好啊网绩效薪酬培训课件VIP

1、好啊网绩效薪酬培训课件绩效与薪酬管理讲座好啊网绩效薪酬培训课件 第一章第一章 绩效管理绩效管理 (performance management)(performance management)好啊网绩效薪酬培训课件 企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；要提高企业绩效水平，就必须重视员工培训与发展。要提高企业绩效水平，就必须重视员工培训与发展。 约翰约翰 奈斯比特（美国未来学家）奈斯比特（美国未来学家）绩效管理新模式探索绩效管理新模式探索 绩效管理的核心目的是激励价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造好啊网绩效薪酬培训课件本讲座主要内

2、容本讲座主要内容:一、怎样从一、怎样从“人事管理人事管理”走向走向 “人力资源管理人力资源管理” 二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设好啊网绩效薪酬培训课件 : 1. 1. 概念的变化概念的变化1 1、 美国美国8080年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门. .2 2、 中国中国5050年代初到年代初到8080年代末年代末, ,企业和政府事业单位把人的管理企业和政府事业单位把人的管理 统称人事部门统称人事部门.90.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门门. .绩效管

3、理新模式探索绩效管理新模式探索好啊网绩效薪酬培训课件 : 2. 观念的变化人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配 人事管理人事管理: : （背景计划经济（背景计划经济 ） 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理: : （背景市场经济（背景市场经济 ） 能力和业绩管理能力和业绩管理 2. 重心的变化绩效管理新模式探索绩效管理新模式探索好啊网绩效薪酬培训课件 3.内容的变化第一章：人力资源管理概述第二章：创新意识与方法第三章：组织架构与员工规划第四章：人才素质测评第五章：工作分析与评价第六章：绩

4、效管理与考评第七章：薪金设计第八章：培训与职业生涯规划好啊网绩效薪酬培训课件 4P 4P管理模式管理模式 即素质管理即素质管理(personality management)(personality management)、岗位管理、岗位管理(position management)(position management)、绩效管理、绩效管理(performance (performance management)management)和薪酬管理和薪酬管理(payment management)(payment management)。 基于战略管理的基于战略管理的HRM4pHRM4p模式就

5、是分析企业战略，并围绕企模式就是分析企业战略，并围绕企业战略这一中心，以企业业战略这一中心，以企业“人人”和和“岗位岗位”为两个基本立足为两个基本立足点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资源的战略性管理。源的战略性管理。好啊网绩效薪酬培训课件 : 2. 观念的变化人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人

6、力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配绩效管理新模式探索绩效管理新模式探索 企企 业业 战战 略略 岗位管理薪酬管理 绩效管理素质管理好啊网绩效薪酬培训课件 绩效管理新模式探索绩效管理新模式探索 1 1、成功的绩效管理需要什么基础条件、成功的绩效管理需要什么基础条件? ?二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设好啊网绩效薪酬培训课件（1 1） 统一管理平台，集中管理职能。总裁总裁分管副总裁分管副总裁薪酬考核委员会流程管理流程管理，确，确保流程得以执保流程得以执行行服务服务人力资源部人力资源部参谋参谋方法方法组织方面的支持组织

7、方面的支持一线部门一线部门好啊网绩效薪酬培训课件在确定组织架构后，对各部门的在确定组织架构后，对各部门的绩效管理职能绩效管理职能进行梳理进行梳理方法职位体系梳理 工作内容成果 进行部门绩效管理职责梳理及职位进行部门绩效管理职责梳理及职位设置方法培训，辅导各部门进行本设置方法培训，辅导各部门进行本部门绩效管理职能设置。编制总部部门绩效管理职能设置。编制总部绩效管理职能绩效管理职能清单；清单；明晰绩效管理明晰绩效管理的职责权限。的职责权限。完善总部及部门工作分析说明书（2 2）、明晰绩效管理的职责权限）、明晰绩效管理的职责权限好啊网绩效薪酬培训课件 确立清晰的绩效目标确立清晰的绩效目标制定切合实际

