内部管理报告流程

1、内部管理报告流程内部管理报告流程 （讨论稿）（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改 目录第一部分第一部分概述概述.11定义与范围.12职能说明.23内部管理报告的运作分类.4第二部分第二部分业务流程业务流程.51报告制定.51.1流程图.51.2管理方法.61.3流程描述.72报告编制.142.1流程图.142.2管理方法.152.3流程描述.163报告使用.233.1流程图.233.2内容说明.233.3流程描述.24第

2、三部分第三部分附件附件.29附件一管理报告索引表.29附件二主要业绩考核指标样本汇总.37 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改 - 1 -第一部分第一部分 概述概述1定义与范围定义与范围内部管理报告定义内部管理报告是指由共享服务-财务中心或相关职能部门，根据业务和财务信息编制的供公司各级（包括集团、产寿总公司、分支公司）管理层使用的报告，主要目的是为了使及时传递内部管理信息，使管理层及时了解公司的运营情况，并进行经营决策。内部管理报告范围本流程主要是规范内部管理报告的制定，编制，使用程序，报告内容和编制人等，以保证内

3、部管理信息传递的及时性、准确性和全面性。内部管理报告的目的可归纳如下： -帮助管理层进行投资的决策 -帮助管理层了解公司的经营状况和经营绩效 -帮助管理层了解公司的经济资源，对经济资源的请求权及其变动情况 -帮助管理层了解公司的流动性，偿债能力及资金的流量 -评估管理当局运用资源的责任及绩效 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改 - 2 -2职能说明职能说明职能负责人员职责说明共同职责共享服务-财务中心全体职员保证财务数据录入的正确性、及时性和完整性。分支机构业务管理内勤人员保证业务数据录入的正确性、及时性和完整性。两

4、核中心 全体职员保证业务数据录入的正确性、及时性和完整性。集团相关业务部门（策划/预算，再保，投资，精算等）全体职员保证相关数据的正确性、及时性和完整性特殊职责集团、产/寿总公司、分支公司管理决策人员明确公司的经营目标，指导制定公司的业绩考核指标确定本层次的内部管理报告所需的信息审批确定内部管理报告的内容,格式和报告时间使用内部管理报告，审核报告差异分析，并制定决策 集团/区域共享财务中心* 财务分析经理（注）审批内部管理报告的制定标准确定并上报管理层需要的管理信息和关键性指标确定内部管理报告的种类，内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施 审阅本级的内部管理报告，确保报告的准确

5、性和及时性 审阅财务分析人员对内部管理报告的分析和跟进报告，将差异原因与相关业务部门负责人沟通负责管理层决策的执行集团/区域共享财务中心财务分析岗统计岗拟定内部管理报告的编制标准，设计报告模式拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标对内部管理报告的实施信息予以及时反馈收集编制内部管理报告需要的相关信息；编制内部管理报告，提交财务分析经理审阅分析内部管理报告，将差异原因及时与财务分析经理汇报，编制差异分析报告负责内部管理报告的归档工作跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙

6、人复核、修改 - 3 -职能负责人员职责说明前线业务（注 2）负责人确定本级管理的信息需求和业绩指标确定本部门内部管理报告的种类，内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施 审阅本级的内部管理报告，确保报告的准确性和及时性 与财务分析经理及时沟通经营影响，协助管理分析报告的编制负责管理层决策的执行前线业务（注 2）业务内勤拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标设计内部管理报告报告模式对内部管理报告的实施信息予以及时反馈录入业务数据和信息，编制内部管理报告，提交负责人审阅跟进调查业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报分支机构财务经理对内部管理报告的实施信息予以及时反馈协助

7、收集信息，审核上报给区域共享财务中心的本级机构的财务信息收集分支机构财务和业务的反馈意见，与财务中心及时沟通跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报向本级的管理层汇报内部管理报告的信息信息技术中心 系统管理岗在系统中建立内部管理报告的标准在系统中设置经过审批的内部管理报告,并根据报告的使用设置相应的权限 维护数据的安全并及时备份* 注 1：现阶段财务分析经理在各公司计财部没有明确的岗位，可以先由计财部经理担任。* 注 2：前线业务主要包括产，寿险公司的业务支持部门: 客户管理，业务管理，两核中心，收款管理，单证管理业务拓展/渠道管理：代理业务和直销业务市场/产品开发 内部

8、管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改 - 4 -3内部管理报告的运作分类内部管理报告的运作分类根据内部管理报告的编制及使用可分为：控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法领导层管理理念建立报告框架文件设计及时沟通信息完整和相关报告实施和培训文件设计和记录职责分工及时传达编制报告文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核授权信息系统分析报告文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核授权信息系统报告传递和归档文件设计和记录独立复核信息完整信息系统报告用途说明资料管理和接触控制独立复核

