绩效管理人力资源战略及考核概述(314)课件

1、绩效管理人力资源战略及考核概述(314)1 Training for the future! 人力资源战略及考核概述人力资源战略及考核概述 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)2 课程概述课程概述 第一部分第一部分 人力资源战略及考核概述人力资源战略及考核概述 第二部分第二部分 绩效考核系统绩效考核系统 一、绩效管理流程一、绩效管理流程 二、平衡积分卡二、平衡积分卡 三、企业三种战略三、企业三种战略 四、目标来源四、目标来源 五、目标的质量五、目标的质量 六、几种考评工具六、几种考评工具 七、绩效反馈七、绩效反馈 八、绩效评估八、绩效评估 九、绩效发展计划九、绩效发展计划 十、绩效结果使用

2、十、绩效结果使用 第三部分第三部分 讨论讨论 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)3 绩效管理目的 战略贯彻战略贯彻 业绩发展业绩发展 行政管理行政管理 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)4 职业生涯职业生涯 绩效管理系统绩效管理系统 员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统 人才培训人才培训人才招聘人才招聘/晋升晋升/调动调动 行政管理行政管理 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)5 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队

3、的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)6 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上 下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行 为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发 展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与 企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。 绩

4、效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导 及员工能力的提高。及员工能力的提高。 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)7 绩效考核 VS 绩效管理 *出现于70年代； *被称为“结果趋向的评估”； *它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估； *评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关； *考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 *是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程； *是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实

5、现短期和 工期目标的可能性。 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)8 绩效管理目前的挑战 与其他重要的商业发展计划毫无关系 它令所有的经理和员工感到敬畏 没有任何有意义的回馈 没有对工作绩效和工资报酬进行体现差 异 每年只有一两天或数小时是关注的焦点 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)9 非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点： n 五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% （每年）（每年） n 五年的利润增长五年的利润增长= 10.8% （每年）（每年） n Annual equity growth = 16.7% （每年）（每年） n 五年的股息增长五年的股息增

6、长 = 13.4% （每年）（每年） 员工明确的目标员工明确的目标 参与的形式参与的形式 关注发展关注发展 鼓励创新鼓励创新 业绩奖励业绩奖励 非常成功公司非常成功公司 不成功的公司不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)10 其成就需求、努力和目标实现，其成就需求、努力和目标实现， 通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完 成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 其发展目标通过层层分解落实

7、到员工，其发展目标通过层层分解落实到员工， 并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励， 激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目 标。标。 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)11 保证实现企业目标保证实现企业目标 明确企业战略和使命明确企业战略和使命 实现企业利益公正分享的基础实现企业利益公正分享的基础 长远发展的人力资源保证长远发展的人力资源保证 建立企业文化建立企业文化 公正衡量员工个人绩效公正衡量员工个人绩效 明确个人对企业贡献明确个人对企业贡献 满足员工成就感满足员工成就感 通过个人发展计划

8、与绩效通过个人发展计划与绩效 辅导，帮助员工职业发展，辅导，帮助员工职业发展， 影响员工行为影响员工行为 员工员工企业企业 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)12 (1) (1) 计划计划 岗位职责更新岗位职责更新 目标目标、标准、标准 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导 观察与记录观察与记录 指导与反馈指导与反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进 确定发展方向确定发展方向 个人发展计划个人发展计划 业绩改进计划业绩改进计划 (3) (3) 评估评估 年度业绩评估年度业绩评估 业绩评估业绩评估面谈面谈 加薪加薪 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)13 考绩表归档考绩表归档 由人事部门

9、发出通知由人事部门发出通知 与部属安排考绩日期与部属安排考绩日期 主管准备与部属讨论工作绩效主管准备与部属讨论工作绩效 主管计划考绩面谈主管计划考绩面谈阅读阅读 有关小册子有关小册子 部属带考绩作业纸赴考绩面谈部属带考绩作业纸赴考绩面谈 考绩面谈开始考绩面谈开始 主管整理考绩文件主管整理考绩文件 部属受邀在考绩文件上签字部属受邀在考绩文件上签字 送至薪资部门核算薪资送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表主管收到一份新的薪资表 A部属先填考绩作业纸第一部部属先填考绩作业纸第一部 A考绩表栏上主管与部属考绩表栏上主管与部属 间之差异获得间之差异获得 B考绩表描述栏上主管与考绩表描述栏上主管与

