策略性人力资源管理.

1、策略性人力資源管理文件管制中心件就：CHT00001企業目的/企業需求一、企業競爭優勢與策略性人力資源篇。二、系統化的人力資源管理架構篇。三、衡量人力資源績效篇。四、人力彈性篇。五、人力資源政策（選用育留）選擇篇。六、問題互動篇13為何企業開始重視人力資源?1、為何將人事部改成人力資源部？2、為何學校會成立人力資源管理研究所?3、為何企業會給人資管理者副總的職稱。人力資源與企業競爭力（1）策略大師麥可波特在其1980年所著的競爭優勢書中曾 提到，產業或企業的競爭優勢決定於下列幾個因素：一、新競爭者的進入。二、替代品的威脅。三、客戶的議價能力。四、供應商的議價能力五、現有的競爭者。六、企業價值鏈

2、。五 力 分 析但有些企業雖然缺乏以上競爭優勢，仍可表現的相當傑出？人力資源與企業競爭力（2）19721992年間，績效表現最好的前五家美國企業如下：一、Southwest Airline西南航空:扌殳資報酬率21, 775% 二、Wai-Mart威名百貨:投資報酬率19,807%。三、Tyson Foods泰森食品：投資報酬率18, 118% 四、Circuit City錄影帶及家電零售公司：投資報酬率 16,410%。五、P1 enum Publishing印刷出版公司:投資報酬率15, 689% 以上企業並沒有波特所提的競爭優勢，為何亦能表現傑出？五力分析少了人力分析。企業成功四大支柱人

3、力資源管理者的視野格局激烈變動的外部環境美國Fortunes每十年會追蹤500大企業演變發 1970-8032% Gone 1980-9047% Gone 1990-9854% Gone企業變革與人力資源管理1. 流程再造2. 企業購併3. 知識經濟4. 虛擬組織5. 外包派遣6. 組織扁平7. 人力彈性8. 全球運籌核心專長減少員工 降低成本減少員工要求工作過程A 重視工作結果.跨公司跨地理區域的人力合作雇用關係解體承攬合作關係減少層層監督 團隊工作轉移工作場所到低人力成本地區 （藍白領）企業競爭模式的典範轉移工業時代 4知識資訊時代企業價值有形資產無形資產產品服務大量生產、標準化彈性大、回

4、應快、客製化研發技術技術穩定技術快速轉變創新組織結構製造導向/功能別客戶導向/虛擬/外包/流程產業整合多角化、垂直整合核心專長、策略聯盟工作方式職責明確/專業分工 終身雇用保障 一個蘿蔔一個坑 一技在身吃遍終身強調跨專業合作終身可被雇用/自我雇用 工作常改變二個以上的專業才有競爭力人力管理權威控制、監督、稽核領導溝通願景分享吸引10公司營收與員工人數員工人數多營 收 獲 利 低人少利少人少利多營 收 獲 利 高員工人數少人的典範轉移1. 企業營運成本結構大幅變動（人事成本愈來愈重）2. 從動作研究到人性需求。3. 生產技術及方法的擁有者，從老闆轉移至員工。4. 員工對工作自主/工作參與的需求愈

5、來愈強。5. 員工開始追求自我成長與平權。6. 知識成為關鍵競爭優勢，員工擁有知識。7. 人的可替代性愈來愈低。人事人力資源23人事=成本 人事=生產要素角色轉變人力資源=資產人力資源=競爭優勢強調控制強調吸引（吸引與激勵）強調人的工作動機、誘因激勵及工作成就滿足。策略規劃人力資源管理的角色轉變(1)策略規劃解決方案設計執行 行政事務解決方案設計執行行政事務策略性人資管理二系統化的人力資源管理架構願景/策略/競爭優勢/客戶滿意平衡計分卡分層組織架構職涯 發展契約獎懲辦法紀律守則勞資關係出勤給假加班排休職災補償福利辦法薪資獎金分紅入股Link組織策略to績效指標A、B、C三家企業要進入手機市場，

