“凝心聚力创效益、岗位建功促发展”半年工作总结.doc

1、“凝心聚力创效益、岗位建功促发展”劳动竞赛半年总结为全面落实中心开展的“凝心聚力创效益、岗位建功促发展”劳动竞赛活动，推动中心提质增效持续发展，发挥广大员工在中心提质增效转型发展中的主力军作用。注汽大队按照中心的统一部署，认真研究落实劳动竞赛考核机制，结合主题活动和“ 1+2+2”绩效考核，找准落脚点、发力点，以劳动竞赛统筹争创全过程，以绩效考核倒逼工作落实，以任务完成衡量活动成效，创效增效水平有了新的提高。现将半年活动总结如下：一、 通过营造竞赛氛围助推观念转到位、转彻底。 通过劳动竞赛推动落实 “三转三创” ，转观念是根本、 是基础、是先导、是重点。怎么转？怎么兼顾稳定地转？转了怎么干？如

2、何干了创效益？我们充分悟透中心要求，通过各种媒体和手段，引导实现 “从甲方到乙方” 、“从被动到主动” 、“从为大伙干到为自己干” 的理念转变， 辐射引领大家真转实转、早转快转。一是树立强烈的市场竞争意识。 劳动竞赛开展以来，在创效保效红旗班站的考核中，要完成生产经营任务，竞争就要“走出去”。今年以来，我们持续加大走出去力度，已在胜凯完成注汽 13 井次，注汽量 22681 吨，“走出去”注汽量占总注汽量的 23.7 % ，比去年同期增加 3.1 个百分点。二是进一步明晰“甲方乙方”的市场关系。竞赛开展以前，员工普遍认为，注汽与管理区本身就是中心一家人。施工出现问题，管理区会顾及情面，睁一只眼

3、闭一只眼。劳动竞赛开展后，大队职工认识到，没有好的甲方，培育不出高的服务水平，也不可能保证施工质量。要站稳市场，创造效益，必须靠过硬的管理和服务，不能寄希望于管理区降低标准、放松要求。 今年 5 月 11 日，我们严格按照管理区要求，高效组织了2# 、 6#炉一天内两台锅炉同时搬家，每台炉子从装车、途中运输到指定地点就位，耗时4.5 小时，创造了大队成立以来搬家耗时最短、用人最少、效率最高的记录，为甲方早启炉赢得了时间。三是树立“全员动起来”的团队意识。 竞赛开展以前，员工对领导干部存在依赖心理，认为围绕增效创效想办法定措施是领导的事， 自己只要跟着干就行了。 劳动竞赛开展后，职工认识到，要完

4、成艰巨的任务目标仅仅依赖于传统的“火车跑得快，全靠车头带”是行不通的。要像动车组一样，在靠车头带的同时，普遍采用动力分散技术，每节车厢都有动力。为此大队通过划小核算单元，把每台锅炉当作独立核算的“小微公司”来运营，让每名员工都“紧起来”、“动起来”，打造全员价值创造升级版。草104 固定注汽站在今年1、2 月份一直没有注汽任务，职工们闲不住了，多次找大队领导请缨，主动将 5#炉从站内拖出来改为活动锅炉，由“被动等活”到 “上门服务” ，由“要我创效” 变“我要创效” 。目前已完成注汽8 口，增加注汽10900 吨，创收114 万元。二、争创红旗班站， 助推“ 1+2+2”绩效考核落地生根。劳动

5、竞赛开展中，要让每台锅炉按“小微公司”运营，让每名员工都能主动创造价值，就要发挥好绩效考核的指挥棒作用。大队利用单台锅炉独立作战、收支容易量化的优势，强化对单台锅炉的绩效考核，建立了“128”考核体系，即一收两费八指标，考核注汽收入，考核吨汽材料费、吨汽维修费两项大额成本费用，考核干度、水质达标率、 吨汽耗油（水、电）、热效率、设备完好率、劳务结算扣款等8 项指标。今年以来，我们在深刻领会、准确把握“ 1+2+2”绩效考核政策的内涵、要求的基础上，对大队的考核办法进行了调整完善。一是调整对单台锅炉的绩效考核。（ 1）大幅度提高了注汽量的考核比重，由原来的每注330 吨得 1 分，调整为每注 1