8、的规则制定切合实际的规则设计管理流程设计管理流程选择合适的方法选择合适的方法挑选合适的管理人员来跟进挑选合适的管理人员来跟进工作分析是基础工作分析是基础职位说明书是依据职位说明书是依据组织结构和管理流程是条件组织结构和管理流程是条件方法正确少走弯路方法正确少走弯路合适的人员是成功的保障合适的人员是成功的保障二、把绩效管理当作系统工程来建设二、把绩效管理当作系统工程来建设好啊网绩效薪酬培训课件 （3）明确绩效内涵）明确绩效内涵 绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和流动劳动价值。流动劳动价值。 态度行为能力素质员工业绩

9、员工业绩考核的三因素员工业绩考核的三因素好啊网绩效薪酬培训课件 什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效管理绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采取科学是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析度和工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工的和企业的素不断改善员工和企业的行为，提高员工的和企业的素质，挖掘其潜力的活动过程。质，挖掘其潜力的

10、活动过程。是是对员工职务所规定的对员工职务所规定的职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有效的管职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。是员工的工作行为、表现及其结果的核定。理方法。是员工的工作行为、表现及其结果的核定。 好啊网绩效薪酬培训课件考核中应该注意考核中应该注意: : （1 1） 绩效是人们行为的绩效是人们行为的后果后果，是目标的，是目标的完成程度完成程度，是，是客观存在客观存在 的，的，而不是观念中的东西。而不是观念中的东西。（2 2） 绩效必须具有实际的绩效必须具有实际的效果，效果，无效劳动的结果不能称之为绩效无效劳动的结果不能称之为绩效（3 3） 绩效是一定的主体

11、作用于一定的客体所表现出来的绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用效用，即它，即它是在工作过程中产生的。是在工作过程中产生的。（4 4） 绩效应当体现绩效应当体现投入与产出投入与产出的对比关系。比如，每天生产的对比关系。比如，每天生产100100件件产品的工人和生产产品的工人和生产9090件的工人，如果前者废品率为件的工人，如果前者废品率为10%10%，而后者废品，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。（5 5） 绩效应当有一定的绩效应当有一定的可度量性可度量性。对于实际成果的度量，需要经过。对于

12、实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。的达到程度。好啊网绩效薪酬培训课件 绩效管理绩效管理 与与 绩效考评绩效考评 绩效管理是人力资绩效管理是人力资源管理体系的一个源管理体系的一个子系统。是一个复子系统。是一个复杂有序的动态管理杂有序的动态管理过程。它包含了：过程。它包含了：确定绩效目标、实确定绩效目标、实施绩效考评、进行施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总绩效

13、反馈和绩效总结等。结等。绩效考评作为绩效管理绩效考评作为绩效管理的重要组成部分，出现在的重要组成部分，出现在绩效管理特定时期。绩效绩效管理特定时期。绩效考评是一套正式的结构化考评是一套正式的结构化的制度的制度, ,用来衡量用来衡量, ,评价评价 并影响员工与工作有关的并影响员工与工作有关的特性、行为和结果特性、行为和结果. .考察考察员工的实际绩效员工的实际绩效, ,了解员了解员工可能发展的潜力工可能发展的潜力, ,以期以期获得员工与组织的共同发获得员工与组织的共同发展展. .一般以制度化形式运一般以制度化形式运行具体表现为：绩效考核行具体表现为：绩效考核和绩效评价两个过程。和绩效评价两个过程

14、。好啊网绩效薪酬培训课件 （4）三大心理因素分析）三大心理因素分析好啊网绩效薪酬培训课件 企业的高层管理者企业的高层管理者极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型；极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型；缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验；缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验；虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效管理办法解决所有管理问题；管理办法解决所有管理问题；缺乏对企业的战略的规划而短视（近视眼）；缺乏对企业的战略的规划而短

15、视（近视眼）；认为只是人力资源部门的职能工作；认为只是人力资源部门的职能工作；极力希望区分出员工的优劣差异；极力希望区分出员工的优劣差异；重结果而轻过程重结果而轻过程期望：期望：企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才吸引、培养、留用优秀的人才好啊网绩效薪酬培训课件 企业的中层管理干部企业的中层管理干部 没有把绩效管理作为管理者必备的管理工具，提升管理效率 习惯陷于救火式的繁杂的事务