9、授权报告使用报告编制报告制定 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 5 -第二部分第二部分 业务流程业务流程1报告制定报告制定1.1流程图流程图共享服务财务中心共享服务财务中心分支机构分支机构信息技术中心信息技术中心业务前线业务前线财务分析经理财务分析经理财务分析岗财务分析岗财务经理财务经理系统管理岗系统管理岗管理层管理层负责负责人人业务内勤业务内勤建立报告框架报告实施和培训明确管理框架要素2 报告试点 11报告试点 11 使用培训 14 报告调整 13 使用培训 14 信息反馈 12 信息反馈 12 信息反馈 12

10、拟定路线5拟定内容和格式4拟定层次3拟定时效6建立编码8审批9系统实施10收集信息需求/拟定业绩指标1拟定审批人7审批9内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 6 -1.2管理方法管理方法管理原则报告框架清晰，完整内部管理报告编制人及时与管理层进行沟通，明确管理层对信息的需要决策者参与确定报告的种类、形式和范围，降低不必要报告的可能性加强关注决策者的业绩考核指标，降低遗漏重要信息的风险内部管理报告格式简洁，加强报告的针对性和有效性共享服务财务中心与业务部门及时沟通，将财务分析与业务分析进行有效结合管理职能集团，区域共享

11、服务财务中心业务前线信息技术中心分支机构/财务经理策略计划内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 7 -1.3流程描述流程描述1.3.1建立报告框架建立报告框架主要步骤描述风险初步评级职能明确经营目标策略部的计划员收集保监会制定的行业标准数据，竞争者的业绩指标，优秀同行公司的指标：包括盈利能力，发展能力，经营水平，业务质量，资产质量和偿付能力等。各层管理层确定当年主要的经营目标，如利润率或及市场占有率等，制定预算指标和考核业绩指标。信息需求财务分析经理和业务前线的负责人与管理层及时沟通，了解和确定管理层对信息的需求，确

12、保内部管理报告的内容满足管理层的信息需求。业绩指标财务分析岗和各业务部门的内勤人员审阅现有的业绩考核指标，拟定可以反映公司经营目标，满足管理层信息需求和风险控制的业绩考核指标。集团财务分析岗汇总各区域中心财务分析岗拟定的业绩指标，并分析和选择确定本年度财务分析所需的关键指标。高集团 / 总公司/各分支机构管理层共享服务-财务中心/财务分析经理业务前线/负责人策略计划/计划员管理层和财务分析经理根据需要，制定本公司需要监控的指标，确定适合本公司的管理报告框架体系。完整的内部管理报告框架体系包括：-报告的层次-报告的内容和格式-报告的路线-报告的时效中集团 / 总公司/各分支机构管理层共享服务-财

13、务中心/财务分析经理明确管理框架要素2收集信息需求/拟定业绩指标1内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 8 -主要步骤描述风险初步评级职能-报告的审批人管理报告的阅读层次分为三层：第一层：集团/总公司管理层包括集团/总公司董事长，总经理，副总经理，集团财务中心，投资，再保等各职能部门的分管负责人第二层：分支公司管理层包括分支公司的总经理，副总经理等第三层：业务前线和财务中心包括各分支机构业务前线的职能部门负责人，区域财务中心负责人等管理报告由于不同阅读层次的区分，其信息的深度和广度也有所不同：- 集团/总公司管理层阅

14、读的报告主要为产/寿公司业务和财务类指标的汇总分析（例如报告# 8.15实际预算比较分析报告，见附件）。-分支机构管理层阅读的报告为本级分支公司业务和财务的汇总分析，以及重要的业务和财务指标的报告。-业务前线和区域财务中心阅读的报告为本职能部门的业务报告和本级财务中心的财务报告。中共享服务-财务中心/财务分析岗财务分析岗收集相关行业公司的财务分析报告内容和格式等，与集团现有的内部管理报告内容和格式进行比较，拟定本公司的报告内容和格式。内部管理报告按照其内容可以分为：-业务类管理报告 按照公司的业务环节分为：承保/保全，理赔，信用和应收保费管理，市场及中共享服务-财务中心/财务分析岗拟定层次3拟

15、定内容和格式4内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 9 -主要步骤描述风险初步评级职能业务拓展，单证管理，再保和投资。-财务类管理报告财务中心编制的财务报告，税务报告，科目变动表等。-综合类管理报告综合类管理报告将业务，财务，精算，资金和投资的数据进行整合，并与预算进行对比。管理报告使用统一的数据报表格式，并配有精炼的文字解释，保证各层次报告重要信息的一致性，提高报告阅读的效率。管理报告的表头应包括以下内容：-报告的名称和编号-报告币种和单位-报告时段和报告的频率-编制报告的部门-报告分发的部门-编制人和复核人具体格