10、部属之差异未解决部属之差异未解决 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)14 业 绩 管 理 周 期 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)15 绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工 人力资源经理人力资源经理 n开发绩效管理系统开发绩效管理系统 n为评估者及被评估者为评估者及被评估者 提供培训指导提供培训指导 n监督和评价该系统的监督和评价该系统的 实施实施 n参与规划员工发展参与规划员工发展 直线经理直线经理 n设定绩效目标设定绩效目标 n绩效反馈绩效反馈 n面谈与评估面谈与评估 n绩效改善、规划员工绩效改善、规划员工 发展发展 n针对绩效考核系统向针对绩效考核系

11、统向 HR提供反馈提供反馈 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)16 人力资源部职责 设计、测试、改进和完善绩效管理系统 及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和 要求，并为各级评估评估者提供绩效管 理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划 实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和 分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决 策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)17 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司 的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估

12、结果，并对评估的最终结 果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题， 并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的 看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效 改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围 内的人事决策 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)18 各岗位齐头并进各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准各自的语言，各自的标准 净利润 毛利成本纯利 早期的岗位责任制早期的岗位责任制 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)19 关注职位描述使工作落实到人关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据进行职位评估为薪酬设定提供依据 只只考

13、虑战术不考虑战略考虑战术不考虑战略 员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点 与企业目标之间的关联与企业目标之间的关联 不同的财务报表理解不同的财务报表理解 不同业务看重的指标不同不同业务看重的指标不同 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)20 目标管理（MBO） n组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规 定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位 的工作，来评价它的每一个成员的贡献。的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” n是是 由由 下下 级级 与与 上上 级

14、级 共共 同同 决决 定定 具具 体体 的的 绩绩 效效 目目 标标 ， 并并 且且 定定 期期 检检 查查 完完 成成 目目 标标 的的 进进 度度 情情 况况 ， 而而 奖奖 励励 也也 是是 根根 据据 目目 标标 的的 完完 成成 情情 况况 来来 确确 定定 。 nMBO MBO 不不 是是 用用 目目 标标 来来 控控 制制 下下 级级 ， 而而 是是 用用 它它 们们 来来 激激 励励 下下 级级 。 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)21 在年底前完成在年底前完成A A项目的第一阶段。项目的第一阶段。 在在7 7月月3131日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新日前运用

15、与个人电脑兼容的软件建立一个全新 的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在在5 5月月3030日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在在1212月月3131日前，找出一种使日前，找出一种使XYZXYZ产品成本降低至少产品成本降低至少5%5%的的 方法。方法。 举例： 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)22 MBO的超人之处 有利于工作行为与组织整体目 标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展

16、和提高 使工作任务和人员安排一致 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)23 MBO的讨厌之处 运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而 不同 只侧重可量化目标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)24 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)25 关键业绩指标（KPI）的定义和特定 KPI 基于对公司战略 目标的分解 是对业绩结果中可影响 部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由上层领导决定并考核者认同的，在 组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化 指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 绩效管理人

17、力资源战略及考核概述(314)26 v有力推动公司战略的执行 v为业绩管理和上下级的交流沟 通奠定客观基础 v使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 v使管理人员集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营活动 v使管理人员能及时诊断经营中 的问题并采取行动 v基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 v是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 v是对业绩结果中可影响部分的衡量 v是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 v是由高层领导决定并被考核者认同 的，在组织横向和纵向保持一致性 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)27 KPI举例举例 每周

18、每周/月月 服务客户多少服务客户多少 受到的投诉数受到的投诉数 质量：差错率，重复测试百分比质量：差错率，重复测试百分比 时间：错过最后期限百分比时间：错过最后期限百分比 完成任务所需天数完成任务所需天数 空耗时间空耗时间 成本成本 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)28 KPI举例举例 世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 1）客户服务（Customer Services） 准时送派（Delivery Time） 客户满意（Customer Satisfaction Level），可以分为公司内部 客户和外部客户 2）操作时间（Process Time） 周期时间（Cycle T

