教练式下属辅导与管理

1、友情提示、 八弋*提问题和积极回答问题随时指出授课内容的不当之处_请将您手改为”震动 避免在课室里使用手机交谈其他事宜随意进出教室课程理念：培训+教练二知道+做到亲仅后道，更要做到/角色与收获环课堂上都有三种 人,因为所扮演角色 的不同”他们在课程. 结棗后的收获差金宜巨 夫。员 众判动 观裁运一做什么？一为什么做？惯技能态怎样做？一想要做!学习方式:*-* 1体验分享课前约定:z 、XF心态归零!团队共享;2心态归零：互相促进夢采众长尹同成长 ;.”.2込_.*!蓋繫入孑超越自擁 2领悟多深AS11 / 亠 Empty *，课程目标:了解教练技术核心原理及辅导下属的重要意义掌握辅导下属的四大

2、能力及四大步骤如何使用九型人格及逻辑层次教练工具L教练技术模旷逻辑层次教练模式九型人格教练工具厘清目标反映真相迁善心态计划行动 聆听区分发问回应 信念一行为一成果0管理教练的四大能力51管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法p.-LA7 r 1，ir y 卫一= r. 0 厂=十厂 LMUM L观看视频思考以下问题:1、这位经理在管理中是一个什么样的状况?2、你认为是什么原因造成的这个状况?如果你是这位经理你会怎么做?厂管理就是通过他人之力将事情完成O （你自己把事情完成,那只是个技术员；当 你通过别人的力量完成工作时”你才是个管 理者）劳伦斯艾坡里（美国管理协会会长）无代马走,使尽其力。无代

3、鸟飞 引发员工的証 激发员工醒觉性与尽责感f从而快速提升员工 绩效的管理技术。70年代标准化命令与控制目标管理 (MBO)管理趋势090年代承诺与学习全面品质管理 (TQM)90年代末期创造新知识激励与激发教 练(Coaching)IJ 1 a 了2 a.I*I .- A mhJ Ei i ILc J Li n J L ” .1 L ri L_传统管理者与管理教练区别引发支持协助管理方式传统管理者与管理教练区别（续）顾问提供答案管理身份教练 有效对话 引发思考 自找答案传统管理者与管理教练区别（续）A（调整）管理流程A（调整）管理流程P （计划）D （执行）C （检查）以成果为 导向的价 值管

4、理模 式A（调整）管理流程传统管理者VS管理教练P = p-i表现=潜能-干扰Performance = potential - interference摘自添美高威工作的内在决窍Inner Game of WorkAMAM成果IbMnBMM J Lm I d b l 广宀峙叫J教练与被教练者的关系被教练者信任平等互动支持教练如催化剂指南针一面镜子1从管理者到管理教练0管理教练的四大能力51管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法p.-LA管理教练四大能力管理教练四大能力7 r t i，ir y 卫一=1 r r. 0 d X 乙 ” L 厂=十jL厂LMUM LfeUL.U. 约哈利窗我知道关

5、于我的事情我不知道关于我的事情他人知道关于我的事情盲点聆听作用聆听的方向听聆听有方向的听（心声）听些什么?聆听些什么?视频冷议聆听A 、一厶 P_ q聆听的干扰*聆听时的态度*聆听技巧同理心复述ABC小组练习管理教练四大能力区分的作用区分的方向事实演绎演绎真相目标渴望成果障碍案例:小李的自白我是小李，是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比 较随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有 一段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是 处处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合 作的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个 老客户。起初，我觉得都是同事，没

6、什么大不了的，忍一忍就算了。 但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。经理 把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。IV -J问题：根据以上情况请进行区分区分的形式管理教练四大能力发问的作用案例研讨:经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门 口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？ ”小 王说：“压力特别大，快支撑不了了”。问题：如果你是这位经理，下一步你会怎么问？如何有效问话1、问什么问题能引起下属思考？2、问什么问题不引起下属防卫性辩护？3.什么问题是关键性问题？有效问话三个特性*发问的形式封闭性问题开放性问题是不是、是否什么愿意还是不愿意怎样好不好如何多用开