16、工作中，对如何高效的行使管理的职责缺乏理解 对为管理者个人的职业发展创造条件缺乏认识和思考 同时自己也作为被考评者而存在心理负担好啊网绩效薪酬培训课件 员工员工创造出色的价值并获得认可创造出色的价值并获得认可 通过自我管理，推动自身能力的快速提高通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会好啊网绩效薪酬培训课件 人力资源经理人力资源经理由于始作俑者（方案的策划和设计者）而背负的心理负担激励希望做到一个公平被认可的方案，但多数时候缺乏与上级最高层的沟通；权力分配的弊端（过大、过小）而难以操作；本身人员的配置不足而导致的工作量

17、剧增所带来的疲于奔命；对操作方法的掌握不够专业而导致繁简尺度把握不准确普遍缺乏工作经验（摸石头过河式）， 对绩效管理工作预测不足，从而导致的 准备不够充分 好啊网绩效薪酬培训课件（5）、绩效管理流程设计好啊网绩效薪酬培训课件准备准备阶段阶段实施实施阶段阶段 绩效管理系统总流程设计绩效管理系统总流程设计考评考评阶段阶段总结总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课件3、确定考评方法和指标、确定考评方法和指标4、设计绩效管理的、设计绩效管理的运行程序运行程序2 2、出台绩效考核制度、出台绩效考核制度1 1、成立绩效考核、成立绩效考核领导小组领导小组准备准备阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课

18、件 绩效档案的建立绩效档案的建立收集第一手资料详细记录事件的4W2H对行为过程、行为结果作出说明汇集整理原始记录做好绩效档案的保密工作实施实施阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课件 绩效沟通和管理绩效沟通和管理目标第一目标第一计划第二计划第二监督第三监督第三指导第四指导第四实施实施阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课件每年工作表现评估每年工作表现评估考评考评阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课件确定工作要项确定工作要项制定绩效改进计划制定绩效改进计划确定绩效标准确定绩效标准评价实施评价实施绩效面谈绩效面谈改进绩效的指导改进绩效的指导考评考评阶段阶段绩效考评的程序绩效考评的程序好啊网绩效薪酬培训课件 绩效管理的应用开发

19、阶段绩效管理的应用开发阶段 考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发应用应用开发开发阶段阶段好啊网绩效薪酬培训课件企业推行绩效管理的成功模式好啊网绩效薪酬培训课件成功要点成功要点战略规划战略规划人力资源系统结构人力资源系统结构组织架构诊断组织架构诊断工作分析与评价工作分析与评价管理流程、工作流程管理流程、工作流程管理效能咨询管理效能咨询好啊网绩效薪酬培训课件 绩效管理执行者的能力素养绩效管理执行者的能力素养专业理论素养专业理论素养职业道德修养职业道德修养学习能力学习能力沟通能力沟通能力纠错能力纠错能力信息处理能力信息处理能力领导力领导力执行力执行力从

20、业经验从业经验好啊网绩效薪酬培训课件五、管理方法的创新好啊网绩效薪酬培训课件 （1 1）平衡记分卡法）平衡记分卡法 (BSC) (BSC) （2 2）关键绩效指标法（）关键绩效指标法（KPIKPI） （3 3）绩效目标管理法）绩效目标管理法 (MBO) (MBO) （4 4）360360度反馈评价模式度反馈评价模式 好啊网绩效薪酬培训课件（1 1）平衡记分卡法）平衡记分卡法 (BSC) (BSC) 1992 1992年由美国哈佛商学院教授罗特年由美国哈佛商学院教授罗特SS卡普兰发卡普兰发表的题为表的题为“平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScorecard)(BalancedScoreca

21、rd)良好业绩良好业绩评价体系评价体系”的文章为标志。的文章为标志。 好啊网绩效薪酬培训课件 （1 1）平衡记分卡法）平衡记分卡法 (BSC)(BSC)愿景与战略愿景与战略顾客顾客顾客需要创新、服务和价顾客需要创新、服务和价值，他们如何看待我们？值，他们如何看待我们？ 内部业务流程内部业务流程我们必须擅长什么来保证我们必须擅长什么来保证内部流程的畅通运行？内部流程的畅通运行？ 学习与成长学习与成长我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？ 财务财务我们怎样样满足股东（利我们怎样样满足股东（利益相关者）？益相关者）？ 好啊网绩效薪酬培训课件平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）的核

22、心思想）的核心思想 组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部流程、学习和成长内部流程、学习和成长 通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标。修正的目标。好啊网绩效薪酬培训课件BSC的特点的特点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员

