丰田生产管理得含义及架构

1、適向世界级制造(World-class Manufacturing)的第一步J绪 论日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创 一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和 优良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的 汽车工业经过不断的改良而逐渐产生的。传统的欧美汽车工厂生产方式。采用福特所提出的大批量生产的生产方式。丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式， 与传统的大批量的生产方式不同系以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策 略，不受景气风险所影响，进而创造利润。重要的观念T及时化（JIT）生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必 要的数量到达生产线旁边及时观念的运用，可以彻底的

2、消除浪费制造过多的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良的浪费致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来前推式T及时化生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。单件流程的生产线。双仓式的物料供应方式。弹性的人力运用。同步化的生产规划。目视管理。丰田式生产管理的涵义狭义而言其涵义为：及时化生产(Just-in-time) 零库存(Zero Inventories)低库存生产(Stockless Production)零缺 A (Zero Defects)全面品质管制(Total QualityControl)丰田式生产管理的涵义

3、广义而言为：卓越化生产(Manufacturing Excellence)世界级制造(World-class Manufacturing)附加价值制造(Value-added Manufacturing)持 续改善 式制造(Continuous Improvement Manufacturing) 同 步生产(Synchronous Production)连续流程生产(Continuous Flow Manufacturing)低库存生产(Stockless Production)短周期生产(Short-Cycle Manufacturing)Just-in-time-（刚好及时）各种定义适时

4、、适地、适质、适量地生产适物制造方式的构想是及时上线，无库存，很能 适合现代强烈个别导向的消费者诉求及时化是指将必需物于必需时以必需量供给 各过程所谓及时化，在基本上即意味着对必要的东 西在必要的时间里，只生产必要的数量Just-in-time-（刚好及时）各种定义 JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT 包含一些要素借着这些要素的执行与实践，彻底的 消除浪费。基于持续的减少浪费和持续的改善以提高生产力， 达到最佳的制造工厂。及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续 的改善品质和生产力。浪费定义为：对增加产品价值绝对不可少的设备、 材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物。浪费

5、定义为不能产生价值的行为全部都是浪费。Just-in-time-（刚好及时）对及时化理论描述一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式的生产过程中，尽可能的简化。专注在过程，且持续努力的减少浪费。丰田式的生产管理是一种根据某特定需 求5并适时、适量地规划安排其相关作 业程序，以达成其组织目标的管理技术管理指示工具T看板看板制度是一种能调和控制一个工厂的 各项生广程序9以适当的原料或半成品5 在必要的时间，生产出必要数量的必要 广品的信息系统另一方面其生产线上每一工作站所需之零组件，均能适时适量的配合供应，而不像传统生产线需库存大批零组件，因 此也被称为零库存管理。零库存的真义由于零库存经常被

6、视为丰田生产方式的同 义词，也因此使许多企业在我们公司那能没 有库存的情况下拒绝了该生产方式的其它所 有技术。丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事 实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量 非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完 全没有不必要的库存，亦即零不必要库存止丰田式生产管理的架构后面的制程把必要的对象5在必要的时 候，按照必要的数量，到前制程去领取， 而前制程仅生产被领走的数量全依赖计划的方式同时对整体制程作生产排程，对于数千种零组件，装配成制 品的汽车整体制程上，要实现及时生产 是极为困难的止丰田式生产管理的架构通常停止生产线会造成生产的减少，但 停止生产线的目的，是为了建立一

7、条不 再停止的理想生产线，所以在停止时， 管理者必须全力去解决问题的症结。正 如大野耐一先生所说：不停止的生产线， 不是很棒的生产线，就是很差的生产 线。精神，技术与方法丰田式生产体系的精神零不良及零不必要库存透过消除浪费的观念，达到及时化与自働化的理想 目标运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善 原则，进行丰田式的生产管理其技术与方法有：看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、 快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、 无检验进货、U字型布置等。13精神零不良零不必要庫存消除浪費 技術典觀念字型佈廠佈置程式生產混合生產快速換模除錯裝置機器預防保全看板技W多能工無檢驗進貨田