16、式可以参见附件中各报告的格式财务分析人员根据公司不同阶段的内部管理路线，拟定报告路线。根据公司的管理框架，路线设置如下：1. 业务类报告-分支公司和总公司业务部门编制的内部管理报告，报送本级公司的管理层和上级主管的职能部门-分/总公司业务数据汇总后，还需同时抄送到所属的财务中心备案2. 财务类和综合类报告-区域和集团财务中心编制的内部管理报告，报送到所属的各级公司管理层-区域财务中心编制的内部管理报告报送到集团财务中心-各分支公司的财务经理编制的内部中共享服务-财务中心/财务分析岗拟定路线5内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复

17、核、修改- 10 -主要步骤描述风险初步评级职能管理报告，报送本级公司管理层，并上报到所属的财务中心各级管理层根据信息的重要性和对决策的影响性，确定信息需求时间。财务分析人员拟定具体的管理报告上报时间。-重要的业绩指标，如分险种的保费收入和理赔支出以快报形式每周或每月结账前进行上报；-分析报告在财务结账后以月报或季报形式进行上报，以确保分析报告的准确性。各级分支公司管理层的内部管理报告的截止期和报送时间如下：-支公司的报告截止期由集团或总公司统一确定，严格执行-每个截止期后第一个工作日，各支公司应将报告报送到各中心支公司-第二个工作日，各中心支公司报送到分公司-分公司在第三个工作日上报总公司，

18、并将相关报告抄送区域财务中心-总公司在第四个工作日将报告报到集团的保险业务管理中心，并将相关报告抄送集团的共享服务财务中心区域共享服务财务中心，-关帐日后的第二天将相关管理报告报送到集团共享服务财务中心。-关帐日后第三天集团共享服务财务中心将相关报告报送到集团的保险业务管理中心。中共享服务-财务中心/财务分析岗拟定时效6内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 11 -主要步骤描述风险初步评级职能管理报告的审批负责人如下：-前线业务的负责人审批业务内勤编制的内部管理报告-财务分析经理审批财务分析岗编制的内部管理报告-各层

19、管理层对上报的内部管理报告进行审批，并书面确定报告的实施中共享服务-财务中心/财务分析岗财务分析岗结合公司现有的管理报告，拟定了报告的层次，内容，路线，时效和审批人后，对管理报告进行统一的编码。三种类型管理报告编码保持统一的编码规则，提高管理报告的归类，查找，编辑和合并的效率。管理报告以其所在的业务流程为第一层编码，第二层编码按照子目录内报告的顺序编制。产/寿险报告保持编码的一致性，由于产寿险业务的不同，报告的内容和信息也不相同，以 P（产险）和 L（寿险）区分。中共享服务-财务中心/财务分析岗各级财务分析岗根据确定的业绩指标和信息需求，结合公司的管理报告框架，编制内部管理报告。财务分析经理审

20、批财务分析人员拟定的内部管理报告，确定其是否可以满足管理层对信息的需求。财务分析经理以书面文件签报形式，将拟定或更新的内部管理报告递交管理层，进行审批。管理层决定报表所列的指标是否相关、充分、关键，报告是否能提示主要风险并分析引起波动的相关信息。中共享服务-财务中心/财务分析经理建立编码8审 批 9拟定审批人7内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 12 -主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告的标准，设置在相关的信息系统中，并建立相应的编码系统和库文件，对管理报告进行标准化管理。信息技术中心

21、按照审核通过的内部管理报告的层次，内容和格式，报告路线，时效，编辑和阅读权限，在系统进行设置。在管理报告系统尚未建成之前，相关管理报告按照规定的上报途径以电子文档形式上报。系统管理人员将系统内的报告标准制成书面文档，递交到各级财务中心，并存档管理。高信息技术中心/系统管理岗1.3.2报告实施和培训报告实施和培训主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告设置在系统中。财务分析经理和前线业务的负责人先选择试点的地区实施审批通过的内部管理报告，再进行全公司的推广。中共享服务财务中心/财务分析经理财务分析岗和各分支机构的财务经理，业务前线的相关内勤人员将报告试点的意见进行汇总和报

22、告，并上报给财务分析经理。反馈意见集中汇总到信息系统中心。系统管理人员对反馈意见进行汇总，并对其修改的可行性进行分析。中共享服务财务中心/财务分析岗分支机构/财务经理报告试点11信息反馈12系统实施10内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 13 -主要步骤描述风险初步评级职能对报告的修改，须由财务分析经理书面批准通过，递交给系统管理人员予以修改。系统管理人员对修改申请予以归档管理。信息技术中心根据批准的修改意见，对原先的报告进行更新，保证报告数据的准确和及时，指标分析计算公式的正确；信息技术中心确保内部管理报告使用前

