00154企业管理咨询

1、237、管理咨询与管理诊断的区别和联系：含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指 导企业解决经营管理上的问题。来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理 诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。8、咨询的类型：（范围、人员、性质、应用、系统 ）范围：企业管理咨询第一章咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类1、 企业是个有机体，不存在没有问题的企业。这使管理咨询成为可能。2、 一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但

2、是有的问题需要聘请外脑来解决，如：当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。时间问题。（集中某一段时间解决一个问题） 人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）3、 企业管理咨询：是指具有丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进 行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提 出改进方案和建议，帮助企业改进问题的过程。4、 咨询的本质：是指提出问、接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.5、 现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象主要是政府、企业、社团、公益部门，最

3、集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化，现代管理咨询的特点：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究对研究范式，强调集体协作和智能互补.对研究过程，强调保护独立自主性、不受任何外力的干扰和左右.对咨询研究的结果，强调经过专家、学者的客观论证.基于以上各点，现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.6、 管理咨询的阶段： 进行诊断：）调查分析组织经营现状，提出问题，分析问题产生的原因.2）设计改进方案，提出咨询报告.实施指导：）对有关人员进行培训.）指导设计的实施方案.上篇、咨询理论篇）帮助指导实施具体的实施方案）管理流程咨询 5）营销工具与营销形式咨9

4、 ）薪酬绩效管理咨询10 ）人力资源管理系统分类: 基础咨询包括： 功能咨询包括： 产业咨询包括：均衡性咨询、生产性咨询 财务、人事、服务、地域咨询1)2)3)二、咨询的特点和应具备的职业道德9、管理咨询的特点：中立特性（第一特性）局外特性（保证了结果的科学性和准确性 ）综合评价性（管理咨询的结果都是综合评价的结果）建议性（实施权在企业手中）指导性（帮助指导实施改进方案）10、 管理咨询师原则：1 ）行为合法2 ）量力而行36 ）结果有效7 ）尊重同业811、 高品质的完成管理咨询的关键点：1 ）智力创造2 ）契哟关系3）自主公正 ）善于学习）互动过程）尊重隐私 5）咨询中立）不谋私利）问题导

5、向5）咨询报告6 ）创造价值（起点）、与客户保持距离（过程）、对效全局性咨询。（总体情况、宏观性质、企业未来发展趋势咨询、经营战略、经营状况）单元性咨询。（某一职能方面进行具体咨询，微观性咨询，如，生产、产品开发、营销管理、质量管理、财 务管理）人员分类：企业内部人员咨询：1）企业外部环境咨询 2）企业专业领导咨询 3）企业经营顾问咨询优点：费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况时间短。缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常、视而不见、不易发现问题企业外部人员咨询：1）需方人员咨询2）体系认证前的体系咨询 3）咨询机构进行的咨询。 优点：客观公正、易于发现问题。缺点：费用高、咨询时

6、间需要协商、介绍情况时间长、提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而 达不到效果。性质分类：（企业管理咨询、企业经营分析）1） 企业管理咨询：导向性咨询、战略性咨询（望、闻、问、切，从定性的角度出发，应用专家的综合知识， 分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题）2） 企业经营分析：战术性咨询、问题性咨询（化验单、心电图、脑电图、Ct）通过对管理数据、财务数据的 分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！应用类：1）经营战略咨询 2 ）组织机构咨询 3 ）制度体系咨询 4 询6 ）生产管理咨询 7 ）质量管理咨询 8 ）业务流程咨询 与开发咨询11 ）企业文化咨询（基础咨询、功能咨询

7、、产业咨询） 领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、 生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、 工业、商业、金融、农业、服务咨询.第二章咨询定位一、管理问题：（有限参与辅助决策推动实施）咨询顾问对问题的诊断遵循的原则体现在：对重点问题的识别 益的合理期望（结果）。有限参与1）保持距离：咨询顾问应该与顾问保持距离好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。1)2)3)1)2)3)辅助决策：管理的本质在于决策。本质特点：选择、决定、判断方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。多元策划。整合分歧。推动实施：可操作性.管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更有可操作性 方案可行性实

8、施策略23实施难题承担风险:1、选择较容易的部分来实行、选择对方案有强烈认同感的部门先实施 、集中力量抓住核心环节1、2、13、（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。 最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。合理期望：有的时候企业的期望值过高，所以要让企业管理者正确充分认识到咨询对于企业的作用所、管理方法问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.理论工具：）市场信息2 ）知识管理3 ）协同网络 决策实施（1）客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解：一