7、放性，少用封闭性!视频问话方式MB (MMtfMMk MMt解除防卫 为什么改为什么原因 还有吗改为坯有呢多用如果（假如）要用大概l 发问的基础架构*案例:有效问话架构1、发生了什么？2、还有呢？3、当时的情况是怎样的？4、过去发生过这样的事吗?5、是什么令这件事发生的?6、你会怎么做呢？问题的功能分类厂丫厂丫案例:李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责 此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500 万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万, 最保守也可完成600万。他因为另有其他安排,就没有 参加此次会议。Am1 t本来以为可以在家静待好消息的,可是会议结束后 ,副总

8、没精打彩地走进他的办公室,告诉他,送次会议 只完成了300万的销售,只完成了保守估计的一半。听 到这个消息,他大惑不解。问题:如果你是李总你会怎样对副总问话?为什么?厂丫案例:有效问话架构1、现在的情况是怎样的？2、有什么补救措施呢？3、还有呢？4、如果还有会是什么呢？5、你认为这些方案中哪个最关键？6、那么接下来你会怎么做？发问出发点批判性启发性已产生负面看法愿意探索新事物证明我的观点是对的更多不同的观点指责支持情绪容易被影响保持中立的态度引发对抗关系创造共赢关系发问的技巧管理教练四大能力应的作用二匚一:匚 LJU匸JL2L：二二3CZt LL d I应的定义所有的一切都源于自己的体验焦点放

9、在当事人身上,贡献这个体验“我” VS “对方”我是对的，、 对方是错的” v“我贡献我的 3体验，与对/ 错无关”应的出发点应的禁忌如何做出回应态度方式开放明确的坦城平均的直接即时的视频对下属回应tI3iL f/W官能性的回应：我看到、我听到、我感觉到不要主观修饰，多还原因果事实 多用建设性语言，尝式下属的负面反应教练应避免的态度*处理下属员面反应技巧从管理者到管理教练 管理教练的四大能力 管理教练的四大步骤 管理教练的综合技法見丄_丄一nr n*管理教练四大步骤第一步：厘清目标清晰当事人想做到什么，基于什么原因。检视：共同明确对事件的目标共同明确想教练怎样支持目标三种类型SMART原则Sp

10、ecificMeasurableAgree UponReaItiesTime bound明确性 可量化 可接受 相关联 有时限厘清目标的常用问话你想要什么结果？你想做的事情会为你带来什么?你需要我支持你的是什么呢？你想实现目标是什么呢?第二步：反映真相令当事人知道关于事件本身的盲点检视：已经清晰了目前自己的位置 清晰看到自己关于事件的盲点清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰反映真相的常用问话现在的情况怎么样?是什么让你没有实现这个目标?对于你的目标，现在最大的障碍是什么?实际发生了什么？第三步：迁善心态令当事人在心态方面做出积极调整检视：清晰心态对于达成目标的关系清晰心态上需要调整的具体方面 开

11、始愿意正视自身可能抗拒的相关信念 心态上已经明显表现出正面积极的调适迁善心态的常用问话从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面?哪你觉得自己还需要哪些提升呢？从这件事中能给自己做个总结吗？O O O O O O第四步：计划行动令当事人提出达至目标的具体行动方案检视：清晰自己要达到的成果是什么 自行提出了下一步的具体行动W自行制定出行动的具体时间检视自行提出具体的检视方法计划行动的常用问话哪你接下来准备怎样做呢？什么时候才能知道你已经达成了？下一步你想怎么做？你想怎样具体去实施呢？什么时候开始?O O O O O O行动中的教练策略1、你是怎么知道你已经做到了（行为） 2、当你已经做到了（行为）？是什么令你知道的?3、你会做些什么来达到你的（行为）呢?行动后跟进教练策略IIII1、行动目标一一计划中的目标是怎么样的?现在的情况哪？2、行为做了什么？行动过程实际是怎样的？3、纟吉果你打算如调整？准备如何改进？1从管理者到管理教练0管理教练的四