{组织设计}重建企业组织活力

1、组织设计）重建企业组织活力重建企业组织活力伴随中国竞争性行业竞争激烈程度的日益加剧，越来越多的企业不得不面对这样 壹个艰难的抉择： 要么甘冒风险实施企业组织变革， 要么坐以待毙终被市场淘汰。但企业又决非由随意替换的零件拼凑而成，它是壹个活的有机体。因此任何试图 改组壹个企业的行为，均必须做全方位的审视、观照，而不是传统意义上的最佳 运营术的简单集合。俩位作者以网络经济下的产业组织蜕变为主线，详细勾勒了 构成企业组织活力的核心要件。网络经济作为壹种崭新的经济形态，具有不同于 以往经济形态的规则，企业组织行为向量亦呈现不同表现。准确把握网络经济规 则及其相应的企业组织行为特征，是网络经济条件下企业

2、致胜之道。企业变革的 阵痛和惊心动魄，且非中国独有，本文揭示的企业蜕变中的共性和超越性，可为 我国大中型企业组织结构的改革和理念转换提供借鉴的标尺。不同的经济形态有不同的规则架构。网络经济作为壹种崭新的经济形态，有着自 己独特的规则架构，这样于网络经济形态下，企业组织的行为就表现出不同的理 念。网络经济的基本规则架构从生产力角度见，经济形态是沿着狩猎经济、游牧经济、农业经济、工业经济、 信息经济和知识经济的脉络演进的。而信息经济和知识经济主要的支撑基础则是 网络，这样信息经济和知识经济就构成了壹种崭新的经济形态 - 网络经济。网络 经济的技术基础是 Internet ，这种经济形态有着自己的基

3、本规则架构。俩种规模经济的有机结合导致超强的正反馈 几乎每个产业于发展的早期均要经过正反馈的阶段。但大部分正反馈的来源是生 产的规模经济：大公司通常有更低的单位成本(至少到某壹点是这样的)，其实 从今天的观点来见这种正反馈称为供应方规模经济更为合适( CarlShapiro 、 HalVarian ，1999 )。尽管有供应方规模经济，可是大公司从来就没有完全占据 整个市场的时候，市场的基本格局是寡头形式，这是因为基于制造的传统规模经 济通常于远远低于主宰市场的水平就耗尽了。于信息经济中，需求方规模经济和 供应方规模经济有机地结合起来了，结果就是“双重作用”：需求方的增长既减 少了供应方的成本

4、， 又使产品对其他用户更具吸引力 - 进壹步加速了需求的增长， 结果是超强的正反馈效应。网络的正外部性加大了总转移成本当壹个市场的参和者影响其他人，却没有人做出补偿的时候，就产生了外部性 (externality )。网络外部性往往是正的，当我们加入网络时，网络变得更大更 好，对你有好处。正是由于网络的正外部性，才使得正反馈得以产生。和网络的 外部性紧密关联的就是总转移成本。对试图于市场中推出新的、不兼容的技术的 公司来说，最大的挑战就是通过克服总转移成本 - 即所有用户的成本总和 - 来扩 大网络规模。于许多信息产业中，总转移成本是对当前的市场占有者最有利的力 量。对潜于的进入者来说，最糟糕

5、的是转移成本的作用是非线性的。正是因为各 种顾客于转移到壹个不兼容的技术时很难协调，对壹个大用户安装基础的控制才 会成为你最大资产网络外部性导致标准竞争 当壹种产品对壹名用户的价值取决于该产品别的用户数量时，经济学家说这种产 品显示出网络外部性( networkexternality )，或网络效应。受强烈的网络效应 影响的技术壹般会有壹个长的引入期，紧接着是爆炸性增长。这种模式是由于正 反馈引起的：随着用户安装基础 (installedbase )的增加，越来越多的用户使用 该产品是值得的。最后，产品达到了临界容量( criticalmass )，占领了市场， 成为标准。 于竞争成为标准，

