公司选育留用管理制度

1、第一章人员选拔与招聘机制 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工选拔与招聘流程，健全人才选用 机制，特制定本制度。 第二条人员需求分析 公司的人员需求分析应该与公司发展战略相结合，具体可分为短期需求（未 来 1年内），中期需求（未来2-3年内）、长期需求（未来5年内）。 1、分析因素： （1）因企业发展的需要，必须新增加的人员种类、数量和层次； （2）因企业转型或采用新的策略和经营，必须新增加或减少的人员种类、数 量和层次。 （3）因流失、退休、调动、晋升、解除等必须新增加或减少的人员种类、数 量和层次。 2、操作方法：经验预测法 （1）各部门主管人员根据以往的经验将未来一段时期

2、的活动转为本部门人员 的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量； （2）由上一级主管领导对其所管理的部门，进行人力的估算和平衡； （3）通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。 3、把握原则： （1）少而精的原则：要严格控制各部门人员编制，优化岗位配置，避免出现 人浮于事的现象。 （2）先难后易的原则：首先确定关键岗位、稀缺人员的需求，再确定普遍岗 位人员需求，对于关键性、稀缺性人员的需求要做出更长期的需求预测。第三条确 定招聘需求 1、各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划，拟定年 度人力资源需求计划，于每年年底报人力资源科。 2、人力资源科根据公司年度

3、发展计划、编制情况及人力资源需求计划，制定 年度招聘计划及费用预算，报公司常务副总经理审核，总经理审批。 3、各部门有临时招聘需求的可提前提前一个月申报人力需求，人力资源科根 据实际惜况制定招聘计划报公司常务副总经理审核，总经理审批。第四条确定招聘 形式 人力资源科根据公司现有人力资源状况，综合考虑内、外招聘的利与弊，确定 招聘形式，合理、有效地配置人力资源。 第五条选择招聘渠道 人力资源科根据职位和工种的不同选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以 下 儿种： 员工推荐、毛遂自荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。 第六条确定候选人 人力资源科在收到应聘资料后，对应聘者进行初步

4、筛选后发出面试通知，确 认 初试人选和时间后，通知用人部门作好面试准备。 第七条甄选 1、人力资源科负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才 测评体系，并负责在实际工作中不断加以丰富和完善； 2、测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成，对于重要管理人员和技术人 员的招聘，可邀请外部专家和公司高层领导参加，一般山三至五人组成，负责对候选 人的测评。 3、人力资源科和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4、甄选包括初试和复试。 第八条初试 1、初试程序：确定初试内容(面试或笔试)一确定初试时间一通知候选人 一进 行初试一评定初试结果。 2、初试内容 (1) 笔试：

5、候选人参加山人力资源科拟订试题的素质测试，主要考核对方逻辑推理能力、思 维能力、空间想象能力、观察力等。 (2) 面试: 主要了解对方求职动机、职业道徳、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 (3) 通过初试，人力资源科审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企 业文化的相融度，并在面试评价表中填写人力资源科初试意见。 第十二条复试 通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试，复试形式主要有面试、笔 试。通过复试，测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等，以审查是否能 够胜任职位要求，并在面试评价表中填写用人部门意见。 对于重要管理人员和技术人员的复试，由参加测评的外部专家及公司

6、高层领导在 面试评价表中填写复试意见。 第十三条录用 1、甄选结束后，测评小组成员就甄选情况进行综合讨论及评定，确定候选人最 终排名，提出初步录用意见。 2、对拟录用人员作背景调查，有如下情况禁止录用和提拔： （1）利用职权受贿或以不正当手段谋取私利者； （2）滥用职权导致公司（或原公司）财产损失者； （3）违反公司保密制度，泄露公司机密者； （4）散播其他员工流言蜚语或故意搬弄是非造成同仁之间不团结者； 3、经主管领导批准录用后，人力资源科负责通知员工报到。 4、人力资源科确定意向录用人员报到时间后，通知相关部门做好员工入职前准备工 作。 第十四条聘用 1、经批准录用人员须按公司规定的时间统