9、方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论 ，保证方案实施效果.三、管理境界1、 管理境界：是管理水平所达到的程度和层次 .2、 管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次。1）基础管理（约束管理层次控制不利行为的出现，企业的根本）,以防弊查错、资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准.2）分析管理层次（激励管理层次，重在调动积极性 ）：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节 的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。分析重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产

10、经营行为。建立健全企业的激励机制：权、责、利相 结合！3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理，是最高层次的管理，还要求企业形成良好 的精神风貌。3、 自发管理特点：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。4、 管理原则：（基础管理、三流企业、与时俱进）时髦基础管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际出发学习管理经验）2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化、盲目追 求时髦。影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。三流企业：我国二流企业比例小的原因：1.企业老板对

11、企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：(4)个人价值观、人生观和世界观等精神理念一达到迅速提高整体水平和质量的目的。 能够快速提升质量、生产力、竞争力 过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。1、2、3、,德国咨询业的客户来源主要是大的强烈信念(3)自己不遵守制度，却希望别人遵守制度 狭义或病态。3.没有优秀的管理体系科借鉴。四、管理促进1、管理的最高境界是实现管理在层次和程度上的超越。2、方向牵引：是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观臆断，这 样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。3、走向容弃：是针对事物发展

12、本身而言，只针对意识形态而言，如思想、知识、个人修养。4、优势复制：是打破思维局限常用的方法。她是将最好的技术，经营思想，管理方法通过强化培训及标 准化贯彻，优点：缺点：第三章咨询产业的发展管理咨询起源：欧美一、咨询产业发展1、特质演变：(谋士咨询、企业咨询、专业咨询)(1)谋士咨询：希伯来人、亚斯罗、世界第一位著名管理顾问、例外原则(十个夫长、五十个)(2)企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验2、业务重点：(科学管理、战略管理、知识管理)(1)科学管理：1886年麻省理工阿瑟创建了第一家现代意义上的管理咨询公司一一理特管理顾问, 此后泰勒推动器迅速发展。(2)战略管理：1926年，麦

13、克西创建了今天的麦肯锡咨询公司。二、各国产业比较美国咨询：管理咨询起源于美国。也是发展最快，行业发展最快，制度最健全的国家。(1)特点：领域拓展、管理专家、产品推销 欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。(1)规模巨大(2)行业规范(3)人才竞争：德国咨询业主要特点有：人才是咨询业发展的关键行业协会组织对咨询业发展起着积极地作用 对咨询业的管理主要采取开放式管理方式德国咨询公司分类：(1)政府决策咨询机构(2)兼有投资功能的咨询机构(3)技术转让为主的咨询机构(4)纯盈利性的咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域中型企业.4、日本的咨询：称为企业诊断，从欧美引进。

14、日本拥有一定数量知名度较高的大型综合咨询机构，而且 有合理的人员结构，起步晚但是政府支持和牵弓I,所以发展比较快。日本咨询机构分为：盈利性和非营利性，盈利性主要通过咨询研究来获利，非营利性主要通过政府资 助或是基金财团资助制造业、造纸业、电子制造业、交通仓储、建筑行业 机械仪表和医药生物，特征：行业市场渗透率高.房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气咨询公司数量多，但规模小咨询业在国内生产总值中所占比例小利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据经验缺乏：很多咨询人员都是学院派，咨询方案很系统，但是缺少可操作性。可行的改善方综合,弄清楚问题的细节及原因. 专题调查，探讨解决问

15、题的可能性. 向企业提交中间报告.三.中国咨询产业实践在20世纪80年代引进，是借鉴日本和欧美的理论方法经验发展起来的，虽然起步比较晚，但是发展 比较快，并逐渐形成了自己的特色。1市场成长(2002年中国咨询业的春天)2、 客户稳定：成熟客户群：核心客户群：萌芽客户群：潜力客户群：石油化塑、批发零售、信息技术、金属非金属3、 定位鲜明：人力资源和战略资源咨询市场份额比较大4、 区域差别：沿海地区仍是管理咨询的主要区域。中国咨询产业现状1.产业低端：(1)(2)(3)2.人员素质低：与国外相比还有很大差距3.行业规范不健全：由于管理概念和方法都是舶来品，所以目前全行业还没有形成一种公认的理论方