23、工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 提高组织整体管理水平提高组织整体管理水平 好啊网绩效薪酬培训课件绩效管理理论的发展历史绩效管理理论的发展历史二十世纪二十世纪90年代后年代后二十世纪初二十世纪初十九世纪工业革命后十九世纪工业革命后十九世纪以前十九世纪以前战略性业绩评价阶段战略性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段 观察性业绩评价阶段观察性业绩评价阶段好啊网绩效薪酬培训课件 1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发

24、了工业经济评 价考核六项指标，重点考核评价我国工业企业经济或区域工业经济 1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局三个部门为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，进一步改进了工业经济评价考核指标，由原来的六项指标调整为七项指标我国业绩评价阶段的演变我国业绩评价阶段的演变好啊网绩效薪酬培训课件 1999年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别32个指标，标志着个指标，标志着我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱

25、计划经我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。 我国业绩评价阶段的演变我国业绩评价阶段的演变好啊网绩效薪酬培训课件传统业绩评价体系的缺陷传统业绩评价体系的缺陷 1.不全面性不全面性 2.不一致性不一致性 3.缺乏前瞻性缺乏前瞻性 好啊网绩效薪酬培训课件BSC的阶段性发展的阶段性发展第一代第一代BSC第二代第二代BSC第三代第三代BSC提出四个角度的框架提出四个角度的框架 财务角度财务角

26、度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与成长学习与成长 运用战略图运用战略图 设置战略目标设置战略目标 建立指标体系建立指标体系指标反映战略指标反映战略战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系 BSC+MAP+SFO 好啊网绩效薪酬培训课件BSCBSC的构建与应用的构建与应用结合企业战略开始构建结合企业战略开始构建BSCBSCKPIKPI的确定的确定四个层面的具体措施四个层面的具体措施BSCBSC的运行的运行好啊网绩效薪酬培训课件BSCBSC与绩效管理流程设计与绩效管理流程设计好啊网绩效薪酬培训课件（2 2）关键绩效指标法（）关键绩效指标法（KPIKPI）好啊网绩效薪酬培训课件 KPIKPI（Ke

27、y Performance IndicationKey Performance Indication），即关键绩效指标，是通过对），即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量用来衡量绩效表现的具

28、体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。方式。 KPIKPI来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。的关键驱动因素。 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI) 好啊网绩效薪酬培训课件KPIKPI与与CPICPI KPIKPI（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。一些关键领域的指标。 来源：战略分解来源：战略分解 CPICPI（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。 来源：公

29、司制度、流程和部门职能来源：公司制度、流程和部门职能好啊网绩效薪酬培训课件战略导向原则战略导向原则动态开放原则动态开放原则SMART原则原则.KPI选用原则选用原则CASE原则原则50 通过发挥战略通过发挥战略导向的牵引作用，导向的牵引作用，使使KPI指标体系指标体系有效的阐释与传有效的阐释与传播企业的战略，播企业的战略，从而实现员工的从而实现员工的个人行为目标与个人行为目标与企业战略的有效企业战略的有效契合。契合。 企业建立动态企业建立动态开放的开放的KPI，通，通过不断的完善和过不断的完善和积累，形成企业积累，形成企业管理数据库，可管理数据库，可以根据战略的调以根据战略的调整从指标库直接整

30、从指标库直接选取合适的选取合适的KPI指标进行考核。指标进行考核。 为提高绩效为提高绩效系统灵活性，系统灵活性，应考虑：组织应考虑：组织运作环境、个运作环境、个体及组织行为、体及组织行为、预期评估标准、预期评估标准、评估时的回顾评估时的回顾与调整。与调整。 在指标的设在指标的设定方面应当努定方面应当努力做到：具体力做到：具体的、可度量的、的、可度量的、可实现的、实可实现的、实实在在的、有实在在的、有时限要求的。时限要求的。1.1.构建公司构建公司KPI绩效指标考核体系绩效指标考核体系好啊网绩效薪酬培训课件因果关系图（因果关系图（鱼骨图鱼骨图确定部门级确定部门级KPI ） 因果关系图：是一种进行

31、目标细化的工具。因果关系图：是一种进行目标细化的工具。 1 1、需要细化的大目标放到鱼骨的前端；、需要细化的大目标放到鱼骨的前端； 2 2、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列；、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列； 3 3、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。好啊网绩效薪酬培训课件2 2、绩效指标体系设计步骤、绩效指标体系设计步骤: (5): (5)确定部门级确定部门级KPIKPI5252公司财务部目标分解图公司财务部目标分解图财务控制财务控制财务问题揭示的次数各种财务报表的及时性与准确性成本控制成本控制融资融资发挥财务在融资和