19、ime）-低存货量但是要弹性应付客户需求， 即由订货至送货的周期时间 3）生产力（Productivity） 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)29 世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4）弹性（Flexibility） 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 产品设计的变化能力（Designs Flexibility） 由产品设计到销售时间（Time to Market） 跨部门的合作性和培训 5）质量（Quality） 合资格供应商（Qualified Sup

20、pliers）: 减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度 6）创新（Innovation） 新产品推出的频密程度 新产品/服务/流程再造的建议数目 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)30 内部环境内部环境 n人员流失率人员流失率 n交货期交货期 n单位销售费用单位销售费用 n存货周转率存货周转率 外部环境外部环境 n市场占有率市场占有率 n客户满意率客户满意率 n客户保有率客户保有率 n经营领域经营领域 指标举例指标举例 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)31 绩效驱动因素绩效驱动因素 n新产品投放数量新产品投放数量 n生产周期生产周期 n客户满意度客户满意度

21、 n交叉销售率交叉销售率 结果结果 n销售收入销售收入 n单位销售费用单位销售费用 n净利润净利润 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)32 财务指标财务指标 n税后利润税后利润 n单位销售费用单位销售费用 n每股收益每股收益 非财务指标非财务指标 n员工流动率员工流动率 n客户满意度客户满意度 n新客户增长率新客户增长率 n及时交货率及时交货率 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)33 短期指标短期指标 n人均销售收入人均销售收入 n库存周转率库存周转率 n净收益增长率净收益增长率 n人员利用率人员利用率 长期指标长期指标 n员工满意度员工满意度 n次品率次品率 n生产率提高程度生产

22、率提高程度 n新产品投放数量新产品投放数量 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)34 关键业绩指标分为以下三大类 效益类关键效益类关键 业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投效益类关键业绩指标是资本市场上投 资者重点关注的反映公司价值的重要资者重点关注的反映公司价值的重要 参数，它们是体现公司价值创造成果参数，它们是体现公司价值创造成果 的最直接的效益指标，这类指标能全的最直接的效益指标，这类指标能全 面、综合地衡量经营活动的最终成果面、综合地衡量经营活动的最终成果 ，衡量公司创造股东价值的能力。，衡量公司创造股东价值的能力。 营运类关键营运类关键 业绩指标业绩指标 营运类关键

23、业绩指标衡量为实现公司营运类关键业绩指标衡量为实现公司 价值增长的重要营运操作控制活动的价值增长的重要营运操作控制活动的 效果，是紧密结合不同岗位特色，体效果，是紧密结合不同岗位特色，体 现其直接工作效果的指标，也是对公现其直接工作效果的指标，也是对公 司利用各种营运活动推动整体战略目司利用各种营运活动推动整体战略目 标实现能力的直接考察。标实现能力的直接考察。 组织类关键组织类关键 业绩指标业绩指标 用来评估员工管理、员工激励与职业发展等用来评估员工管理、员工激励与职业发展等 保持公司长期稳定发展的能力。保持公司长期稳定发展的能力。 描述描述 投资资本回报率投资资本回报率 息税前利润息税前利

24、润 分营业务部门收益分营业务部门收益 行政管理费用行政管理费用 大客户投诉次数大客户投诉次数 员工人数控制员工人数控制 员工满意度员工满意度 员工平均年龄员工平均年龄 实例实例 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)35 平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供更是一种新型的战略管理方法，它提供 了一套在公司各个层面作出快速、精确了一套在公司各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公司战略一步步、和协作的决策方法。把公司战略一步步、 各侧面地分解到个人。各侧面地分解到个人。 绩效管理人力资源战略及考核概