8、式生产管理的架构15生产技术与制造技术生产技术：简单的说，是制造某种物品的技术，一般常 用的技术，可视为这种生产技术。制造技术：是指妥善运用现有的设备,人员、材料、零 件的技术，如果生产技术是固有技术，制造 技术便可说是管理技术，丰田方式就是这种 制造技术。19具鏡芋力的產晶 因Q C. D.的改答JIT生产技术分类图*高晶賃1低成本縊交期流程戎生遼一準化生遼平準化生遼濒流管理一計.生彦的標準化U字型佈置自主檢徐扳步式流翟式生釐全數檢號能工多豹能除鉛裝置&库许快速頼模秋計欣良一動化無檢驗進爰一視管理看扳右式务繽的改尋滿工件控制x 5S逕勁（徹庭诸除浪費）水現物管理水作索樑準化水TFW（縄爲預陳

9、保全）水流動數曲絲分析水柏婕囲分析及應厨 一 A5C分析.PQ分析等 人涼管理 水礒定的僱用政策未侵良的福利制度水和迭的企索氯氛*持繡的教育划揀水圉隊箱神，秩序的培番水分红制度JIT生产技术分类图上段 JIT生产技术具有透过品质、成本、交货期的改善， 来增加产品的市场竞争力而促使企业成长的功能。 在高品质低成本，短交期项下，所列出者为能达到 该项要求之JIT技术群。中段框内基础生产管理技术部份，亦即在引用JIT生产技术之 前，必须先做好的日常管理部份，缺乏这些必备的 基础会使JIT生产技术的引用变的相当不易，甚至产 生比原来更乱的反效果。下段框为欲使JIT生产更具效果时，所必须采行的经营方式的

10、修正方向，透过此段内容的实施， 的人来推动，JIT成效势必大幅提升可使JIT生产技术由群具有咼度执行意愿执行上中下段之推动者不一定相同， 且其成效或所需时间也会因该三段是否 同时展开而异短程与长程JIT技术之分类方式将有助于 JIT引进计划之拟定对一般企业而言，均以由中段做起再逐步扩 至上段为佳，这些工作需由工厂中阶管理干部负责推动，但也必须有现场人员配合、通 常在短时间内就能获得成果。上中段技术合称为短程JIT技术(ShorttermJIT)下段内容称之为长程JIT技术(Long term JIT)其实实施应由企业之经营者或最高阶层来主导推动， 虽然需要较长的执行时间，不过由于结合了理想的

11、生产方式及最佳的人力资源，因此其效果将远大于 短程JIT技术的效果。只选用短程JIT技术也能使竞争力获得相当程度的改善，但 是为了获得更大的改善效果，长程JIT技术的同时实施是绝 对有益的。24传统的生产方式各个制程间设置较多量的半成品以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、 机器故障、制程不良所造成的生产损失。缺点生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、 生产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晩、 制程间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、 迷失改善方向等批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了 彻底改善的机会，造成类似问题的重复出现，更导 致管理成本的重复支出，进而削弱

12、了企业竞争力。流程式生产技术使制程间之物料、在制品能不斷的流动，借着流动所生产的速率进行流速管理经由需求量可算出必要的标准产出速率生产流程中若有某些制程之流动速率（流速）慢于或 快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方， 以达到JIT生产并防止机器、人员的浪费 资源最 佳的运用可在既定的时间内产出符合要求的产品外可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。平准化技术生产平准化亦即不论任何制程单位时间内的 生产量及种类均保持平均化在生产过程中，当制程一次所领走的数量过大时， 会引起前制程生产的混乱丿不得不

13、准备多余的产能与 设备来应付丿因而有必要将需要量加以平衡，以避免 起伏过大需求出现，此乃移山填谷的应用。而平衡需求的根本做法，乃在于最终装配线的 平衡，因此产生了小批量生产的生产方式致力于更换模具的速度，并将成本提高因素消除平准化原则前制程不可将不良品送给后制程。后制程所需之量/由前制程严加管制。后制程率先做到均衡化生产。生产线安定化、合理化。丰田生产体系奠定实施看板制度而成功的达 成及时化的基础看板技术降低成本为基本目标展开一种能使生产同步化、准时进行的方法同步化生产开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准化 等多种手段采用了被称为看板的管理工具 JIT生产方式不等于看板方式 JIT生产方