32、资本运作上的功能提高资金利用率努力降低成本、增收节支、提高效益好啊网绩效薪酬培训课件绩效标准的设定原则绩效标准的设定原则SMARTSMART法则法则 字母字母涵义涵义S代表代表SpecificSpecific，指，指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么么或者完成什么M代表代表MeasurableMeasurable，指，指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果员工知道如何衡量自己的工作结果A代表代表AttainableAttainable，指，指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力可以达到的，没有超出

33、员工的实际能力范围范围R代表代表RealisticRealistic，指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的证明与观察的T代表代表Time-boundTime-bound，指目标实现有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作员工应该在什么时间完成工作好啊网绩效薪酬培训课件各级考评内容各级考评内容010203工作态度 工作能力 工作业绩 部门指标 事业计划 工作职责 公司经营业绩 关键绩效指标 工作质量指标 否决指标 员工考评员工考评处室主任考评处室主任考评 中高级管理人中高级管理人员的考评员的考评 中高层管理人员绩效指标体系及权重

34、分布一般员工绩效指标体系及权重分布好啊网绩效薪酬培训课件工艺技术类层级评价定位表工艺技术类层级评价定位表层级评价要素序号 子因素分数工艺技术类级次12345678分数区间61-6566-7071-7576-8081-8586-9091-9596-100技能因素技能因素(40(40%)%)1工作复杂性2工作经验3专业技术知识技能4综合能力5技术经济指标完成的难易程度努力程度努力程度 因因 素素(30(30%)%)1工作压力2工作辛苦程度3工作地点稳定性4创新与开拓6工作均衡性责任因素责任因素(15(15%)%)1风险责任2直接成本、费用控制的责任3指导监督的责任4综合协调责任5决策责任6质量管理

35、责任1职业病或危险性好啊网绩效薪酬培训课件薪点薪金表薪点薪金表( (例子例子) )职位等级123456789101680700720740760780800820840860282084086088090092094096098010003960980100010201040106010801100112011404108011001120114011601180120012201240126051120114011601180.00 1200.00 1220.00 1240.00 1260.00 1280.00 1300.00 61260.00 1280.00 1300.00 1320.00

36、 1340.00 1360.00 1380.00 1400.00 1420.00 1440.00 71400.00 1420.00 1440.00 1460.00 1480.00 1500.00 1520.00 1540.00 1560.00 1580.00 81540.00 1560.00 1580.00 1600.00 1620.00 1640.00 1660.00 1680.00 1700.00 1720.00 91680.00 1700.00 1720.00 1740.00 1760.00 1780.00 1800.00 1820.00 1840.00 1860.00 101820.0

37、0 1840.00 1860.00 1880.00 1900.00 1920.00 1940.00 1960.00 1980.00 2000.00 说明:A：类别代号；A-1至A-6：层级代号；1点等于20.00元好啊网绩效薪酬培训课件 （3 3）绩效目标管理法）绩效目标管理法 (MBO) (MBO) 好啊网绩效薪酬培训课件 组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。并以合同方式确定下来单位和

38、个人贡献的标准。并以合同方式确定下来. .好啊网绩效薪酬培训课件 （4 4）360360度反馈评价模式度反馈评价模式 好啊网绩效薪酬培训课件360360反馈反馈好啊网绩效薪酬培训课件平衡记分卡法平衡记分卡法 (BSC)(BSC) 与与 关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKPI）好啊网绩效薪酬培训课件各指标数据的处理流程各指标数据的处理流程好啊网绩效薪酬培训课件定性数据的处理原则定性数据的处理原则将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中

39、的定性数据需要设计调研问卷。用加权平均的方法对调查结果进行计算。好啊网绩效薪酬培训课件定量数据的处理原则定量数据的处理原则 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要各部门配合。数据的收集需要各部门配合。 在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化

40、为评价值。好啊网绩效薪酬培训课件确定各指标权重的一般原则确定各指标权重的一般原则1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.3ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.1指标的权重是指该指标在本层指标中

41、所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.3对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成有中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业