6、或至少是获得临界容量的过程中， 顾客预期是关键。 事实上，被预期成为标准的产品将会成为标准。自我实现的预期是正反馈经济学和流行效应的壹种表现形式。因此，进入网络效 应很强的市场的公司会力图告诉顾客它们的产品将最终成为标准，而和之竞争的 不兼容产品会很快被孤立。于市场竞争性地“预告”壹种产品的问世就是“预期 管理”的壹个很好的例子。另壹个达到临界容量的方法是组成壹个强有力的战略 联盟集团。 为了达到这个目的， 合作伙伴能够是顾客、 互补者，甚至是竞争对手。 拉拢壹些大的、有影响的顾客能够直接达到临界容量，使你的产品流行起来。通 常，对技术的支持能够通过正式的标准设定来进行。如果你有壹项很有价值的

7、知 识产权，可是需要达到临界容量，你就必须决定是单方面推行你的技术、希望它 成为你能够牢牢控制的事实标准，仍是签署各种“开放”的约定帮助你达到临界 容量。独行的战略通常是于竞争成为标准的情况下采用的。相反，加入正式标准 设定程序或组成联盟推广某项技术，通常意味着要于标准内竞争。不要壹味追求 高风险、赢家通吃的竞争，那往往是危险的，而通过规模经济和经验取得成本方 面的领先地位，不失为壹种稳扎稳打的好办法。互补性（complement ）问题越来越突出信息经济形态中，除了像现代工业社会中信息和基础设施 - 即软件和硬件 - 被不可分割地联系于壹起外，其他方面也具有互补性，像消费者之间的互补性，消费

8、 者和供应者之间的互补性等。如电话、传真机、互联网的应用必须是众多消费者 壹起使用方才充分获得这类产品的好处。作为网络经济的重要产品 - 信息产品，具有高固定成本、低边际成本的特征耗费巨资开发出来的计算机软件，只需几元钱就可拷贝壹份。生产第壹份信息产品的成本相当高，可是生产（复制）此后的产品的成本能够忽略不计。这种成本结构，使传统以成本为基础的定价方式已不再适用，必须以顾客价值来定价。“经验产品”以及由此而来的套牢（锁定）和消费者的转移成本于信息经济中 的作用越来越明显如果消费者必须尝试壹种产品才能对它进行评价，经济学家就把它称为“经验产品”。信息于每次被消费的时候均是经验产品，信息产品能够通

9、过摘要等形式让人们部分尝试。正是由于“经验产品”等问题，当消费者选择使用了某种技术或 格式存储信息时，再想改用别的技术或格式时，转移成本是很高的。注意力经济学诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙（ HerbertSimon ）指出：“信息的丰富产生 注意力的贫乏。”搜索引擎（ web ）大受欢迎，就是因为它们能够帮助人们找到 他们认为有价值的信息，而避免无用信息。出售观众注意力壹直是壹种颇具吸引 力的支持信息提供的方法。另外，通过收集关于特定顾客需求的更好的信息，信 息提供者能够设计出定制化程度更高的、更具价值的产品。掌握了这种营销技能 的企业会兴旺发达，而继续进行无重点的大范围广告战的企业于竞争中

10、会处于劣 势。系统竞争系统于信息技术中无处不于：操作系统和应用元件，中央处理器和内存条，驱动 器和控制卡等。通常不能指望壹家公司提供壹个信息系统的所有部分。传统的竞 争战略集中于竞争者、供应者和顾客。于信息经济中，出售互补产品的公司同样 重要。信息技术对系统的依赖性意味着企业不但重视竞争对手，仍要重视合作伙 伴。组成联盟、扶持伙伴和保证兼容(或不兼容)是关键的商业决策。网络经济规则下的企业组织行为规则就是制度安排。于已有的制度安排下，人或组织的行为是壹些具体的向量。网络经济规则下，企业组织的如下行为是比较典型的：歧视价格行为信息产品作为网络经济中的重要产品，由于其特殊的成本性态，不可能再沿用传