6、不同的策略及目標設定：策略競爭優勢/ 關鍵成功因素核心工作流程目標選擇與設定設定關鍵績效指標(KPI)A 企 業產品 差異產品功能1產品研發流程2 研發知識管理流程1. 1產品功能認同度1.2新品回收維修率1.3研發專利數1.4研發費用佔營收比B 企 業品牌 差異品牌認同1. 行銷管理流程2. 市場需求調查流程1.客戶品牌認同度2 行銷費用佔營收比C 企 業低成 本價格優勢1. 製造加工流程2. 原物料採購流程3. 配送流程1.1平均生產成本1.2良品率2.平均採購成本3 平均配送成本17將人材變人財29人材人在人力資源管理的精髓人力資源管理：四個對： 1找到並吸引對的人。2. 用在對的位置。

7、3. 在對的時間。4作對的工作。部門主管與人資部門的分工人資管理者單位主管 V單位主管單位土吕學校教育屬立口人員管理不是人力資源的事主管的人資管理角色一、招募吸引新夥伴，並引導其融入組織。二、分派適當的人，到適當的位置。三、告知部屬部門工作目標。四、與部屬共同擬定其個人目標、計畫及績效標準。五、訓練部屬使其具備完成工作目標所需之能力。六、解決影響部屬工作的問題，改善其工作績效。七、依據績效執行結果，發展部屬的潛能。八、建立良好工作氣氛與環境，維繫高昂工作士氣九、宣導公司政策與作業程序。十、管控用人成本。領導者的工作管理能力V.S專業能力1計畫一建立願景設定目標與計畫配置資源2.組織一工作流程、

8、工作設計與分配 3.用人一識人 選人用人4領導一激勵溝通授權團隊建立協調 5控制一績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲三如何衡量人資管理績效？ ？ ?財會的內控內稽觀點:1. 薪資有發得正確嗎？2. 有依據增人計畫或規定找到人嗎？3. 敘薪有符合薪資規定嗎？4. 人員報到有符合程序及繳驗資料嗎？5. 教育訓練有列入紀錄嗎？6. 員工未符合訓練規定即離職，有退還訓練費嗎？7. 員工的績效考核公平客觀並給予獎懲嗎？&員工晉升有符合條件嗎？9.員工出勤管理有符合規定辦理嗎？3310.離職有符合公司規定提出及辦理交接嗎?etc.人力資源總體績效指標（1）指標指標定義200120022003趨勢生產力1.

9、 營收三人數2. 淨利三人數/離職率離職人數三平均人數缺勤率員工平均缺勤天數提案數平均員工提改善案件數量/員工滿意問卷調查：工作滿意/主管 滿意/公司滿意/待遇滿意/#人力資源總體績效指標(2)指標指標定義200120022003趨勢人力取得1.招募成本2招募時間3.招募品質/人力開發1. 訓練時數2. 訓練成本3. 績效合格率人力報償1. 營收(獲利)三人事成本2. 人事成本佔營收比率3. 勞動分配率人力維持1.離職率2 缺勤率3.員工滿意度/25人資績效指標的因果關係51BSC四個績效構面的因果關係丫果二F（X）因如期交貨率 品質不良率 （流程觀點）員工技術客戶佔有率 客戶延績率 （客戶觀

10、點）Y果二F（X）因新產品研發（人力觀點）丫果=卩以）因策略地圖範例(l)-Southwest Airlines願景財務面 顧客面 流程面 人力面策略地圖範例(2)-Store24願景財務面顧客面 流程面 人力面四勞動彈性與人力外包派遣21世紀企業關鍵成功要素一彈性化的人力資源運用： 1 數量彈性 2功能彈性 3.距離彈性 4區隔彈性 5 .報酬彈性數量彈性與區隔彈性一酢漿草組織功能彈性：主機板型的員工358-1520年（時間）距離彈性1. 因科技（通訊與資訊）普及與成本下降，許多企業為 了a. 節省辦公室租金b. 取得必要人力（不一定是員工）c. 讓人力透過科技來提供勞務及完成組織交辦之 任