23、完成其在系统中的设置和修改。中信息技术中心/系统管理岗 内部管理报告完成在系统中的设置和更新后，通知各级报告编制人员，对报告的编制进行培训系统管理人员将操作方法编制成手册，发给需使用系统的操作人员并进行培训；新上岗的财务分析员需进行相关的内部管理报告的分析和编制培训。中共享服务财务中心/财务分析经理，财务分析岗报告调整13使用培训14内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 14 -2报告编制报告编制2.1流程图流程图集团集团/区域区域财务管理中心财务管理中心分支机构分支机构业务前线业务前线 财务分析经理财务分析经理财务

24、分析岗财务分析岗财务经理财务经理管理层管理层负责人负责人业务内勤业务内勤编编制制报报告告报报告告分分析析报报告告传传递递与与归归档档系统生成报告信息1复核2编制综合报告6经营影响7了解经营指标变动8报告分析12审核13上报内部管理报告14报告归档16提出问题10反馈意见11 系统生成报告信息 1生成业务报告4复核9反馈意见11 手工整理信息 3复核2 手工整理信息 3生成财务报告4复核5管理决策15内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 15 -2.2管理方法管理方法管理原则财务与业务数据核对，保证数据的完整，合理和正

25、确；因会计核算政策原因造成相关指标波动的应及时进行分析其对公司经营业绩影响进行说明；因业务原因造成相关指标波动的应指出相关的责任部门，并提示是否需进一步进行原因分析和改进行动计划；及时与业务部门进行沟通，对因经营变化而影响财务分析指标的情况进行了解；进行趋势分析时应关注其原因而不仅仅关注数字；内部管理报告需在规定的时间内上报管理层；内部管理报告应于上报后进行数据备份并打印装订保管以备查询及总结使用；对内部管理报告的查阅需经财务管理中心负责人审批以保证公司信息的保密性。管理职能集团，区域共享服务财务中心各分支机构业务前线内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复

26、核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 16 -2.3流程描述流程描述2.3.1编制报告编制报告主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能相关业务和财务数据在截止日前及时录入到系统中。已拟定的内部管理报告，由业务内勤和财务分析人员按照报告时效和频率的要求在系统中生成。中业务前线/业务内勤共享服务财务中心/财务分析岗财务分析人员和业务内勤复核系统生成的管理报告的合理性和准确性：系统编制的分析报告，应定期进行抽查复核，即抽查_项异常指标进行计算并与系统计算结果进行比较，以测试系统运行正常；信息技术中心每季度进行测试以保证 内部管理报告数据的准确性；中业务前线/业务内勤共享服务财务中心

27、/财务分析岗信息技术中心/系统管理岗在系统不稳定或内部报告管理实施的过程中，如果存在管理报告上所需信息不能一步到位生成的情况下，财务分析人员或业务内勤人员可在系统中进行手工录入。例如：银行代理点数量的信息。手工录入信息应有财务分析经理的批准同意，并生成状态报告，防止在系统中人为的修改数据。高共享服务财务中心/财务分析岗业务前线/业务内勤生成业务报告手工录入信息后，业务内勤人员从系统中生成信息完整的业务报告生成财务报告手工录入信息后，财务分析人员从系统中生成信息完整的财务报告中共享服务财务中心/财务分析岗业务前线/业务内勤生成报告4手工整理信息3系统生成报告信息1复 核2内部管理报告流程手册内部

28、管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 17 -主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能财务分析人员比较复核财务报告和业务内勤提供的业务报告：-业务数据与会计数据是否存在差异-数据的汇总是否准确-同一数据在不同的管理报告上是否一致如果存在差异，并确定其可能影响内部管理报告的准确性时，应及时分析原因，做出调整。中共享服务财务中心/财务分析岗财务分析人员将复核过的财务数据和业务数据汇总分析，在系统中生成综合类的内部管理报告综合报告生成后，传递到财务分析经理处审阅。中共享服务财务中心/财务分析岗2.3.2报告分析报告分析主要步骤主要

29、步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能业务内勤将业务类管理报告递交给部门负责人，负责人对业务报告进行复核，确定其反映的业绩指标是否与本部门的经营目标达到一致，如果存在差距，应及时分析原因。对因管理发生变化影响指标变化的因素进行统计分析，如险种市场的变化、某类险种风险的增加，某险种赔款支出或给付支出的异常变动等。中业务前线/负责人复核5经营影响7编制综合报告6内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 18 -主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能 财务分析经理与前线业务及时沟通，如业务管理部门，业务

30、拓展部门，两核中心等，及时了解各部门经营目标的变化及其对经营指标的影响；分析经营变动对指标的影响，并分析：-变动是否影响内部管理报告的内容及格式，是否需要修改内部管理报告的内容及格式-变动是临时性，或根本的变化-负面的影响是否需相关部门进行进一步分析并拟定相应的行动计划-积极的影响是否需在全集团范围内推广以便提高经营管理水平等将有关变动的经营指标和影响通知财务分析岗高共享服务财务中心/财务分析经理财务分析经理根据了解的经营指标变化的原因，对财务分析岗编制的内部管理报告合理性和准确性进行复核。中共享服务财务中心/财务分析经理财务分析经理复核后对相关报告提出问题，并将问题传递给各级分支机构财务经理