11、 统的以成本为基础的定价方式，因为即使使用这种方法也无法保障成本和利润的 取得。信息产品的定价只能根据顾客的价值。于互联网上，“点对点”的销售技 术能够帮助信息企业更好地采用价格歧视方法，传统的壹、二、三级价格歧视于 网络经济时代被夏皮洛( CarlShapiro )和瓦里安( HalVarian )更生动地说成： 个人化定价（以不同的价格向每位用户出售）、版本划分（提供壹个产品系列，让用户选择最适合自己的版本）和群体定价（对不同群体的消费者设置不同的价 格）。管理知识产权的行为信息不再是壹种单纯的、壹次性转移关联权利的商品，而是作为壹种生产要素于 个别企业的生产运营活动和整个社会经济生产、再

12、生产以及流通过程中起重要作 用，同时作为信息商品和服务的提供者，信息企业获得了传统经济中知识产权、 商业产权提供者同等的权利，分割使用信息的企业所创造的利润。尽管如此，通 过专利、版权和商标等形式授予的合法权利且不代表对信息的完全控制权，仍有 壹个实施问题，这个问题随着数字技术和互联网的到来变得越来越重要。数字信 息能够被完全拷贝且瞬时传到世界各地，这使许多信息生产者把互联网见作壹台 巨大的、无法控制的拷贝机。虽然有这样的危险，但对知识产权的管理也不要太 过谨慎。于管理知识产权时，网络经济时代的产业组织，其目标应该是选择使自 己的知识产权价值最大化的条款，而不是过分的知识产权保护。如录像技术使

13、好 莱坞大大惊慌了壹阵，但后来录像带却成了好莱坞的聚宝盆。赢家通吃市场行为当俩个或者更多的公司争夺正反馈效应很大的壹个市场时，只有壹个会成为赢 家，经济学家说这种市场是冒尖儿的（ tippy ）。于极端的形式中，正反馈能够导 致赢家通吃的市场，单个公司或技术击败了所有的对手。这种情况也只有于信息 经济中才能出现。网络经济中除了广大消费者以外，最大的赢家就是推出受正反馈推动的技术公司。要想取得成功就要有耐心和远见，当然也需要壹点运气。且非所有的信息基础设施市场均由正反馈的力量主宰，许多公司能够通过坚持被广泛接受的标准进行竞争。处于信息经济中，企业需要仔细考虑网络外部性于自己产业中的规模大小和重要

14、性，且不是每个市场均是冒尖儿的。如果你的市场是壹个真正的冒尖儿的、赢家通吃的市场，标准化可能是非常关键的，它能够决定你是否起飞。同样的正反馈可能使竞争的风险变得很大，这是由于“赢家通吃” 必然意味着“输家通赔”。如果你的产业能够容纳几个竞争者，竞争就会具有不 同的特征。市场冒尖儿和否取决于俩种力量的平衡：规模经济和多样性。强的规模经济 - 不管是需求方规模经济仍是供应方规模经济， 均会使市场冒尖儿，可是即使领先的技术能够于很广泛的产品种类中实现，标准化通常也会造成多样 化的丧失。如果不同的用户需求差别很大，市场冒尖儿的可能性就会小壹些。无 论怎样，厂商于推出壹种新技术时，必须考虑如何才能让网络

15、效应对你起帮助作 用；如何才能克服总转移成本建立壹个新用户网络。对付消费者惰性的俩种基本 方法是：强调兼容的渐进策略和强调卓越的革命性策略。合作和兼且的行为网络经济的基本特征是网络的性质，网络策略主要有开放策略和控制策略。开放策略包括开放转移和中断，其本质是建立于联盟合作的基础上的；控制策略包括控制转移和性能表演，主要应用于不兼容技术的竞争中。网络市场中的标准和规 模导致激烈的合作和兼且。 标准问题于改变着游戏的规则、 性质：对互补者而言， 互补产品的销售者欢迎标准 - 只要他们的产品是符合标准的； 对市场占有者而言， 新的产品技术标准对现有的市场占有者造成严重的威胁。不管怎样，如果标准引 发

