DFZD-CB-01目标成本管理制度

1、深圳市东方置地集团有限公司制度文件编号：DFZD-CB-01 版本：A/1生效日期：2016年月日目标成本管理制度编制: 日期:2016年月日审核: 日期:2016年月日批准: 日期:2016年月日分发号：序号版本号修订日期修改单号修改人生效日期受控文件，未经批准，不得更改、复制目标成本管理制度文件编号DFZD-CB-01文件版次A/0文件页码第8页共8页1.0目的为提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，特制定本制度。2.0适用范围本制度适用于集团所有项目。3.0定义和缩写 成本管理中心（以下简称“成本中心”）。4.0职责与权限按公司统一授权。5.0工作程序5.1基本管理规定5

2、.1.1目标成本分三个阶段进行编制，分别是拿地阶段、总规方案阶段、扩初及施工图阶段。5.1.2项目目标成本应参考相同类型、相似规模及特征的项目成本数据或市场价格情况，由成本中心根据已批复的总规数据及项目的产品定位进行编制（拿地阶段的面积数据应由开发设计中心提供）。5.1.3开发设计中心与成本中心两个部门之间需及时沟通，由成本中心协助开发设计中心通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备定档次选型等，合理控制成本。5.2项目目标成本编制5.2.1项目应明确划分期区及单位工程，原则上按物业类型、地上地下、裙楼塔楼、可售不可售进行划分。5.2.2项目期区及单位工程划分完毕后，开发设计中心2天内完成填

3、写期区划分占地面积及建筑面积、各期区园建绿化及道路面积等其它指标数据提交成本中心。5.2.3根据集团成本科目体系规定的核算内容，由成本中心负责牵头在5天内完成编制项目整盘及分期区的目标成本。5.2.4成本分摊总体遵循按受益对象分摊原则，能直接记入核算对象的成本直接记入，属于多个核算对象共同受益的公共成本应按占地面积、建筑面积、可售面积或指定金额在各核算对象之间分摊。5.2.5成本中心完成项目目标成本编制表（详见附件一），交财务中心在相关部门配合下于3天内完成整盘及分期区的利润等相关测算。5.2.6项目整盘及分期区的成本利润测算结果出来后，由项目负责人牵头，组织成本中心、财务中心、开发设计中心、

4、营销中心会审，上报集团董事长审定后执行。5.2.7审批完成后马上下发给相关部门使用、控制。成本中心及财务中心同时根据该下发目标成本建立动态成本控制台帐。5.3成本超标管理5.3.1成本超标基本规定5.3.1.1实际必须发生、目标成本中没有编制成本的为成本漏项，按成本超标报批，具体表单详见附件二成本超标审批表。5.3.1.2拟发生成本（包括合同、非合同会签成本）和已发生成本累计超出目标成本的为成本超标，如发生成本超目标成本，按成本超标报批，具体表单详见附件二成本超标审批表。5.3.1.3已发生成本包括合同性成本和非合同性成本。合同性成本按合同金额计算，包括已进入合同会签阶段的合同、已签订的合同、

5、终止合同的已执行部分。合同金额按合同发生的过程分为会签价、签订价、结算价。非合同性成本指无合同的开发成本类付款。5.3.1.4新增合同金额如已在目标成本中估算预留，但实际发生如超目标成本的，应按成本超标审批权限管理规定办理审批手续；实际发生如未超目标成本的，合同会签时，必须附上相关造价依据或实施方案审批。5.3.1.5除工程类成本超标审批由成本中心发起外，其它类成本超标均由相应责任部门发起，如设计费超标，则由开发设计中心发起成本超标审批。5.3.2成本超标审批权限规定5.3.2.1成本发生超标，应按以下原则上报审批：由于预测条件发生改变或预测本身不合理而导致实施过程中成本超标的，超标部分发生前

6、（合同签订前）按公司批准权限上报审批。5.3.2.1.1本章中的“单项超标金额”指项目某明细成本科目的超标金额；且是指累计超标金额。5.3.3成本超标审批流程规定5.3.3.1各经办部门在进行合同会签前，应先与成本中心及财务中心沟通，须判断该合同金额是否超目标成本，合同经办人根据超标信息，判断是否填写成本超标审批表；成本中心须复核是否超标。5.3.3.2成本超标审批表基础信息、超标情况由经办部门与成本中心及财务中心沟通后填写，必须准确无误。5.3.3.3一份合同导致多期/区/地块超标的，单项超标金额按各期/区/地块合计计算并以此选择相应报批流程。5.3.3.4成本中心对上报成本超标信息进行登记

7、，并按“地区-项目- 编号”的格式对成本超标审批表进行编号，例“NJ-WHC-001(BQ)”表示“南京-万汇城-001(北区)”。5.3.3.5对于成本超标的合同，原则上先行办理成本超标审批程序，后办理合同会签程序。5.4成本变化分析5.4.1每月需对各项目开发成本执行情况进行分析,重点对成本变化的科目进行原因分析。5.4.2成本变化分析由成本中心在次月开始一周内组织相关部门、财务中心协同完成。分析报告须在每月8号上报集团审定。5.4.3成本变化分析需从导致成本变化的各环节查找原因，以从中找出共性原因及不合理原因，加强下阶段的成本控制。5.4.4成本变化分析采用标准化分析，参见附件三成本变化

8、分析表。5.4.5对设计变更、签证导致的成本变化，须开发设计中心、项目部协助提供分析。5.5目标成本动态管理5.5.1目标成本动态管理，主要是以集团下发的目标成本为基础，根据非合同付款、已结算合同、未结算合同金额、签证、变更建立动态成本台帐，对项目开发成本的实际执行动态数据进行及时录入、更新的动态控制管理过程。5.5.2各经办部门在进行合同会签时，应先与成本中心及财务中心沟通，落实合同所属成本科目的目标成本金额、已发生成本金额，已发生成本金额加上该合同金额是否超目标成本金额、实际超标金额及单方造价，由成本中心进行复核。5.5.3成本中心及财务中心根据新签定的合同信息录入动态成本库，具体操作如下

9、：5.5.3.1未经过成本中心及财务中心会签的合同，经办部门须将合同（含会签表）复印一份送成本中心及财务中心备案、录入成本库。5.5.3.2经过成本中心及财务中心会签的合同，成本中心及财务中心在会签时录入成本库，并标注“会签”状态。合同会签完成盖章后1个工作日内，经办部门须将合同复印件送一份到成本中心及财务中心备案、复核调整合同金额。5.5.3.3成本中心应及时对所有按集团制度规定经过审批完成的结算书的审批表、封面复印一份给财务中心，由财务中心根据结算金额调整、更新项目成本库中相应的合同金额。5.5.3.4成本中心及财务中心在进行非合同付款审批会签时，应反馈该款项所属成本科目的目标成本金额、已发生成本金额，已发生成本金额加上该付款金额是否超目标成本金额、实际超标金额及单方造价。请款经办人根据超标信息，判断是否填写成本超标审批表。5.5.3.5成本中心及财务中心根据每天实际已发生的非合同付款信息及数据根据相关科目归类、录入动态成本库。5.5.3.6所有新发生成本或结算金额数据在录入到动态成本库相应科目后，均须将本科目已发生成本累计数与目标成本作出对比，如超标，应建立超标台帐。5.5.3.7由成本中心负责牵头，不定期组织相关部门召开项目的成本优化会。5.5.3.8