31、和业务前线负责人进行意见反馈中共享服务财务中心/财务分析经理业务前线的部门负责人和分支机构财务经理，对财务分析经理提出的问题进行分析，并将原因反馈给财务分析人员，由其进行报告的分析反馈意见以书面形式，传递至财务中心处高业务前线/负责人分支机构/财务经理报告分析内容报告分析内容财务分析主要针对公司的业绩指标，用以了解保险公司的经营状况和财务状况等：-盈利能力指标，用于衡量经营管理的效率和维持财务状况长期稳定的能中共享服务财务中心/财务分析岗了解经营指标变动8提出问题10反馈意见11复核9报告分析12内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合

32、伙人复核、修改- 19 -主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能力；-偿付能力指标，衡量公司的经营是否能够确保偿付未来到期应付的债务；-发展能力指标，衡量公司的业务和市场发展情况；-经营能力指标，衡量公司的整体经营能力，成本控制能力，预算完成情况等；-业务质量指标，衡量公司承保和核保等前线业务的质量等；-资产质量指标，衡量公司的流动资产变现能力，资产周转状况等；（各指标及其计算方法可以参见分公司管理流程）报告分析方法报告分析方法财务报表分析的方法：- 趋势分析法趋势分析法趋势分析即将两年或更多年度的财务数据进行相互比较的方法。通过差额或百分比变化来体现趋势分析。各年度相关数据

33、的百分比变化比较使分析人员对总体趋势能形成大致了解，并能关注有显著变化的数据作进一步分析。- 基准比较法基准比较法基准比较是设定一个基准的规模，以百分比的形式列示各项指标值，对不同年度、不同部门或类似产品的业绩进行比较，通常也称之为垂直性分析。基准比较特别适用于比较不同分支机构的可比数据分析。- 比率分析法比率分析法（举例如下）比率比率应用应用盈利能力利润贡献率 （产品）：营业利润/营业收入 * 100%（产品）发展能力保费收入增长率： (本期保费收入-上期保费收入)/上期保费收入 * 100% 内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合

34、伙人复核、修改- 20 -主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能经营质量未决赔款准备金充足率：上期准备金计提数/本期赔款支出 * 100%业务质量综合赔付率：（本期实际赔付支出-期初未决赔款准备金+期末未决赔款准备金+分保赔款支出-摊回分保赔款）/ (期初未到期准备金+本年保费收入-期末未到期准备金+本年再保险保费收入-本年再保险费支出) * 100% （月度/季度/会计年度）资产质量资产利润率：营业利润/资产平均余额 * 100%分析报表编制结果，对以下指标进行分析：- 分析比率波动在_%以上的指标- 对集团、产/寿险总公司经营目标实现有重大影响的指标分析导致指标发生重大变

35、动的原因，以便支持管理层决策或发现风险点并由业务部门采取相应措施。收集进行比较分析的所需相关前期的财务信息和结账后较及时的财务信息相关的业务部门对指标的差异进行分析，寻找其原因是由于可控或不可控的：若为不可控的，应说明原因，同时评估其对完成本部门及机构经营目标的影响，为实现经营目标应采取的措施或要求调整经营目标；若为可控的，应找出影响的原因。若为负面的影响应说明将采取的措施以及行动计划。财务分析经理对财务分析人员编制的报告分析进行审核财务分析经理审核的内容主要包括内部管理报告的指标、数据、计算结果及分析原因等高共享服务财务中心/财务分析经理审 核13内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨

36、论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 21 -2.3.3报告传递和归档报告传递和归档主要步骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能内部管理报告需在规定时效内完成核对和审核，上报管理层。管理层为满足决策需要，因临时需要提前完成并上报的特殊的报告。应及时通知各级财务分析人员和业务内勤，确保报告的及时完整。相关的内部管理报告在各级权限设置范围内，可在公司内部网上供管理层阅读和分析。中共享服务财务中心/财务分析经理财务经理阅读财务经理阅读财务分析人员的内部管理报告及报告分析：-对于影响到经营目标或预算调整申请的项目进行单独说明，抄送预算管理部门-反馈给分支机

37、构业绩考核部门-通过差异分析寻找发现新的风险，传递给内审部门或预算部门 财务分析经理应经常与集团及各分支机构的管理层及业务经理进行沟通，了解内部管理报告对决策及改进管理的作用，并根据变化及时调整或修改内部管理报告。无相当权限的其他部门沟通时，可将相关报表以及报告分析进行摘录并以电子邮件形式进行传递。电子邮件中续注明保密字样并说明不得将该资料及信息发送给未授权人员。管理层阅读高集团/总公司/各分支机构管理层共享服务财务中心/财务分析经理上报内部管理报告14管理决策15内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 22 -主要步