14、式是一种生产管理技术看板只不过是一种管理手段”看板技术看板只有在流程式、平准化的前提下， 才有可能运用。不对现有的生产管理方法作任何变动就 单纯的引进看板方式的话，是不会起任 何作用的。在引进JIT生产方式以及看板方式时，最 重要的是对现存的生产系统进行全面改 组。看板的机能看板作业指示情报生产指令只下达到总装配线，各个前制程的生产均 依据看板来运行看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具 等讯息装配制程逐次向前制程追溯，在装配线将所使用的 零件從所带的看板取下，以此在去前制程领取，前 制程则只生产被这些看板所领走的量 后制程领取及适时适量生产以

15、看板来实现看板的机能一定要随物品而移动看板必须按照既订的运用规则来使用。 没有看板不能生产，也不能运送。看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。看板是用眼睛看的管理工具 看板必须附在实物上存放、前制程按照看板取下 的顺序进行生产。作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目了然，很容 易管理。（后制程的作业和进展情况,本制程的生产能力 利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等）看板的机能改善工看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减少在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品 数量增加，也不会影响到后制程的生产，所以容易 把这些问题掩盖起来人员过剩，不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把

16、不良品运往后制 程，后制程所需得不到满足，就会造成全线停工， 因此可立即使问题曝露，必须立即采取改善措施来 改善问题。看板的种类及流程的法贝u看板（Kanban）生產看板生產看板（非大批量生產項目使用）信號看板/物料看板（大批量生產項目使用）移動（取料）看板廠內看板（在廠內使用）供應商看板（在工廠與供應商之間使用）看板的种类及流程的法贝u生产看板装配线的生产及整备时间近于零的制程上信号看板用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产项目零 件的制程上，与零件储存的固定地方，且注明特定 的生产批量，信号看板的功能就如同生产看板。物料看板用于取得原料(Raw material)制程上，其意义和信号 看板

17、相同，只是对象不同。X看板的种类及流程的法则移动(或取料)看板(Move Kanban or Transportation Kanban)是用于装配线制程的零 件运送因为在制造(Fabrication)线上可能只有一种零件在制程中移动，而装配线(Assembly line)典型上从很多的地方(不同于制造线)领取 零件来装配，所以要用移动看板来取得零件。 一般而言看板上面的信息包括:零件号码*产品 名称、制造编号、容器型式、容器容量、发出 看板编号、移动地点*零件外观等36看板白勺张数不同公司由于不同的情况，可能会用不 同之公式计算。D(lw+Tp)(l+a)看板張數=CD =平均每日生产量(由

18、主日程计划决定)Iw=看板等候时间暂一天时间比例Tp=每一个产品(或零件)处理时间暂一天时间的比例C =标准容器的容量a =政策性的变动，可依据工作站的生产效率来调整问题讨论在目前的状况之下，我如何把这关念应用在现场上？49自働化技术自动化就是把人的智能赋予机器。自动机的动字加上一个人字旁，也 把管理的意义大大加以改变，换句话说， 机器在正常运转时5就不需要人5只要 机器发生问题时才需要人去排除故障， 因此可以达到省人化的JIT生产目的，亦 可大大的提升生产效率及降低人工成本自动化与自働化普通的自动化是表示由人工加工转 变为自动机器的加工机器发生异常时，无法自动停止继续生 产，造成加工不良的浪

19、费自动机器没有装设满工件的停止装置， 亦可能造成制造过剩的浪费”自动化与自働化的差异人（作业）机器（设备） 生产线作业及设备 的组合 异常处理方法有附加价值的动作及 无附加价值的浪费动 作混在一起附有闲视的人自动化 自动化只作到省力化 需由作业人员切断开 关停止机器甚至作业 员因受到限制无法切 断开关使机器停止 有智能的将无附加 价值的浪费动作取 掉自动机、自动化可以省人化 并朝向少人化发展 机械可以自己判断， 自行停止”自动化与自働化的差异不良问题点七大浪费需求教育训练品质安全不但多而且连续发生以人手来隐藏再发生产过多的浪费，库 存的浪费、不良的浪 费无满工停止装置-教导机械的操作方法训练作