11、務！2. 包括：家內勞動、網路勞動、電傳勞動Ex.美國航空公司訂票服務，飛機維修/軟體撰寫薪酬彈性五.人力資源管理四大功能取得選才投入Input育才/用才留才環境Environments1留才 :人力U人力人力f人力 1. 二二 開發 報償 維持 - TT T T開發報償維持UjOutput人力資源策略與績效指標回饋Feed back人力取得（規劃）整體流程人力異動 |1J企業發展 -J 人力需求落差 JII工作需求甄試/甄選I任用社會化 追蹤評估回饋選人-找對的人上車從A到A+的企業:Bring right people to bus.強調管理的優先順序，人必須優先於事重視人重要性高於願景、

12、策略、組織與流程 員工不是企業的資產，對的人才才是重要資產人格特質比教育背景、專業知識與工作經驗來得重要對的人才會自我驅策，不需要很多的激勵措施如果還有疑慮，就暫不錄用，繼續尋找千里馬Q:何謂對的人？如何確定哪個應徵者是對的人？應徵者如同冰山1表面的2. 看得到3. 包裝過的4. 學歷 經歷職業特質與工作類型配對53傳統型Conventional實際型Realistic藝術型Artistic企業型一En terprising社交型Social成功導入績效管理的流程步驟61建立誘因機制手段Plan績效回饋改善計畫DoCheckActio n先找出影響績效原因一才能對症下藥績效=能力X意願X結構績

13、效訓練需求從何而來？企業分析 1工作分析員工分析經營策略硬體f 整合 服務系統流程知識系統流程知識客戶需求客戶續約客戶滿意服務服務技巧落差績效落差高品質產品良率達6(7績效考核落差法規變動金融執照立法金融執照金融考照科技發展供應商物流芬SCM流程操作科技使用抗拒晉升異動基層中階主管管理能力管理能力員工需求需求調查42建立誘因機制1.人通常不會主動去做不會改變荷包的事情2不同的員工，有不同的需求3 若能滿足員工某些需求，即能產生驅動力發掘個別需球厂驅動力弓導行為激勵薪酬架構福利做好或做壞，通常都得 給.爲:本薪住管加給/證照 加給/交通津貼/伙食津乍工必須在工作上，達成、 設定的目標或標準，才會

14、 給予的報酬.例：績效獎金/業績獎金/ 生產獎金/專案獎金/紅 申丿 福利措施給予的原則 入 有時必須具備某些特 定要件，有時則不需要.例：勞健保/給薪休假/ 職災補償/退休金/旅遊 補助/訓練補助/彈性工丿 77.45業務單位績效獎金策略低（零）底薪、高獎金高底薪、低（零）獎金1. 每月固定收入較低（無）2. 達成目標後的獎金較高3. 如：1. 每月固定收入較高2. 達成目標後的獎金較低3. 如：問題：1. 上列哪一種較好？2. 菜鳥及老鳥業務員各會選擇哪一種？業務人員績效獎金的型態及優缺點優點缺點純佣金*有利開發新客戶*高度激勵效果*以獎金肯定高績效*鼓勵創業精神/少監督*有效控制銷售成本

15、*業務管理計劃簡單*強調營收重於獲利*忽略顧客服務*承諾顧客過多*業務有經濟不安定感*無法掌控業務人員*業務賺得比主管多*業務較不願改變銷售區城*集中在容易銷售的產品純底薪*收入穩定*願意投入非銷售性活動*業務管理計劃簡單*較不會承諾顧客過多*業務願意改變銷售區城*較低的離職率*以有薪的專業人員對待*低激勵*不易留住超級業務員 *需更多的業務監督人員底薪+佣金*整合兩者優點*肯定銷售與非銷售活動*兼顧安定收入與績效獎賞*包容多樣的行銷目標*業務管理計劃較複雜*目標較不明確47研發單位績效獎金策略技術穩定技術變化大1. 僅在既有的技術上作改善2. 產品較不以技術作競爭3. 高底薪+低獎金4. 製造成本降低核發獎 金1. 重視技術的突破與創新2. 產品強調技術競爭3. 高底薪+高獎金+紅利