38、骤主要步骤描述描述风险初风险初步评级步评级职能职能各级管理层可以根据权限设置从信息系统中获取相应的报告。管理层根据内部管理报告及其分析原因提出相应的管理决策，明确责任部门或成立专门负责的项目小组，如：应收保费清理小组等决策实施和反馈相关责任部门对管理层的决策提出实际的解决方案，并将该方案抄送到财务中心财务分析岗对制定的具体的解决方案进行跟进监督，监控本部门和业务部门重要指标的变动。对计划的进展和落实情况及时向上级管理人员汇报。跟进调查过程中，财务分析岗应对执行过程中的反馈意见进行记录和汇总。并将重要的意见汇报给上级管理人员 内部管理报告应于上报后，财务分析岗进行数据备份并打印装订保管以备查询及

39、总结使用，封面应注明内部管理报告的时间、编制人、复核人及总页数。作废的内部管理报告需进行粉碎处理以避免数据泄露。对内部管理报告的查阅需由财务中心负责人或总经理审批，以保证公司信息的保密性。次年初将前一年的内部管理报告装订成册交存档案室作为会计档案集中保管。中共享服务财务中心/财务分析岗报告归档16内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 23 -3报告使用报告使用3.1流程图流程图本部分为所有的管理报告的使用说明，不涉及流程图3.2内容说明内容说明内容说明本部分主要针对附件所列的所有管理报告的使用说明，包括报告的用途，勾

40、稽关系。报告的具体格式，可参见附件。内部管理报告随着公司业务的发展需要不断改进和修正，从而使其传递的信息更及时，准确和有效。本流程所列示的管理报告在实施和使用的过程中可能会需要适当的修正。内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 24 -3.3流程描述流程描述3.3.1报告说明报告说明报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系承承 保保1.1 承保业务统计报告统计各险种的承保结果信息，包括正常，特殊，未承接保单的件数和金额。1.2 核保业务统计报告统计所有险种的电脑和人工核保通过的件数和比率1.3 出单统计报告统计出具保单的

41、完成率和错误率1.4 承保处理状态跟踪报告统计保单不同处理过程所需的时间1.5 续保分析报告续保业务的分析报告#1.61.6 续保详细分析清单对每个保单的续保情况进行分析1.7 续期收费管理报告按金额分析保费续收成功率的分析报告（适用于寿险）报告#1.81.8 续期收费管理明细报告按保件保费续收成功率的分析报告（适用于寿险）19 续期收费银行转帐不成功原因分析表按险种分析续收不成功的原因（适用于寿险）110 保全汇总统计报告对所有保全业务进行分析报告#1.5,#1.7.#1.11111 保全变更详细统计报告对所有保全变更进行分析1.12 退保和撤保分析报告分险种和经营实体对退保和撤保的件数和金

42、额进行分析报告#1.131.13 退保和撤保详细分析报告按每个保单对退保和撤保的明细情况进行分析1.14 退保率分析表分析每个险种续期退保比率情况。（适用于寿险）报告#1.121.15 保单质押贷款管理报告按险种分析保单贷款率和还款率的情况（适用于寿险）内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 25 -报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系理理 赔赔2.1 理赔业务分析报告综合分析承保和理赔业务情况报告#2.9, #1.12.2 通融赔案报告统计所有通融赔案的情况，并对通融原因进行分析2.3 未决赔案报告对所有已估损未核

43、赔的案件进行统计2.4 拒赔赔案报告对所有已拒赔的案件进行统计2.5 作废报案报告对所有已录入报案系统但被作废的案件进行统计2.6 注销立案报告对所有已录入立案系统但被注销的案件进行统计2.7 赔案跟踪分析报告对处于不同状态的案件进行跟踪统计2.8 理赔黑名单对所有风险较大的投保人进行统计2.9 理赔方式分析报告对所有案件不同的处理方式进行统计2.10 诉讼赔案报告所有处于诉讼中的赔案进行统计2.11 追偿赔案报告所有有追偿利益的赔案进行统计（适用于产险）2.12 损余物资处理报告记录所有损余物资的处理情况（适用于产险）应收保费应收保费3.1 应收保费帐龄分析应收保费分险种和保单的帐龄分析（适

44、用于产险）报告#3.23.2 应收保费帐龄清单按业务员和保单对应收保费的明细分析（适用于产险）市市 场及业务拓展场及业务拓展4.1 市场推广分析报告对各险种的市场推广方式和状况进行分析4.2 营销员人力及生产力营销人员人力和人均保费等生产力的情况分析内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 26 -报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系4.3 人员变动及收入分析报告公司业务拓展各个岗位人力的变化分析4.4 中介代理数及生产力中介的变化统计分析和各中介的保费收入分析4.5 市场份额各大竞争对手保费收入和理赔支出的市场分析4