42、外的对本企业或本行业熟悉的专家。好啊网绩效薪酬培训课件以总经理计分卡指标权重为例以总经理计分卡指标权重为例考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意度董事会满意度 （10%）董事会决议的执行效果董事会决议的执行效果10全体董事全体董事全体董事全体董事综合能力综合能力战略规划能力战略规划能力实际业绩实际业绩（80%）财务指标财务指标（60%）公司经营利润（与本年度计划比较）公司经营利润（与本年度计划比较）45财务总监财务总监公司销售额公司销售额15管理指标管理指标（20%）公司发展规划及年度经营计划的制公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性定和执行的合理性、及时性5 全

43、体董事全体董事对各职能部门的督导（计划的执行，对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备）人员的配备）5各级部门间的协作各级部门间的协作5制度建设和落实情况制度建设和落实情况5其他（其他（10%）发现、培养下属能力发现、培养下属能力5各高管的重大成绩各高管的重大成绩/失误失误5好啊网绩效薪酬培训课件平衡计分主要指标值平衡计分主要指标值层面层面绩效管理目标绩效管理目标评价指标评价指标目标值目标值财务层面财务层面提高投资收益率提高投资收益率净利润净利润8.2亿元亿元提高单位客户收入提高单位客户收入单位客户收入单位客户收入2000万元万元减少单位客户成本减少单位客户成本单位客户成本单位客户成本160

44、0万元万元增加高价值客户增加高价值客户收入组合收入组合70%产品，产品，30%售后售后客户层面客户层面保持高价值客户保持高价值客户目标客户保持率目标客户保持率150%提高客户价值提高客户价值提高份额提高份额50%增加可信任供应商增加可信任供应商客户满意度调查客户满意度调查90%内部内部流程流程层面层面运营管理运营管理减少质量成本减少质量成本检验合格率检验合格率99.9%减少运营成本减少运营成本成本达成率成本达成率100%保证供货及时保证供货及时供货及时率供货及时率90%客户管理客户管理建立长期合作关系建立长期合作关系固定合作关系数量固定合作关系数量360创新管理创新管理开发新产品开发新产品新产

45、品收入份额新产品收入份额50%学习学习与成与成长层长层面面人力资本人力资本保证战略准备工作就绪保证战略准备工作就绪战略工作准备度战略工作准备度100%信息资本信息资本保证战略信息可利用性保证战略信息可利用性信息组合准备度信息组合准备度100%组织资本组织资本创造高效执行的文化创造高效执行的文化内部调查内部调查100%组建领导班子组建领导班子360度调查度调查70%组织协调一致组织协调一致战略意识调查战略意识调查90%共享最佳实践共享最佳实践个人目标与个人目标与BSC协调一致率协调一致率100%好啊网绩效薪酬培训课件1.1.公司绩效考核（案例）公司绩效考核（案例）68一级指标一级指标二级指标二级

46、指标指标标准指标标准指标评分指标评分指标指标 权权重重各项各项得分得分财务财务净资产收益率达到6.4%5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9应收帐款周转率超过8.9次销售收入增长率达到5.4总资产周转率达到1客户客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100客户满意度客户反映良好内部业务内部业务市场占有率平均市场占有率在32以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习成长学习与培训培训覆盖率达到100团队协作成员之间反映良好好啊网绩效薪酬培训课件2 2、部门绩效考核、部门绩效考核69一级指标一级指标二级指标二级指标指标标准指标标准指标评分指标评分指标指标权重权重各

47、项得各项得分分财务财务销售收入达到8个亿5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9销售回款率达到67销售收入增长率达到5.4客户客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100客户满意度客户抱怨不超过3次内部业务内部业务市场占有率平均市场占有率在32以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习成长学习与培训培训覆盖率100团队协作成员之间反映良好好啊网绩效薪酬培训课件考核等级标准划分考核等级标准划分70A级级B级级C级级D级级E级级 完成任务的数量、完成任务的数量、质量明显超出规定质量明显超出规定标准标准50%，模范遵，模范遵守各项规章制度和守各项规章制度和职业道德，工

