类型有许多种，用人单位可以根据实际情况选定。在进行面试时，应当注意的问 题有以下几点：其一，要尽量避免只回答是或不是的问题，而要提出需要仔细回答和发挥的开放性问题，以便启发应试者的思路，考察出其真实水平。其二，要先易后难，循序渐进地提问。面试中所准备提问的问题一般都是根据重点内 容的需求拟定的。在提问中则应该将那些应试者熟悉的容易回答的问题先行提出，当应试者进入角色后，再逐步加大提问难度，这样有利于应试者逐渐适应，树立信心，发挥正常 水平。其三，

27、面试进行中不要有任何提示或认可，否则应试者的回答将以主试人员的观点为 转移。其四，及时作好面试记录，以便最后对应试者进行全面评价。（4）结束面试。在面试结束之前，应当留有时间让应试者提出问题，也可以将有关工作的详细情况告 诉应试者。结束面试时，要以诚恳的态度告诉应试者：如果被录用，大约在何时可获得录 用通知。（5）评估面试结果。应试者离去之后，主试人员应立即仔细检视一遍面试记录，认真回顾面试印象，并把 相关资料和评估意见填入面试表格中。3.阐述目标管理法的特点和实施步骤。解答：目标管理法是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下 属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个

28、目标，然后双方进行沟通协商，找出两者 之间的差距以及差距产生的原因； 然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致 意见，即形成了目标管理的期望值。具体特点如下：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种创新导向和不断改进的方法。实施步骤：（1）确定工作职责范围，员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。（2）确定具体的目标值，目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工 以书面形式写

29、下自己应达到的全年的主要业绩目标。（3）审阅确定目标。（4）实施目标，这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有 充分的自主权。上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执行中，如出现了不能克 服的变化，上下级之间可以进行沟通，对目标适度调整。实行目标管理，是要激发员工的 积极主动性，以努力多做贡献。为此，反馈和沟通的渠道必须畅通。（5）到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告。（6）运用目标管理方法考核。4 答案要点：首先：做好培训需求分析，这是整个培训流程的第一步。（5分）其次：组织层面的培训需求分析，组织分析、工作分析和个体分析。（10分）再次：了解员

30、工个人的培训需求。（5分）最后：确定培训需求的方法。（5分）5. 答案要点：（一）职务分析的概念：也称工作分析或职位分析，它是确定一项职务的任务、活动、 责任以及从事条件的过程。（5分）（二）职务分析的步骤（10分）准备阶段 做好各种准备工作，如制定方案，前期资料的准备等等。推进阶段 开始进行调查的阶段，完成职务分析资料的收集任务。形成阶段 对收集的资料进行整理、分析归纳。应用阶段 将最后完成的工作说明书应用到人力资源管理的各个环节。（三）职务分析的方法（10分）观察法、技术测定法、工作日志法、问卷调查法、访谈法等。6. 答案要点：(5（一）个人职业生涯：职业的选择、职业的适应和职业的确认。（

31、5分）（二）组织职业生涯：组织与个人的职业生涯的关系、职业生涯与人力资源管理 分）（三）个人职业生涯与组织职业生涯的统一，目标的统一、行动计划的统一等。（ 分）爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳 光，才有欢乐。不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？这世上，别指望人人都对