45、.6 公司单险种销售情况分险种和分支公司的保费收入分析单证管理单证管理5.1 重要空白单证领用核销情况分析汇总对各种重要单证使用情况和未核销单证的帐龄进行分析报告#5.2,#5.3,#5.45.2 重要空白单证核销分析表对各种重要单证使用情况和库存分析5.3 重要空白单证领用未核销帐龄分析表对各种重要单证的未核销帐龄进行分析5.4 重要保险单证使用情况分析报告对各种重要单证使用情况和库存状况的图表分析再保业务再保业务6.1 再保业务统计表分险种和再保业务种类对再保业务的统计报告#6.2，#6.36.2 法定再保分险种统计表法定再保业务的赔付分析报告#6.36.3 法定再保业务汇总法定再保业务分

46、险种的累计分析6.4 再保业务对外汇总再保业务按分出和分入公司分类的手续费和赔付分析6.5 再保账单汇总表各再保险人的再保业务明细分析6.6 商业再保风险分析表商业再保业务按风险级别分类的手续费和赔款等的分析6.7 分公司再保业务统计各分公司再保业务的数据汇总统计投资投资内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 27 -报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系7.1 投资分布明细报告各投资机构的投资资金类别分析7.2 投资结构及投资收益情况各类投资资金的变动和收益情况分析7.3 专户投资报酬率报告专户投资资金报酬率的统计分

47、析7.4 非专户投资报酬率报告非专户投资资金报酬率的统计分析7.5 资产分布报告各类投资资金收益状况和权重分析报告#7.17.6 每周国债市场明细各类国债的实时价格分析和贷款利率比较等7.7 投资收益率比较分险种资金投资收益分析报告#7.2财务报告财务报告81 经营利润分析报告用来综合分析公司的利润来源和经营状况。8.2 保费收入保费收入按险种统计并和预算进行比较8.3 分支公司保费收入状况表保费收入按经营实体统计并和预算进行比较8.4 精算费用与实际费用支出实际费用与精算费用和预算费用进行比较8.5 费用执行进度表各种费用与预算和上年同期数据进行比较分析8.6 保单支出情况与保单业务相关的退

48、保支出和理赔支出的预算分析8.7 资产负债及盈余分析投资资产和准备金等与预算和上年同期数据比较8.8 经营成果及其预测经营成果与预算比较，并预测全年数据8.9 分险种利润测试表分险种和销售途径对经营利润（包括保费收益和投资收益）进行分析内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 28 -报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系8.10 准备金分布及投资情况比较准备金和投资资金分布按帐龄进行分析8.11 分公司重要指标一览表分支公司按重要指标（如保费收入，综合费用等）实际与预算比较8.12 资金流转分析报告用于分析各种投资资金

49、的收入，支出和节余情况。报告#8.2，#7.5,#7.28.13 资金收益分析报告各种投资资金的收益分析报告#7.7，#7.5,#7.18.14 成本中心分析报告按成本中心进行费用项目的分析报告#8.58.15 实际预算比较分析报告按职能中心，部门和职能分工的细分的实际与预算的比较分析报告8.16 业务快报重要业务数据的及时汇总报告#1.1，#2.9,#3.2, #1.6 8.17 利润中心详细分析报告按分公司或支公司（利润中心）分类的利润分析内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 29 -第三部分第三部分 附件附件附

50、件一附件一管理报告索引表管理报告索引表第一层：第一层： 集团集团/总公司管理层总公司管理层序号序号寿险( L )产险( P )编制人阅读人频率8 综合报告综合报告8.12资金流转分析报告共享服务-财务中心管理层每日8.13资金收益分析报告共享服务-财务中心管理层每月8.14成本中心分析报告共享服务-财务中心管理层每月8.15实际预算比较分析报告共享服务-财务中心管理层每月8.16业务快报共享服务-财务中心管理层每月1.承保承保/保全保全1.14退保率分析表- 共享服务-财务中心精算部每季2.理赔理赔3. 信用和应收保费管理信用和应收保费管理4. 市场及业务拓展市场及业务拓展4.2 营销员人力及

51、生产力营销员人力及生产力共享服务-财务中心精算部每月4.4 中介代理数及生产力中介代理数及生产力共享服务-财务中心精算部每月4.5 市场份额市场份额共享服务-财务中心精算部每月4.6 公司单险种销售情况公司单险种销售情况共享服务-财务中心精算部每月5.单证管理单证管理6.再保再保6.1 再保业务统计表再保部管理层每月6.2 法定再保分险种统计表再保部风险管理委员会每月6.3 法定再保业务汇总表再保部风险管理委员会每月6.4 再保业务对外汇总表再保部风险管理委员会每月6.5 再保账单汇总表再保部风险管理委员会每月6.6 商业分保风险分析表再保部风险管理委员会每月6.7 分公司再保业务统计表再保部