7、一到人力资源科报到，办理入职手 续。 2、由人力资源科及用人部门对新员工进行入职培训及试用期考核，考核合格 者可聘用为公司正式员工。 第二章员工储备与培养机制 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地 挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供 有力人才支持。 第二条人才培养冃标 坚持“专业培养和综合培养同步进行”即培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才的人才培养政策，0专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术 水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高 管理水平的人才。 第四条人才培

8、养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能科室和各项LI部作为人才培养的 基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源科作为 公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培 养对象的确定和培养讣划的统筹安排。 第五条关键岗位继任者和后备人才 关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位和中高级管 理岗位，一般来说，对每一个关键岗位要选定12名候选人作为继任者，如果公 司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 后备人才主要是指公司为应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才山

9、各职能科室及项LI部根据公司制定的甄选 条件进行初步提案，并山人力资源科牵头组建的评审小组进行最终评定。第六条甄 选条件 1、专业知识全面、工作经验丰富、工作业绩突出； 2、具有关键资质； 3、个人综合素质和潜质较高； 第七条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析； 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析; 3、综合素质和潜质通过专业测评工具进行测评； 第八条甄选培养程序 1、关键岗位继任者：各职能科室向人力资源科提交关键岗位及继任者名单一 人力资源科组织对候选人进行综合素质测评一一人力资源科和各职能科室 （岗位）负责人针对候选人制订相应的人才培养与开发计划一一跟进和实施关键 岗位继任

10、者候选人开发讣划。 2、后备人才：各职能科室向人力资源部提交后备人才候选人名单一一人力资 源科组织对提交的名单进行综合评定一一人力资源科策划后备人才的整体培训方案 一一培训方案的实施一一培训效果的反馈。 第九条岗位轮换及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层领导和业务骨干，LI的在于为公司 培养综合能力较强的复合型的人才。 第十条轮岗类型 1、部门内轮岗 2、公司内轮换 3、公司间轮换 第十一条轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际 情况确定。 第十二条轮岗申请 1、公司鼓励员工到不同的部门及公司间轮岗。 2、轮岗可山员工自己或直接主管领导提出。 3

11、、轮岗的询提条件是必须胜任本职工作。 第十三条轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作山新部门考核， 但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。 3、轮岗结束后，山轮岗部门根据本岗位绩效指标进行绩效考核，与员工职 位升降、奖金挂钩。 第十四条内部兼职及目的 内部兼职主要适用于中高层管理人员、专业技术人员和业务骨干，为增强员 工对其他公司或部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备 人才。 第十五条兼职人员的定位 兼职人员以学习为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意

12、见和 建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相 关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第十六条兼职周期 兼职周期山派出部门与兼职部门协商确定，原则上每月累计丄作时间不能低 于3天。 第十七条工作开展方式 兼职人员在兼职部门的匸作计划山所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部 门工作总讣划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应 报派 出部门备案。 第十八条人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。 2、审批程序：各单位或部门提案，人力资源科审核，主管副总经理审批。 （中高层管理人员需公司总经理审批） 3、兼职申请审批后

13、，统一山人力资源科拟定专门的“派遣通知函”正式通知 接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有 责任安排兼职人员的工作。 第十九条人才调配及目的 消除公司各部门、各分子公司间人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置公司内部人力资源。 第二十条调配原则 1、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入单位人才需求； 2、符合员工个人能力和潜力的发挥； 3、优先考虑新成立公司（单位）和新项的人力资源需求。 第二十一条调配对象 因岗位性质和业务需要，必须从内部引进或难以通过外部招聘获取的一些特 殊 人

14、才或急需人才。 第二十二条调配申请 公司有关部门或个人均可提出调岗，山人力资源科负责协调，取得调入与调 岀部门负责人的同意后，报总经理批准。 第二十三条在职培训及目的 为配合公司发展L1标，提升人力绩效，提高员工素质，增强员工对本职工作的能 力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，进而发扬 公司的企业精神，公司提倡全员学习的理念，将公司所有在职员工纳入培 训管理体系。 第二十四条培训内容 1、企业文化、团队建设方面的培训; 2、安全生产、质量管理方面的培训; 3、专业知识、管理理念方面的培训； 4、职业资格、职称认证方面的培训; 第二十五条内部讲师队伍建设及目的 内部培