48、作极职业道德，工作极其认真，责任心强，其认真，责任心强，廉洁奉公，勤奋敬廉洁奉公，勤奋敬业，精通业务，专业，精通业务，专业技术能力强，工业技术能力强，工作有创新，团结协作有创新，团结协作，工作成绩突出作，工作成绩突出 。 在规定时间内经常在规定时间内经常提前完成任务，自提前完成任务，自觉遵守各项规章制觉遵守各项规章制度和职业道德，工度和职业道德，工作积极主动，认真作积极主动，认真负责，廉洁自律，负责，廉洁自律，专业技术能力较强，专业技术能力较强，团结同事，保证劳团结同事，保证劳动安全，工作无事动安全，工作无事故故 。 基本上能够完基本上能够完成任务规定的数成任务规定的数量、质量，遵守量、质量，

49、遵守各项规章制度和各项规章制度和职业道德，工作职业道德，工作负责，能够履行负责，能够履行岗位职责，完成岗位职责，完成工作任务，注意工作任务，注意工作安全。工作安全。 工作绩效基本工作绩效基本维持本岗位常规维持本岗位常规标准要求，偶有标准要求，偶有小的疏漏，尚能小的疏漏，尚能遵守各项规章制遵守各项规章制度和职业道德；度和职业道德；业务水平与专业业务水平与专业技术能力一般，技术能力一般，尚履行岗位职责尚履行岗位职责和完成工作与劳和完成工作与劳动任务，无重大动任务，无重大责任事故责任事故 工作绩效明显低工作绩效明显低于本岗位正常工作于本岗位正常工作要求：工作中出现要求：工作中出现大的失误，道德素大的

50、失误，道德素质和业务素质较低，质和业务素质较低，工作表现消极被动，工作表现消极被动，劳动责任心不强，劳动责任心不强，组织纪律性差；技组织纪律性差；技术水平和能力难以术水平和能力难以适应所聘岗位工作适应所聘岗位工作的要求，不能完成的要求，不能完成工作任务。工作任务。好啊网绩效薪酬培训课件71组织考核成绩与员工平组织考核成绩与员工平均成绩的校验均成绩的校验组织考核成绩与该组织组织考核成绩与该组织员工平均考核成绩若相员工平均考核成绩若相差过大，应由管理部协差过大，应由管理部协调相关部门调整打分标调相关部门调整打分标准。如不能达成一致，准。如不能达成一致，报绩效考核办公室最终报绩效考核办公室最终裁定。

51、裁定。交叉验证交叉验证工作能力与业绩的校验工作能力与业绩的校验（1）能力大于业绩：）能力大于业绩：业绩指标过高，适当调业绩指标过高，适当调低指标；与岗位不匹配，低指标；与岗位不匹配，适当调岗；工作负责感适当调岗；工作负责感较差，分析具体原因并较差，分析具体原因并采取相应对策。采取相应对策。（2）能力小于业绩：）能力小于业绩：绩效指标过低，适当调绩效指标过低，适当调高指标；能力不足，加高指标；能力不足，加强培训。强培训。考核结果分析与验证考核结果分析与验证好啊网绩效薪酬培训课件.绩效面谈与反馈绩效面谈与反馈72面谈面谈(1)准备工作：时间、地点的准备与准备工作：时间、地点的准备与安排；相关材料和

52、分析的准备；安排；相关材料和分析的准备；(2)过程控制：建立彼此的信赖关系过程控制：建立彼此的信赖关系,清楚地说明面谈目的和作用，在面清楚地说明面谈目的和作用，在面谈过程中，注意平衡讲与问。谈过程中，注意平衡讲与问。反馈反馈(1)沟通与反馈：保持随时与被考核者沟沟通与反馈：保持随时与被考核者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给予纠正与指导；及时给予纠正与指导；(2)考核记录：考核人记录被考核人工作考核记录：考核人记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，对员工的月度检查，各部门和原始凭证，对员

53、工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其它方式负责人要有记录，并通过面谈和其它方式反馈到员工，以便于员工工作业绩和工作反馈到员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。能力的及时提高。好啊网绩效薪酬培训课件73员工员工发展发展培训培训奖金奖金调薪调薪调职调职激活激活沉淀沉淀考核结果运用考核结果运用 公司通过分析考核结果，公司通过分析考核结果，查找员工工作表现与其职位查找员工工作表现与其职位的不适应性问题，进行岗位的不适应性问题，进行岗位轮换轮换,包括横向的岗位变换与包括横向的岗位变换与纵向的升迁与降职，做到人纵向的升迁与降职，做到人适其事，事得其人。适其事，事得其人。 公司根据员工

