海尔、春兰多元化分析

1、海尔多元化分析20世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分 散作用；到了 80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应；90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。青岛海尔即为典型案例。一、青岛海尔的多元化经营发展历程青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资 本市场整合市场资源，先后进行了 4次

2、再融资，极大地促进了公司的发展。在青岛海尔的发 展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略， 在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。（一）专业化阶段1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到 尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。（二）相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验 以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有

3、白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、 销售收入超过100亿元的大型企业。（三） 非相关多元化阶段在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略， 而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。 截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。二、海尔多元化与企业经营本文以

4、杜邦分析为体系，从企业的债务管理能力（以权益乘数为指标）、资产营运（以资产 周转率为指标）以及盈利能力（以净利率为指标）3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关 系，进而分析海尔多元化对企业价值（以净资产回报率）的影响。（一）多元化与企业债务管理海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元,18年间增长了近 43 倍,其中权益部分更是增长了 63倍之多。由权益乘数可以看出，海尔在1993年IPO之后，权 益乘数基本保持在 1-2之间，可见其融资主要来源于股权融资。从海尔的资本市场运作中可以看到，青岛海尔累计融资 35.25亿元，IPO后的11年间共进行了 4次再融资，再

5、融资31.56 亿元，基本上3年1次，平均再融资规模大于IPO。实业经营获得了资本运作的强有力支持， 资本运作与实业水乳交融。海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式，有助于降低进入新行业经营带来的风险。（二）多元化与资产营运效率分析海尔自1991年实行多元化路线以来，资产周转率波动较大， 截至2008年底整体有一定幅度的提高。随着多元化程度的加大，海尔不断涉足新的行业，产品类型不断增多，由产品 生命周期原理，各产品的收益阶段不尽相同，因此，收入的增长相对于资产的阶段式增长产生了一定的波幅，进而使总资产周转率产生了相应的波动。随着各产业不同收益阶段的推进，总资产周转率在波动中逐步上升。（

6、三）多元化与企业盈利能力分析海尔1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化 业务仍然是其最早做的这几种产品。2008年公司国内冰箱市场份额继续保持行业第一，已连续19年位居行业第一。在保持核心业务的同时，海尔的营业收入中，多元化产品的收入 比重也逐渐增多，如空调、电冰柜、小家电等，海尔通过相关多元的发展，逐渐找到了新的 利润增长点。1993年以来，公司主营业务收入增长很快，但净利润增长缓慢，2001年以来出现下滑。 随着多元化程度加大，企业销售毛利率从长时期来看有较大幅度的提高，尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观，但是由于涉足大量的不相

7、关业务，来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多收益，造成公司净利率下降。（四）多元化与企业价值家电业为高度竞争的行业，与同行业其他企业相比，海尔凭借其较高的资产周转率，使资产回报率占有一定的优势。但由于在多元化进程中，多次采用权益性融资的方式进行企业 扩张，使股本大幅度增加，而净利润不足以支撑如此庞大的资本扩张，导致企业的权益回报率下降并处于较低的水平。三、海尔多元化总结从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。但是，从某种程度上来说，海尔的多元化有很多值得学习的地方，新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主

8、业高度相关到 相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。首先，多元化经营 战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。其次，我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域 几乎无关。再次，市场机制的

9、不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在 新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业 相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制，因而非相关多元化经营最终走向失败。通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、 低度的多元化战略， 并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样，企业的多元化战略才会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。春兰实施多元化：起了个大早赶了个晚集实施多元化之际，春兰的

10、资金、品牌等资源能力条件应该说是非常充足的，其失败原因是执行力出了问题，战略执行没有到位。2008年1月17日晚，ST春兰发布公告，预计公司 2007年全年将发生重大亏损。同时 鉴于2005年、2006年已经连续两年亏损，至年报披露日的今年4月26日，春兰将连续三年亏损，上海证券交易所从该日起将对公司股票实施停牌，待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。春兰曾经是我国空调行业的一面旗帜，1994年，春兰工业总产值达 52亿元，利税为6亿元，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位，此后春兰开始多元化，相继进入摩托车、卡车、高能动力电池等产业，成为家电行业多

11、 元化最为成功的“典范”，曾有人将其誉为中国版的GE春兰集团公司董事局主席兼首席执行官陶建幸获得2002年CCTV中国经济年度人物奖。然而，春兰今天风光全无， 股价从1998年的最高价64.3元到今天的不足 6元，十年间 缩水十倍。2006 年, ST春兰仅实现主营业务收入 22亿元，较2005年下降了 10多个亿，2007 年预计亏损达2亿多元。同样是在2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了大哥大。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。在全国 各大卖场中春兰空调的身影也越来越少。这个曾