20、业人员操作机 器无法控制异常状况无法停止不造出、不送出、 不良品曝露出问题点，可 根本的防止再发无浪费的可能性满工件停止装置教导生产线停止的 方法随时在修正作业自动的缺点控制异常状况立即停止目视管理目视管理又可称为玻璃式的管理（GlassManagement）与传统式的黑箱管理完全不同它的主要特色为：集体的思想和意识导向。任何事物都透明化。与全体同仁共同分享进步的过程。公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。 目视管理就是指，用眼睛一眼即可看出现 场是否有异常歐。目视管理的功能对内：要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所有的 工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程度，掌握 到实施目标的发展

21、方向，这些信息可以提升决策的 水准，在问题发生的时候迅速的反应解决问题对外：顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了解产 品的的制程，可以积极的参予活动，达到共同发展 的目标。目视管理的目的将问题表面化，不隐藏问题，始能迅速解决方案，促 成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批 量、实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人， 使能掌握现场，做出是当的决策。成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息， 做出迅速正确的决策，能立即反映追求最佳化，实现 工作丰富化，提升员工工作成就感。协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善 进度，突显改善成效。

22、使用的工具有PDCA循环图进度管制图、标语看板等同步化生产 JIT生产方式的核心思想之一尽量使制程间在制品的储存接近于零前制程的加工一结束，就应该能够传到下一 制程去，这样的同步化生产是实施JIT生产 的一个基本原则。同步化生产是使装配线和机器加工站的生产 线几乎同步生产，使产品实行单件生产，单 件流程的一种方法。同步化生产机器设备的布置设备不按机器类别布置，而是按加工程序来布置，及制程互 相衔接的生产线。采取这种布置方式很重要的是生产制程需做平衡，否则同样 会造成堆积及等待浪费。缩短换线整备时间内部时间一必须停机才能进行更换模具（线内作业）外部时间一不停机也能进行换模作业（线外作业）调整时间

23、一换线完成后，所进行的试机，调整检查等。换线时间的缩短可经由改善作业方法、改善工具、夹 具，及提高作业人员的换线速度等方法进行。供货商管理 JIT生产方式的采购作业是与供货商建立 良好的关系，高度的信任和双向信息分 享，并协助供货商改善生产绩效签订长期的合约，邀约供货商与新产品 的开发设计，尽可能的促使供货商与客 户之间的缩短交期及降低成本为目标。采购的功能主要任务是不断的在物料及相关服务上，支持 生产部门或其它相关部门，因此采购策略须与 生产部门的制造策略互相配合采购部门具有连接外部供货商产能与内部制造策略需求的责任，当制造策略订定后，采购部门必须与供货商协调配合生产部门的需要，所以就供货商

24、而言，必须要拥有如同制造商本身一样的制程能力，因此采购部门应对供货商的 产能、交期等基本管理指针具有判断的能力。采购部门的责任确保所米购的材料必须：。可接受的品质水准。准时的交期。合理的成本。 JIT采购制造商与供货商在地理位置上应相当接近双方在零组件的成本降低、技术突破上共同努力供货商被邀请参与产品的设计每一个零组件指向少数的供货商购买制造商与供货商间签订长期性的采购合约双方共享有关排程和生产技术的信息交货采取小批量、多次的频繁的运送方式采购的目标和策略-目标1.确认客户的需求。1.邀约供货商及早参与产品的计划阶段2.100%的达到品质 及交期的要求。3降低材料成本。4 良好的生产力和有效的