16、了正反馈，且且帮助壹种新技术起飞，它们会很容易地侵占旧有技术的销售； 对创新者 - 开发新技术的公司 -壹总的说来更欢迎标准，因为标准通常会扩大市 场规模，甚至对市场是否能够出现也非常关键。当壹群创新者总体上能够从壹个 标准中获益时，他们总有办法制订壹个协议来支持这种标准。当壹群创新者整体 上能够从标准的建立中获益、可是标准对他们的影响方式不同时，标准对不同的 供应者有不同的影响。拥有最大的安装基础的公司损失最大，而控制更优越技术 的公司收获最丰。规模也是非常重要的：小的市场参和者会特别欢迎标准，因为 标准通常会缩小大小供应商之间的差距。不管你是参和正式标准设定过程仍是只 想建立自己的产品标准

17、，你均需要联盟来引发正反馈。联盟的建立壹般是先组成 联盟，于此基础上实现联盟之间的互联( interconnection )。于建立联盟的时 候要提供互联或兼容性，可是要根据能反映你自己强项的条款且且要加以限制， 以减少失去控制权的危险。标准的设定和外交壹样，可能和敌对方结为联盟。根 据俩家公司或联盟所持有的资产，协商能够采用三种基本形式：不可避免的标准 之争；双方均虚张声势要以自己的技术为主，可是实际上均愿意妥协而不愿意争 斗；于强者和弱者之间的不平衡游戏中，强者更愿意开战，而弱者更愿意协商停 战。和任何谈判博奕壹样，顽固的参和者能够吞噬或破坏交易的成果。当然你于和对 手进行谈判的时候需要时

18、刻警惕。选择的标准会给你的竞争对手带来竞争优势 吗？从当下和将来考虑，提出的标准真的是中立的吗？最重要的是要记住利润最 大化且不等于对技术的控制最大化。因为，你的回报等于“产业中增加的总价 值”和“你于产业中所占的份额”的乘数。如果顾客的疑惑、对被孤立的担心以及缺乏壹致会阻碍技术的发展，避免标准之争就会增加产业中所有公司的价值。你所面临的关键问题就是：你能够从中获得多少额外的价值。发起标准之战的行为当俩种新的不兼容的技术相互争斗均想成为事实上的标准时，就说它们于进行标 准战争。这些战争可能以停战（如调制解调器）、双头垄断（如今天的电视游戏） 或你死我活（如录像机）告终。标准战争是具有强大的正反

19、馈的网络市场中独有 的现象。传统的战略原理虽然不无助益，可是且不足以应付标准战争。且不是所 有的标准战争均相似。壹个关键的特征就是转移成本的范围，也就是采用每种新 技术的成本。如果你和你的竞争对手的技术均和老壹代技术兼容，可是相互之间不兼容，这种 战争叫作竞争渐进 （rivalevolutions ）。DVD 和 Divx 之争（均能够播放 CD）、 56k 调制解调器之争（均能够和较慢的调制解调器联通）以及不同版本的 Unix 之争（均能够运用老板本 Unix 写的程序）均属于这种模式；如果你的技术提供 向后兼容，而你的竞争对手不提供，这就叫做渐进对革命（ evolutionversusre

20、volution ）。渐进对革命的战争， 就是向后兼容和卓越性能 之间的竞争。渐进对革命包括壹个重要的例子：壹种新技术和提供兼容升级的现 有技术之间的竞争。 20 世纪 80 年代末和 90 年代初， Lotus1 2 3 和 Excel 于电子表格市场上的竞争就符合这种模式（如果你的竞争对手提供向后兼容，而 你不提供就产生了和此相对应的模式： 革命对渐进 ）；如果俩种技术部不提供向后 兼容，这叫做竞争革命( rivalrevolution )。任天堂 64 位机和索尼游戏工作站 之争以及历史上交流电和直流电之争均属于这种模式。标准之战最能反映企业的行为。不管你于标准战争中采取什么基本战略，你均需 要采用俩种基本的市场策略：先发制人和预期管理。先发制人时正反馈就会对你有利，对你的竞争对手不利。同样的道理也适用于需 要从实践中学习的市场：首先获得重要经验的公司能够降低成本，从而得到更大 的优势。不管怎样，成功的诀窍就是