12、经拥有着中国最大空调生产基地与世界空调七强之一荣誉光环的空调帝国，却在短短的几年中逐步失去了主角的身份，正在离我们远去。我们不禁要问：到底是什么原因导致了春兰的衰败？多元化成了 “替罪羊”？对于春兰的衰败，目前受到相当多的关注，关于衰败原因说法最多的是春兰多元化。但是，多元化不是春兰衰败的根源，从战略方向的选择上，春兰应该是正确的，多元化战略没有执行到位才是春兰衰败的原因。春兰的多元化从1994年开始，最早进入的是摩托车行业，春兰当时投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。如果这个说法属实，春兰在摩托车行业的起步应该算是很高的，无论跟军工企业出身的济南轻骑、重

13、庆嘉陵、南方洪都相比，还是跟民营出身的“重庆三强”力帆、宗申、隆鑫相比，春兰并不处于劣势，甚至还有不少 优势。比如，力帆摩托成立于 1992年，当年销售收入只有 747万元，到1997年销售收入才 6.5亿元，这一年力帆才开始生产摩托车整车，以前一直生产和销售零部件，一直到2002年，力帆的销售收入才为 40.2亿元。而春兰呢，在1997年，工业产值达120亿元，销售收 入已经突破了百亿，达到110亿元，这时就是海尔、联想的规模都不及春兰。而且在1995年，春兰就推出了自主品牌的摩托车。因此，这时春兰摩托从各方面都占据相当的优势。而且在这期间，我国的摩托车行业正处于快速增长阶段。据统计，199

14、3年至1998年，我国摩托车产量每年平均以29.5%的速度递增。1993年，我国摩托车产量为 335万辆，1995年，我国产量为783万辆，1997年，我国摩托车产量首次突破千万辆（1003万辆），约占当年世界摩托车总产量（2300万辆）的43%摩托车行业的快速发展给这个时期的春兰摩托车提 供了难得的发展机会。在资金、发展机会、技术能力都不会成为障碍的情况下，春兰摩托最后的发展却不尽如人意，这并不是春兰盲目多元化造成的。最多只能说春兰在战略执行上没有做好，而不是战略方向选择的错误。应该说春兰当年多元化时对于业务的选择是相当慎重的，通过研究各种对陶建幸的采访不难发现，对于进入行业的选择方面，春兰

15、是经过长时间摸索和筛选的，春兰甚至研究了 GE松下、LG等国际大公司的模式，对自己的业务做出了三阶梯组合，根据陶建幸的说法， 春兰三阶梯是这样的：“第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们 尚未完全达到（高峰）；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备。”从后来春兰进入的各个行业的发展情况看，应该说春兰选择的行业都是增长速度很快，发展很好的行业， 这些行业后来也成就了多家著名企业，然而，遗憾的是春兰却没能在正确选择行业的情况下有所作为。执行力出了问题对于春兰战略执行不到位背后的原因， 目前并没有有效的说法和理由。但是有一点应该 是可以肯定的。在这个过程中，春兰的领导团队失去

16、了当年做空调时的“创业精神”，高层团队内部的凝聚力也出现了一定程度的下降。据报道，1998年3月陶建幸向新闻界透露一领导体制重大改革的信息。春兰集团将在1998年内组建董事局，在董事局的人员构成上，将有10%- 15%勺董事由社会聘请。董事局成立以后，不会是一个橡皮图章，董事社会化了，就会发挥民主决策的作用。同时于1998年3月开始，春兰集团内部组织结构全面实施重大调整，组建五大支柱产 业集团。组建创新矩阵式管理模式：以产业为列，以资源为行，横向立法，纵向运行。在进 行组织结构调整时，春兰也在筹备股改，到2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出 30个亿的现金，进行 MB

17、O殳改和全员持股，而且确定高管层还要持大 股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人”。春兰股改遇阻，就此画上句号。在“产权改革”失败后，春兰管理层人员和技术人员大量流失，因此，春兰的沦落源于 股改失败、涣散了公司高层的信心和斗志的说法不无道理。从1997年一2002年的这段时间，春兰更多的是进行内部体制和机制的转型，而恰恰是在这个时间段，春兰失去了最好的“二次创业”机会。在内部改革失败后，陶建幸不要说领导和带领整个团队以“创业”的精神状 态奋进了，就是要推动春兰这个庞大的结构正常运转都很困难了，在这种情况下，好的战略

18、都只能成为海市蜃楼，走向衰败将是必然。春兰的衰败可以说是春兰组织改革没能有效跟上，导致公司执行力跟不上，造成战略执行不到位，当年美好的战略构想落空，结果春兰逐步走向衰败。出J帀表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