16、法和行业量化标准。整个社会也缺乏地咨询行业的监督考查机制。造成中国咨询产业现状的原因：1.2.文字报告(纸上谈兵)：文字较多，理论详尽但是缺乏感性3.数据有限：精确地数据强大的信息资源是做好咨询工作的前提，但是我国没有良好的信息纰漏机制， 缺少权威的统计机构。第四章咨询决择一、咨询的流程(接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段、追踪改进阶段1、 接洽咨询：目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向(1) 初步接洽(1)研究恢复(3)收入商谈2、 预备咨询：目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题,并签署咨询 协议.(1)预备调查(2)

17、确定课题(3)签署协议3、 正式咨询：目标和任务是通过收入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因提出系统案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备.深入调查研究1.2.3.分析问题1.重点分析与机能层有关的问题2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题 拟定改善方案(1)形成总体思路，由咨询组长提出提交咨询报告4、方案实施1.2.3.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键） （1 ）指导实施（2 ）总结工作咨询帮助追踪改进阶段服务价值服务选择组织领导咨询的竞标项目的竞标包括四个阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示1、 问题协商服务沟通：咨询公司与客户相互交流企业的现状，遇到的问题等共同探讨咨

18、询的需求所在 项目规划（首先要考虑咨询模式）战略分析：应该从整体的战略角度开始对公司进行分析，下列的每种职能战略都要考察和审查: 财务管理（2）市场营销（3）人力资源管理（4）信息技术2、 常规分析：即公司的经营运作分析，包括（1）.活动分析（2）信息分析3、研究方法：管理咨询路不开科学的研究方法：1）学科交叉2）系统研究4、征兆分析：包括经营者行为征兆、职工行为征兆、企业行为征兆1）生态分析：）定性研究）具体分析）因果分析（5w1h） : 5W1H是一种常用的因果分析法45、项目建议书包括的内容:156、7、89、）相关冋题）团队介绍：经验能力、专业人员）分析方法：分析工具、计量模型）期望结

19、果）阶段安排：项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机 工作方法： 资料提纲： 质量评估： 标准条款：团队职责、 资料类别、 评估标准、 费率开支、客户职责资料来源评估方法支付协定、标准条款三、咨询工具的选择1、咨询工具重要：1）2 ）32、工具选择:（1）（2）咨询工具的内涵与方法（核心） 咨询工具的起源与发展 咨询工具的适用性与修正(3)1.知己知彼假说显化假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物。 专有方法工具形成模型：概念模型实证模型修正模型工具模型企业愿景文化、企业战略与组织、管理平台生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理 个人能效集中问题的实

20、质内容集思广议，有助于找到有效解决方案 聚焦问题的原因画出主骨填写大要因小骨，填写中小要因关系机理运行机理 扩展机理分析机理下篇、咨询操作篇第五章咨询问题彼得德鲁克提出：效率是以正确的方式做事，效能是做正确的事。我们应先着眼于效能，然后再提 高效率。企业的三大系统轴承：层次、功能、时间一、企业结构1、上层结构：2、五大支柱：3、底层基础：4、在中国现实中，与企业上层结构有关问题的类型 ：1）战略制约2）制度约束：中国企业在发展过程中面对着制度与组织的约束能力，如很多民营企业的自身产权不 明确，产权是不合法的，产权结构优化的问题3） 集团管理：很多企业在实现集团化后对集团化的概念不明确，4） 组

21、织支撑：很多企业在进入了新的层面，寻求新的利益增长点但是背后却没有新的组织支持5 ）竞争优势：很多中国企业没有形成自己的核心专长与技能，自身没有形成竞争优势。二、企业能力1、企业的成长与衰退的重要因素：弹性、控制力1） 企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。2） 企业控制力：是一个有起有落的过程。2、鱼骨图的绘制与分析：特性要因图（鱼骨图、石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互 关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）。鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法，特点：简洁实用、比较直观.作用：1）2）3）鱼骨图的类型：

22、1） 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）2） 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么.”3） 对策型鱼骨图（鱼头在左，以如何提高 改善.） 制作鱼骨图步骤：1）填写鱼头，2）画出大骨，3）画出中骨、4）用特殊符号标志重要因素 要点：大骨与主骨要保持 60度夹角中骨与主骨平行 分析问题：1 ）针对问题，选择层别方法2）按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因3）将找出的各要素进行归类整理，明确从属关系4）分析选择重要因素,特点：简洁实用、比较直观.是一个管理哲学是企业精细文化的具体体现（责任意识）是企业战略的实施管理平台是企业绩效产出的管理平台 技术差异：研发室