25、述(314)36 财政方面财政方面 我们怎样满足股东，利润我们怎样满足股东，利润 或者净资产回报或者净资产回报 顾客方面顾客方面 顾客如何看我们？顾客如何看我们？ 顾客想什么？顾客想什么？ 我们以何种形象展现给我们以何种形象展现给 客户客户 内部流程方面内部流程方面 我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？ 我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键成功什么是关键成功 因素，什么业务因素，什么业务 流程是最优？流程是最优？” 创新创新&学习方面学习方面 员工的发展和组织学习怎员工的发展和组织学习怎 么样？提高公司价值学习么样？提高公司价值学习 性组织性组织“我们能保持我们能保持 创新，变

26、化和创新，变化和 不断提高？不断提高？” Balanced Scorecard 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)37 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率 客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内内 部部 流流

27、程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)38 學習与成长面學習与成长面 員工生產力員

28、工生產力 员工满意度员工满意度 信息系统信息系统建立建立 結結 果果 導導 向向 内部营运面内部营运面 供应商管理改善供应商管理改善 生产流程改善生产流程改善 客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值 財務面財務面 净资产回报率净资产回报率 销售净利率销售净利率 总资产周转率总资产周转率 后向指標后向指標 先行指標先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過過 程程 導導 向向 ( + )正面影響 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡记分卡的因果关联 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)39 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用

29、于绩效评估的 传统指标传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果(如利如利 润润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生 产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的

30、增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)40 KPIKPI体系的缺点 财务性指标财务性指标 非财务性指标非财务性指标 销售收入销售收入 利润总额利润总额 资金回笼资金回笼 现金流量现金流量 成本支出成本支出 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)41 传统财务

31、评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应 出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不 能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的财务性数据发生的 根本原因，不做深入的分析和调查根本原因，不做深入的分析和调查 以收益为基础的财务数字以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估 未来的绩效表现，容易误导企业未来发

32、展方向未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大如果经营环境出现重大 变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水 平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评 估特殊无形资产的价值。估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 绩效管理人力资源战略

33、及考核概述(314)42 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培

34、训、信息系统开发等，长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标( (如服务或品质如服务或品质) )的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)43 20022002年的一份关于企业年的一份关于

35、企业绩效管理的调查报告显示绩效管理的调查报告显示 56%56%的企业正在对目前其正在使用的的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行绩效管理体系进行 调整。调整。 其中其中58%58%的企业将对其的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。绩效管理系统进行重大变革。 63%63%的企业在的企业在绩效管理中采用了非财务指标。绩效管理中采用了非财务指标。 87%87%的企业相信非财务指标将在企业的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更绩效管理中得到更 为广泛的使用。为广泛的使用。 资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagem

36、entAccountants 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)44 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面

37、树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)45 平衡记分卡的四个层面：内部营运 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡

38、记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面

39、指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)改良改良/创新过创新过 程、程、2)经营过程和经营过程和3)售后服务过程售后服务过程 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)46 1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为

40、依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势 售后服务过程营运过程革新过程 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)47 平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然

41、能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、员工的能力、2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配 合合 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)48 以成长与学习为核心进行绩效评 价

42、的主要思想 1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键 员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标 文化技术员工决定因素 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)49 平衡记分卡产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（卡普兰（ Robert Robert S S KapIanKapIan）和大卫）和大卫诺顿（诺顿（David Davi

43、d P P Norton Norton）两位教授提出的，）两位教授提出的， 最初是针对传统业绩评价方法最初是针对传统业绩评价方法( (主要是财务评价方法主要是财务评价方法) )的弊端而设的弊端而设 计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外 部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩 评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业 绩评价趋于综合和完善。绩评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补

44、了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内 部经营过程、学习和成长部经营过程、学习和成长4 4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通个方面来综合衡量企业业绩，不仅通 过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长 期的业绩水平。期的业绩水平。 但是当但是当KaplanKaplan和和NortonNorton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战 略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩

45、评价系统， 更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间 的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提提 供供 了了 一一 套套 在在 公公 司司 各各 个个 层层 面面 作作 出出 快快 速速 、精、精 确确 和和 协协 作作 的的 决决 策策 方方 法法 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)50 新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 客 户 满 意 度 22