15、训师是指在公司内部选拔，具备一定的资历、教案编写水平、讲课 技 巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。其LI的是最大效度的利用公司 内部资源，加强内部的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工 的业余学习生活。 第二十六条培训形式 在公司内部以授课、研讨会、交流会、师带徒等形式进行。 第二十七条内训师任职资格条件： 1、公司正式员工，原则上需要在公司工作2年以上； 2、工作认真、敬业，绩效显著； 3、对所从事的工作拥有较高的业务技能且具有相当的理论水平； 4、在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长； 5、具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力。第二

16、十八条人才培养 考核 增强各部门及分子公司人才培养意识，促使各部门及分子公司明确人才培养的 重要性和紧迫感。 第二十九条考核对象 以职能科室和各分子公司为考核单位。 第三十条考核周期 考核周期为一年。 第三十一条考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、 人才培养的相对数量等。 第三章人才留用机制 第一条目的 为促进员工在公司内部合理流动，减少不必要的人才流失，激发员工潜能，达 到人尽其才，才尽其川，人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用，制定本制 度。 第二条注重企业文化建设 充分发挥企业文化的凝聚功能和导向功能，能使员工个人的价值实现与企业发 展LI标相

17、一致，最大限度的释放蕴藏在员工心中对事业的追求及对个人价值实 现 的能量，增强企业对人才的吸引力和人才对企业的归属感。 第三条合理配置人力资源 用人制度的最大弊端是因人设岗、人岗不配。山此导致工作量不均、分配不 公、人力资源浪费等不良后果，严重影响整个组织机构的正常运行。 要做到因事设岗、先岗后人、人岗匹配，必须对每块工作进行认真、科学、准 确地量化评估，然后确定每个岗位的工作量，力求每个岗位的工作量分配均衡，并 力求每个岗位的工作专职化，实行专人专职，岗位设定以后，再实行竞岗，双向选 择，达到个人一岗位匹配的目的。 第四条完善各项激励制度 科学有效的激励机制，能够激发员工的积极性、主动性和创

18、造性，为企业创 造 更多的经济效益。 第五条设计内容及原则 1、薪酬激励制度要做到对内具有公平性，对外具有竞争性。 2、增加必要的激励因素。相对于保健因素来说，真正能调动员工工作热情的 是激励因素，包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等。 3、增加福利体系。完善的福利系统对吸引和保留员工非常必要，它不仅给员工 带来方便，解除后顾之优，提高员工忠诚度，同时能提高公司的社会声望。 4、保持激励的及时性。频繁的小规模的奖励往往比大规模的奖励更为有效，此 外可以增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，达到激励的效果。 5、激励措施的差异化。不同层次的员工，需求是不同的。基层的员工更重视薪 酬

19、需求的保障条件，而管理人才和知识性人才更重视非货币形式的福利及个人职业 生涯的发展。 第六条特殊人才的激励 特殊人才是指在某领域具备较高的专业水平和造诣，为企业生产经营发展做出 过较大贡献，但因企业组织架构、人事政策等原因未能被聘用为中高级管理人 员的 员工。 第七条特殊人才选拔原则 1、尊重知识、尊重人才，看水平，重潜力的原则。 2、效益第一，看能力，看贡献，重成果的原则。 3、鼓励先进，看表现，重创新的原则。 4、公开、公正、公平的原则。 5、实事求是的原则。 第八条特殊人才选拔条件 1、有一定的专业技术能力和业务理论水平，是公司拔尖人才，并愿意继续为公 司生产经营服务。 2、自身专业技能、管理水平，在公司生产经营过程中能得到充分发挥，并且业 绩突出。 3、为公司经营管理、科技进步、技术改造、产品开发等做出突出贡献