23、最薄弱的环节 市场问题：我国企业普遍面临着蝉联一体化的问题，使得整个产品推向市场速度缓慢。=意愿X能力规范能力按照程序和步骤做事能力 创新和冒险的能力整合人际关系和横向协调能力5）检查确保语法简明意思明确鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法三、与我国企业中层有关的管理问题1、营销问题：更多以考试的中断推理，而高端拉力相对比较薄弱2、人力资源：1） 企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.2）这方面的另一个问题：领导人的培养-如何发现、培养能够领导新企业的人才 家族成员之间的矛盾，其次内耗过多.家族成员与员工的矛盾3、精细管理1）2）3）4）5）6）四、企业基层问题与企业自身周期1

24、、企业动力：企业中最具行动力的是企业的基层员工，个人能效2、企业生命力的要素：行动力、程序力、创新力、整合力PAEI P:企业行动力A:E:I:3、企业生命周期（成长期、老化期）1） 成长期：婴儿期：必须集中力量突破一个市场，讲究行动力 学步期：谨慎投资，做好中层干部的培训 青春期：避免内斗，调和冲突，规范化管理 壮年期：做好战略调整，快速提高竞争力2） 老化期：稳定期：特点是注重人际关系，不敢冒险，不思变，要不断的激发创新能力 贵族期：资金多，害怕改变，应该重新树立创业精神官僚期：企业与外部环境完全脱节，可诊断就减员增效，不可诊断就破产4、管理诊断1.逐层分析：要先整体诊断，确定企业在哪一个

25、阶段，然后对企业进行部门诊断。2.典型时期：典型需要外力协助的时期是青春期第六章咨询调查一、调查资料1、 项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.而且还会受到组织内部其他文化和政治2、数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响 因素的影响.内部数据：（1）销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源（6）竞争力数据（7）,是收集一手资料最:限制信外部数据：（1）股东数据 （2）供应商数据 （4 ）顾客数据 （5 ）市场数据 竞争对手注意事项：历史数据、收集清单、资料保密 二、调查方法 收集资料室干礼咨询工作最费神费

26、力的工作，优势咨询最重要的基础工作1、收集资料的方法归类：拉大网法、定点撒网法（1 ）拉大网法：是指不管重点或非重点。 优：不易失误 缺点：费时、收集资料可能杂乱无章，还需整理（2 ）定点撒网法：是以咨询者的某种假设、判断为依据，定向收集相关资料。 优：经济、灵活、收集和分析理解资料可同时进行。 缺：可能有失误 注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！2、主导方法：（资料调查、问卷调查、访谈调查、实地观测）1 ）资料调查2）问卷调查：是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法 常用的方法.问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具。一份完整的问卷包括：卷首语、问题和回答方式、编码

27、、其他资料 问卷语言的要求：文字、内容、提问、格式 问题设计：形式:开放式问题、封闭式问题问题设计原则：客观性原则、必要性原则、可能性原则、自愿性原则禁忌：措辞不得体、提不必要的问题、含义笼统、带诱导性、题意不准确、题排序不恰当3）访谈调查：是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法 访谈原则：访谈不仅是得到信息资料的过程，也是一次进行自我介绍、宣传和建立客户关系的过程 一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果 主访者一定要有清晰地问题注意时间效益3、访谈准备：构建访谈树 准备访谈提刚 提纲的主要内容：项目介绍、访谈目的、主要假设、其他资料、支持事实的资料.访谈过程：营造气

28、氛总结开放式问题（缺点:耗时间和精力、难以控制访谈、很难把握回答的深度）封闭式问题（优点：节省时间和精力、容易控制访谈、适合缺乏经验的访谈主持者。缺点 息、难辨信息真伪）4、实地考察：方法要点：要取得现场工作者及主管的信任，不要影响现场工作者的正常进行，详细记录有关资料，观 察完成后想现场工作者表示感谢，与该职位的主管一起讨论观察的结果，将观察结果进行汇总整理。5、普通网站调查弊端：1）依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。2）无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。1 ）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。）可自动筛除不符合调查要

29、求的样本。）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。）对配额、结果进行自动控制，避免样本的浪费、成本的提高。 ）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。一、方案创造1、如何进行假设验证架构问题、初始假设、依序验证2、 方案清单1）专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报 告。优点：2345设备发展1.录音录像2.数据录入资料评价准确性、时效性、可靠性三、数据分析1、 问题分析1 ）独立分析2） 防止早判3） 去伪存真2、 点的分析定性分析：帕累托原则（2-8定律）、配对比较法、关键事件法 定量分 析：统计分析、趋势线分析、预测分析第七章