52、风险管理委员会每月7.投资投资7.1 投资分布明细报告投资部、投资管理风险管理委员会、投资决策委员会每月7.2 投资结构及投资收益情况投资部、投资管理管理层每月内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 30 -7.3 专户投资报酬率报告投资部、投资管理风险管理委员会、投资决策委员会每月7.4 非专户投资报酬率报告投资部、投资管理风险管理委员会、投资决策委员会每月7.5 资产分布报告投资部、投资管理管理层每月7.6 每周国债市场明细投资部、投资管理风险管理委员会、投资决策委员会每月7.7 投资收益率比较投资部、投资管理风险

53、管理委员会、投资决策委员会、精算部每月8.综合报告综合报告8.1 经营利润分析报告经营利润分析报告共享服务-财务中心精算部每季8.2 保费收入保费收入共享服务-财务中心精算部每月8.3寿险分公司保费收入状况表产险分公司保费收入状况表共享服务-财务中心精算部每月8.4精算费用与实际费用支出表精算费用与实际费用支出表共享服务-财务中心精算部每月8.5 费用执行进度表费用执行进度表共享服务-财务中心精算部每月8.6 保单支出情况保单支出情况共享服务-财务中心精算部每月8.7 资产负债及盈余分析资产负债及盈余分析共享服务-财务中心精算部每季8.8 经营成果及其预测经营成果及其预测共享服务-财务中心精算

54、部每季8.9 分险种利润测试表分险种利润测试表共享服务-财务中心精算部每季8.10准备金分步及投资情况比较准备金分步及投资情况比较共享服务-财务中心精算部每月8.11寿险分公司重要指标一览表产险分公司重要指标一览表共享服务-财务中心精算部每月第二层第二层 ：分支公司管理层：分支公司管理层序号序号寿险( L )产险( P )编制人阅读人频率8 综合报告综合报告8.1 经营利润分析报告区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每季8.2 保费收入区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月8.3寿险分公司保费收入状况表产险分公司保费收入状况表区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层

55、每月8.5 费用执行进度表区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月8.6 保单支出情况区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月8.9 分险种利润测试表区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每季8.11寿险分公司重要指标一览表产险分公司重要指标一览表区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 31 -8.14成本中心分析报告区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月8.15实际预算比较分析报告区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每

56、月8.16业务快报区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月8.17利润中心详细分析报告区域共享服务-财务中心上级财务中心、公司管理层每月1.承保承保/保全保全1.1 承保业务统计报告承保业务统计报告寿/产-两核中心-核保上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月1.2 核保业务统计报告核保业务统计报告寿/产-两核中心-核保上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心实时1.3 出单统计报告出单统计报告寿/产-两核中心-核保上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每天1.5 续保分析报告续保分析报告寿/财-客户服务上级业务前线部门、本级管理层，区域共享

57、服务-财务中心每周1.7 续期收费管理报告寿险-收款管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月1.10 保全汇总统计报告寿险-客户服务上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月1.12 退保/撤保分析报告退保/撤保分析报告寿/财-客户服务上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月1.14 退保率分析表-区域共享服务-财务中心上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每季1.15 保单质押贷款管理报告寿险-客户服务上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每季2.理赔理赔2.1 理赔业务分析报告理赔业务分析报告区域共享服务-财务中

58、心上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月2.9 理赔方式分析报告理赔方式分析报告寿/产-两核中心-核赔上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月2.10 诉讼赔案报告诉讼赔案报告寿/产-两核中心-核赔上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月内部管理报告流程手册内部管理报告流程手册 讨论稿讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改有待普华永道合伙人复核、修改- 32 -2.11追偿赔案报告产险-收款管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月3. 信用和应收保费管理信用和应收保费管理3.1应收保费帐龄分析产险-收款管理上级业务前线部门、本

59、级管理层，区域共享服务-财务中心每月4. 市场及业务拓展市场及业务拓展4.1 市场推广分析报告市场推广分析报告寿/产-市场/产品开发上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月4.2 营销员人力及生产力营销员人力及生产力寿/产-业务管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月4.3人员变动及收入分析报告人员变动及收入分析报告寿/产-业务管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月4.4 中介代理数及生产力中介代理数及生产力寿/产-业务管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月4.5 市场份额市场份额寿/产-市场/产品开发上级业务前线

60、部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月4.6 公司单险种销售情况公司单险种销售情况寿/产-市场/产品开发上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月5.单证管理单证管理5.1重要空白单证领用核销情况分析汇总重要空白单证领用核销情况分析汇总寿/产-单证管理上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务-财务中心每月6.再保再保7.投资投资第三层：第三层： 业务前线和财务中心业务前线和财务中心序号序号寿险( L )产险( P )编制人阅读人频率业务前线业务前线1.承保承保/保全保全1.1 承保业务统计报告承保业务统计报告寿/产-两核中心-核保上级业务前线部门、本级管理层，区域共享服务