6、00 吨得 1 分，增加了注汽量在绩效考核分配中的“话语权”，突出了价值创造。（ 2）在对每台锅炉的绩效考核中取消了“人头奖”，班组多注汽多得的绩效工资，会因为超员，人均反而下降。这样，就调动了班组人力资源优化的积极性，由以前的人多好办事、 不想优化变成目前的主动优化。劳动竞赛前后绩效对比班组绩效占总绩效的比例人均绩效竞赛前竞赛后对比竞赛前竞赛后对比1#12.6%16%+3.4%9791251+2722#17%17.5%+0.5%10191048+293#18%17.3%-0.7%1011961-504#15%16.1%+1.1%9871049+625#24.6%17.5%-7.1%10117

7、17-2946#12.8%15.6%+2.8%9711216+245通过劳动竞赛， 完善了绩效考核： 一是体现了注得越多，绩效工资越高。二是体现了用工越少，人均绩效越高。通过研究考核机制，草104 站（ 5#、 7#炉）主动优化劳动用工，有 2 人参与业务承揽， 另有 3 人分别到财务共享、 电服中心、借聘胜发。二是对员工的绩效考核实现了“降固增活”。大队一直采取价值积分的办法对员工进行绩效考核。今年一季度前，价值积分侧重的是劳动创造，表现在出勤、大型施工、劳务流转等行为积分比重较大，一般在85%左右。与注汽量相关的效益积分比重偏小，没有很好地体现价值创造。3 月份，我们将劳动竞赛与中心“1+

8、2+2”绩效考核挂钩，将注汽量积分由原来的每注5 吨得 1 分，调整为每注1 吨得 1 分，大幅度提高了效益积分的比重，实现了劳动创造与价值创造并重。通过调整，在其他考核不变的情况下，注汽量积分在员工个人积分中的比例由15%，增加到了47%，体现了注得越多，积分越高，绩效工资越高。改变了过去注与不注、注多注少差别不大的状况，真正把职工积极性调动了起来。三是划红线，严管理，助推风险管控到位。劳动竞赛开展以来，大队就组织开展了“红线管理”活动, 以注汽施工现场为重点, 以消除“低老坏”、加强“三基”为切入点, 深入查找, 梳理了第一批“管理红线”，共9 项具体内容, 涵盖锅炉给水漏硬、 干度不达标

9、、 报警值不符合规定等 “低老坏”问题和施工质量问题。并对“管理红线”实行动态管理, 根据划定原则 , 及时调整补充完善具体内容。对触碰“管理红线”的一律按“四不放过”进行追责处理, 严格开展事故调查 , 搞清经过 , 分清责任 , 提出处理意见及整改措施。活动开展以来，领导靠前指挥， 干部领着干， 组织不定期检查 6 次，停炉不报、水质不达标等问题全部杜绝。“红线管理”活动的开展提高了现场管理水平和施工质量，得到服务单位认可。4. 强化质量管理，用优质服务助推合作双赢。作为一支专业化队伍，我们深刻的认识到，尽管考核政策调整更加注重绩效，但我们不能只打自己的“小算盘”，更要站在中心全局的层面，站在为管理区多采油、多节能的角度谋划和定位自己的工作。为保证竞赛指标，我们建立了四级联动（班组自查、站干部日查、保障站督查、机关值班干部夜查）的内控机制。 1-6 月大队平均注汽干度达到72.5%，比中心下达计划高 0.5 个百分点。同时，注重地面的热能管理，积极对比使用保温效果更好的注汽管线和保温设施，加强管线巡查整改，消除跑冒，不断优化锅炉运行参数，今年上半年，平均吨