30、咨询方案问题顾问问题梳理：该客户的核心问题、哪些是关键问题、问题解决的优先顺序 客户特质：在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制 .在分析备案时的时候，咨询师应该考虑客户组织的特征 ：客户的直接需求、客户的成员要求、客户的技能和能力、客户的财务健康性、客户的财务要求和 理想、客户的内部的政治格局、客户的组织文化因素、客户变革的能力3、 考虑角色专家、帮手、合作者、风险承担者4、 权衡方案从方案的一致性、现实性、实践性、趋势分析四个方面来考虑备选方案5、 最终方案专家智慧 德尔菲法、头脑风暴法、质疑

31、头脑风暴法 德尔菲法特征:1 ）匿名性.（本质上是一种反馈名函询法 ）2）多次有控制的反馈（往往用于解决重大问题，为规划目的服务 既是一个诊断工具，也是一个数据收集工方法论学者-专家会议的主持者设想产生者-专家领域的专家 分析者-专业领域的高级专家 演绎者-具有较高逻辑思维能力的专家3.4.庭外判决原则欢迎各抒己见，自由鸣放、白土来“曰. 追求数量探索去长补短和改进办法2.3.二、方案报告报告类型：期间报告、 报告形式：文字报告、 报告结构：1）结构设计2）结构内容报告语言：报告文化：报告评价：1、2、3、4、5、6、文字简洁、组织文化、评价模型、讨论报告、 口头报告终期报告三、方案演示1、投

32、影制作:2、 演示控制:内容简明、 演示说明、投影为主、 客户为主、 模型综合、善用图表信息保密评估结论投影设计（主题用黑体，正文用宋体，突出用黑体楷体） 时间分配、听众讨论、可视辅助具）3）小组的统计回答 头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式 ，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法.1）专家筛选1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造 成某种压力。2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。2） 头脑风暴法专家小组的组成：1.2.3） 操作程序：准

33、备阶段：一般5-10人参加会议 热身阶段：明确问题、重新表述问题畅谈阶段：不要私下交谈，不要妨碍和评价他人发言，只说自己的观点 筛选阶段4）应用原则：1.4.5）头脑风暴法与德尔菲法的差别：1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的.2.前者的分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下进行分析诊断的是咨询师本人.质疑头脑风暴法：1）应用程序1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意

34、见进行评估。无为而治 改变方式 调整期望 控制失败二、实施管理1、一个有效的变革管理计划的内容:1）2）3）4）5）6）7）8）9）3、演示准备：地点选择、演示排演、准备道具第八章咨询实施项目成功的两个基本条件：1）有效的项目设计 2 ）项目实施一、实施领导1、方案检测（方案实施失败的原因）1） 分析质量：方案实施失败的原因：观点考虑到的方案相关者的范围太窄；主观性太强；问题界定 的质量很差。2）需求确认：方案实施失败的另一个原因是：咨询方案放在客户的愿望上而不是客户的需求上3）实施规划：没有详尽的计划或没有考虑相应的后果2、变革情景：痛苦/利益矩阵3、文化性格文化性格与方案实施的关系：把文化

35、和性格联系起来的原因是一个组织中各种性格将影响组织文化的形成在实施时常因为没有考 虑公司的文化因素而导致失败。而且实施都是由人来推动实现的你所拥有的能够描述文化和性格的工具和 技术越多，在实施的时候你的装备就越精良。4、领导策略1）2）3）4）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。 组织设计，设计报告结构岗位和责任 流程变更，确认和实施新的流程和程序 效益实现，建立商务分析，量化和保持利益 最终用户培训，设计和协调必要的培训 管理，开发决策模式和相关的政策 小组效率，设计业绩考核标准和监测人员业绩 知识共享，设计和实施知识共享机制 股东管理 三、组织建设1、变革小组合格的小组负责任人具备的素质

36、:1 ）全面的知识和丰富的工作经验2） 极强的领导能力3） 良好的沟通协调能力4） 极强的责任心5） 快速应变能力6） 健康的身体7） 打破僵局、化解危机的幽默感2、沟通培训目。包括目标管理法和层次分析评判法、控制组技术等。1 ）客户反应2 ）学习目标 3 ）应用目标 4 ）影响目标5 ）投资回报1 ）建立层次结构 2 ）层次单排序 3 ）建立判断矩阵 4 ）正规化能”是以众议举宠为督：愚以为营中之座谈研究、领导培训、咨询培训 四、学习策略标杆学习、团队学习、重视理念1、绩效评估方法包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。定量法：1 ）包括硬数据指标、投资回报率、净现值法、投资回收期、内部收益率法等财务方法。 投