46、% 客 户 角 度 ： 目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 营 销 、 研 发 费 用 =预 算 应 收 帐 款 周 转 天 数 权 益 净 利 率 (ROE) 22% 财 务 角 度 ： 参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)51 核 心 员 工 流 失 率 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 人 均 销 售 收 入 员 工 培 训 课 程 设 置 员 工 满 意 度 (员 工 收 入 增 长 率 等 ) 22% 学 习 与 发 展 角 度 ： 研 发 项 目 市 场 化 率 技 术 认 证 /专 利 项 目 故 障 率

47、、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售 率 34% 内 部 流 程 角 度 ： 参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)52 关键成功因素与关键绩效指标 关键成功因素关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容 关键绩效指标关键绩效指标 . . . 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指

48、标在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标 都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须 至少有一个关键绩效指标来描述至少有一个关键绩效指标来描述 是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标 用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？” 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)53 理清以下问题理清以下问题 n我们企业的我们企业的战略战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么是什么？（我们准备如何去实现它？怎么 处理好基本矛盾？）处理好基本矛盾？） w扩张与控制扩张与控制 w收

49、益增长与潜力增长收益增长与潜力增长 w突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展 w考核产出还是考核过程考核产出还是考核过程 w定量考核与定性评价定量考核与定性评价 n我们企业我们企业成功的关键因素成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）是什么？（我们如何去抓住它？） 比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制 与组织结构与组织结构 n什什么是么是关键绩效关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什？（对企业价值贡献最大的绩效是什 么？）么？） 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)54 关键成功因素 财财 务务 指指 标标 客客 户户 指

50、指 标标 内内 部部 流流 程程 指指 标标 创创 新新 与与 发发 展展 指指 标标 建建 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 更更 多多 的的 收收 益益 培培 训训 一一 流流 的的 员员 工工 建建 立立 销销 售售 文文 化化 提提 高高 信信 息息 技技 术术 使使 用用 率率 提提 高高 利利 润润 率率 提提 高高 销销 售售 收收 入入 提提 高高 按按 时时 交交 货货 率率 提提 供供 个个 性性 化化 产产 品品 推推 出出 创创 新新 性性 产产 品品 低低 成成 本本 结结 构构 降降 低低 单单 位位 成成 本本 加加 强强 预预 算算 管管 理理 发

51、发 展展 供供 应应 商商 合合 作作 缩缩 短短 开开 发发 周周 期期开开 发发 创创 新新 性性 产产 品品 推推 销销 新新 产产 品品 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)55 关键成功因素关键成功因素 提高收益 良好的客户 反馈 报酬系统与 业绩考核的 相关性 员工满意度 理解不同 层面的 客户需要 开发新产品 产品的 交叉销售 增加客户 满意度 扩大收入 组合 学 习 与 发 展 内 部 流 程 客 户 财 务 提高技能 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)56 具有竞争力具有竞争力 的成本的成本 技术领先技术领先 满足需求满足需求 客户投资保护客户投资保护 及时有效的及

52、时有效的 售后服务售后服务 产品稳定性产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 华为的关键成功因素华为的关键成功因素 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)57 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客 的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 建

53、立技能，提供一套创意性解决方法 打入CATV、汽车和LD市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 财务财务 对XX的股东而 言 顾客顾客 对顾客而言， 我们与其他供 应商有何不同 内部过程内部过程 我们怎样才能 做得更好 成长和创新成长和创新 我们怎样才能 不断提高和创 造价值 体现战略的成功因素角度 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)58 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略企业发展目标和策略 提高净资产回提高净资产回 报率报率 提高企业盈提高企业盈 利水平利水平 提高资产利提高资产利 用率用率 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部营运方面

54、内部营运方面 学习与成长方面学习与成长方面 控制合理的控制合理的 财务结构财务结构 提高市提高市 场份额场份额 提高经销商提高经销商 满意度满意度 提高最终客提高最终客 户满意度户满意度 建立良好的企建立良好的企 业和品牌形象业和品牌形象 提高客户盈提高客户盈 利利 提高技术提高技术 创新水平创新水平 提高对市场提高对市场 的洞察力的洞察力 提高客户关提高客户关 系管水平系管水平 提高供应链提高供应链 管理水平管理水平 建立并持续改善流程和制度建立并持续改善流程和制度 提高职能提高职能 管理水平管理水平 持续提高员持续提高员 工技能水平工技能水平 创建企业创建企业 文化文化 提高员工提高员工