25、采购能力。2实施实时化的供应方式。3:L小批量且频繁的交货。32运用长期合约。5减少库存（并非将 库存移到供货商）5:L直接到生产线。52降低采购材料前置时间。4-1.利用品质和交期衡量客户与供货商 之间的绩效。42客户与供货商的沟通 管道顺畅。43减少检验的作业。4公司绩效指针绩效乃公司目标达成程度之衡量指针世界及制造工厂的绩效指针：制造时间指针(Manufacturing Throughput-time)准时交货指针(Whole order delivery)资金周转率指针(Turnover rate)营业额成长率(Revenue growth rate)资产报酬率(Return on I

26、nvestment rate)推行JIT生产系统五个阶段学习阶段自主研讨会成立参观访问优良工厂 MFG/PRO系统使用者训练优良工厂学习计划阶段切入MFG/PRO系统盯0/盯S分类第一次运用MRP完成材料供应规划设计信封发展完成工厂重新布置推行JIT生产系统五个阶段实行阶段对所有作业人员及相关支援生产人员进行全面教育训练完成财务系统运用MFG/PRO系统系统试作 强化K信封强化阶段运用限制理论强化准时交期确认瓶颈强化客户与供货商之间关系组装生产线权产能生产推行JIT生产系统五个阶段后勤供应炼强化降低材料成本阶段外包电缆组装工作材料委外供货商运用双仓式的供料方式供货商到场服务工地材料简单化、标准

27、化BTS及BTO生产看板 BTO （Build To Order）:生产线依据工单从事生产，完全以客户（后制程） 为导向，生产客户（后制程）需要的特殊产品。因 此，此种生产模式无法以一定规格量产，亦无法预 知客户（后制程）需求而预作生产其优点为具备充分弹性，只生产符合客户（后制程） 需求之产品，因而不会产生产品储存与废弃的问题在制造成本高，生产周期短，因应客户特殊要求的 情况下，必须考虑采用BTO的生产方式，反之，贝U 较适合采用BTSBTS及BTO生产看板 BTS (Build To Stock):生产线已预知客户(后制程)需求种类或数量，在 实际需求发生之前即生产一定数量的库存，以便随 时

28、供给，并可应付突发的生产障碍与需求变动。此 种生产模式的缺点是当产品规格变更时，往往造成 呆料、及劳动浪费的现象。 BTS的生产方式虽然会造成成品的提高，但如前所 述，在制造成本低，生产周期长，客户无特殊要求 的情况下，采用BTS生产55廠商供給看板卡蓮作流程57描it物料部廠商厂商供给看板运作流程i-收科及上架程序1-gf 8-HBinft 壬呈眄卑帘人貝心炭 将料卡卡目畋旨內2 审馬耐黑貢人員須？卡左弟単内城 貝缺HB修耳轩5 的方式表示厳囲需目 葡的自左MH詈名3 审禹的黑貢人員須？ 般曾B下午X30到 4:00胃将淸單借H勞 阪商及 Plinncr(ft 北直弔以闻H方式绐 Pl 3n

29、ncr I4 初自人貝很技清單 上的資fflff 8卡三天内阪fli滾目育5 粧闻竇目WH後扇fe lOPhxncTI.KRX ft?由 Slocking A 貝 fit? 收接力用蚩苹再賈 三家皈氏在召北论可 於料觀料卡直後上架. 其B則由甲厉人員上 架.QA列是很晏上朮抽2我料人員很披送貨 里補瞬灯並络 Stocking A S RT3.Slocking 人貝髀 RT1.梵科人員51下料卡收箱内根的清 員内 2人箱易頁回卡3髀清單及 PlannerPlanner 根挖 清單遴畤银能第商簽收後回ffl Pl anner1.Stocking人員簽收後由融商或卑易人員將料連同料卡上架吹料人員售系 Maintain.3Stocking人員補络RT號蒔飯商交貨再豐(22417142)供給看板卡103316097MOUNTING PLATE 1 080ACS敷量：400 （40 X 10紙箱/棧板）消耗端架位：334 1 1 1再豐(22417142)供給看板卡103316097MOUNTING PLATE 1 080ASS t量：400 （40 X 10紙箱/棧板）安全存I 架位：334 1 1 165JIT生产技术、作法、结果与现象环