54、是否超额完成任务，或者是否在公司根据员工是否超额完成任务，或者是否在某规定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分某规定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分配，其考核结果为年终奖金的确定提供依据。配，其考核结果为年终奖金的确定提供依据。绩效水平低，绩效水平低，公司组织其公司组织其参加态度、参加态度、能力方面的能力方面的专项培训，专项培训，合格者可以合格者可以在内部寻找在内部寻找工作职位，工作职位，仍不能适应仍不能适应的员工，被的员工，被转岗到外部转岗到外部劳动力市场。劳动力市场。 工作绩效的优劣可工作绩效的优劣可以使员工明确自己努以使员工明确自己努力的方向，在组织目力的方向，在组织目标的指导下

55、，员工不标的指导下，员工不断提高工作能力，不断提高工作能力，不断改进和优化工作，断改进和优化工作，这也有助于个人职业这也有助于个人职业目标的实现。目标的实现。对于工作态度对于工作态度上的落后，安上的落后，安排到生产部门排到生产部门接受训练、重接受训练、重塑自我；对于塑自我；对于能力上的不足，能力上的不足，通过组织有针通过组织有针对性专题培训，对性专题培训，提高工作能力。提高工作能力。好啊网绩效薪酬培训课件绩效管理体系基本构件绩效管理体系基本构件绩效管理体系的诊断和提高设定绩效管理的目标持续不断的沟通过程将员工的绩效表现形成管理文档绩效考评完整的绩效管理体系须具备的五个基本构件好啊网绩效薪酬培训

56、课件 第二章第二章 薪酬管理薪酬管理(payment management)(payment management)好啊网绩效薪酬培训课件 第第 一节：一节： 薪酬与工资薪酬与工资 什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？ 工资工资：指劳动力的价值和价格的货币表现。经济学上，它指劳动力的价值和价格的货币表现。经济学上，它包括直包括直接经济报酬接经济报酬即以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显即以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入。性货币化收入。 薪酬：指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和

57、薪酬：指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。经济学上，薪酬法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。经济学上，薪酬是指劳动者所获得的所有劳动报酬的总和。是指劳动者所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接经济报酬和间它包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为医形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。疗和退休养老保障等各

58、种福利的隐性货币化收入。它也包括非经济报酬它也包括非经济报酬. . 好啊网绩效薪酬培训课件报酬报酬经济报酬非经济报酬直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰 当 的 社 会 地 位 标 志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯360 薪酬薪酬好啊网绩效薪酬培训课件直接报酬（工资）直接报酬（工资）间接报酬（福利）间接报酬（福利）绩效工资绩效工资津贴津贴基本福利基本福利

59、特殊福利特殊福利成就工资成就工资基本工资基本工资基础工资基础工资职务工资职务工资工龄工资工龄工资岗位工资岗位工资奖金奖金浮动工资浮动工资红利红利股票期权股票期权岗位津贴岗位津贴工作津贴工作津贴社会保险社会保险住房公积金住房公积金带薪休假带薪休假住房补贴住房补贴交通补贴交通补贴通讯补贴通讯补贴报酬系报酬系统统好啊网绩效薪酬培训课件好啊网绩效薪酬培训课件我国工资制度改革历程 我国目前工资体系构架是指我国目前工资体系构架是指19851985年工资制度改革后年工资制度改革后19851985年前我国的工资体系是一条龙的构架年前我国的工资体系是一条龙的构架，无论机关、事业、企业执行的是同一种工资制度，行政

60、人员执行级别工资，级别从1级24级，专业技术人员执行等级工资制，工人执行8级工资制，工资制度、工资标准、增资时间，统一由国家规定，工资增长速度缓慢，增资幅度小，几十年一贯制，没有正常的增长机制。19851985年工资制度改革后年工资制度改革后，建立了新的工资制度，国家只管公务员和事业单位的工资，规定正常增资的时间（一般两年一次），增资的标准和根据社会经济发展的情况，不定期的调整工资标准。 企业的工资放开搞活，国家宏观控制，企业自主决定工资分配形式，国家不在统一规定企业的工资标准、增资时间，增资多少，只按“两低于”进行控制，即工资总额的增长低于经济效益的增长，职工报酬的增长低于劳动生产率的增长。