55、满意度满意度 提高应用系统提高应用系统 的应用水平的应用水平 提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)59 麦当劳的例子 市场定位市场定位 一种质量一种质量 稳定并受人们稳定并受人们 喜爱的方便食品，喜爱的方便食品， 它应具有清洁、它应具有清洁、 源自家庭且有源自家庭且有 相对便宜的相对便宜的 价格等价格等 特点特点 店址磷选店址磷选 交通便利、居家密集交通便利、居家密集 资源资源 通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定 可靠的原料基地可靠的原料基地 产品开发产品开发 不断推出对顾客有吸引力的不断推出对顾客有吸引力的 产品产品 质量控制质量控制 拥有保证

56、产品制作和客户服拥有保证产品制作和客户服 务的管理系统务的管理系统 服务服务 选择满足公司要求的特邀经选择满足公司要求的特邀经 销商（产品、服务）销商（产品、服务） 规定时间内确定店址规定时间内确定店址 新店址的市场份额新店址的市场份额 与预测对比的顾客流量与预测对比的顾客流量 每千份定单的不合格率每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率 新产品所占份额及收入情况（新产品所占份额及收入情况（ 目标 完成定单的周期 （X天） 新产品按时推出 （数量） 改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比10% 改进生产损耗 %物料损失 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)64

57、公司战略回顾：公司战略回顾：20002004年业务机构年业务机构X 战略与战略性成功因素（战略与战略性成功因素（SSF） 学习与创新（学习与创新（Learning & Innovation） 改善领导/教导技巧 经理上课的百分比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品（NPD）数量 已登记的质量改进小组（QIT）的数量 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)65 公司战略回顾公司战略回顾20002004 顾客调研#优先供应商合同 新产品销售 ICSL95% #机构达到单位数PPM零坏点 （小时） 取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量 顾客 200420032002

58、20012000 RONA% 流动资金/营运收入（IFO） 增值/人工账目 库存运转 OEM销售市场占有率 平均产品价钱 劣质量的代价 表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少NOC 在一个地区内的 市场定位 市场定位（低档次） OEM质量 战略性成功因素 财务 记分卡 方面 业务机构：X 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)66 每一位员工的培训天数 质量改进小组项目的数量 新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品 学习/ 创新 20042003200220012000 准点付运% 由X供应% 索偿/直接OEM供应 产品达到PPM零坏点% 物料损失% 天/里程碑 表现

59、量度 商务反应 市场定位（低档次） OEM质量 生产损耗 实施ERP 战略性成功因素 流程 记分卡 方面 业务机构：Xs Balanced Scoreeard 公司战略回顾公司战略回顾20002004 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)67 BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View * * * 询问目标% 产品对IFO%10% 新产品准点推出% X天 物料损失% 天/里程碑 商业反应 产品组合 产品创造流程命中率 完成定单周期 生产损耗 实施ERP和BSC 流程 * * * =主要表 现 推动力 依照计划表现I.e.NPD 第一阶段培训的进度 成熟评

60、核 经理上课% 品质改善小组的注册数目 优秀生产 采购技巧 领导/教导技巧 品质改进小组 学习 & 创新 %投诉/付运 市场占有率：价值/销售% 要求完满-付运% 调研：在服务上的排位 新产品销售% 对质量投诉的数目 品牌指数 相对表现ICSL 顾客满意 新产品销售 顾客 推动力 ABCDE 目标2000 to 2004 RONA% IFO% OEM占有率% HKS百万计 库存周转 表现管理（KPIs） 股东满意 利润表现 市场定位 流动资金 战略性成功因素（S.S.F） 财务 记分卡 绩效管理人力资源战略及考核概述(314)68 财务财务 ROI 利润利润 收入增长收入增长 新产品和服务带来