皮革马利翁效应在管理中的应用

1、皮革马利翁效应在管理中的应用1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验：他们来到一所小 学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老 师，并透露给这些学生说，这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生“学业冲刺”的潜力。其实，这份学生名单是随意拟定的，根本 没有依据智能测验的结果。但八个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列 入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的 感情也特别深厚。再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。罗森 塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字， 将这个实验命名为“皮格马利翁

2、 效应”。传说皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活 人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是 著名心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一 种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱。教师们掩饰不住的深情在教学过程 中通过语言、笑貌、眼神等表现出来。在这种深情厚爱的滋润下，学生自会产生 一种自尊、自爱、自信、自强的心理，在这种心理的推动下，他们有了显著进步。 这一效应就是期望心理中的共鸣现象。心理学家借用这个神话故事，把对别人寄 予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神奇效果， 称作“皮格玛利翁效应

3、”。这一效应运用到管理工作中，就要求领导对下属要投 入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。“皮格马利翁效应”告诉我们在管理工作和人际交往中，一旦好意知觉对方， 有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性， 如领导在交 办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、 “我想早点听到你们成功的消息”等等，这样，下属就会朝你期望的方向发展， 人才也就在期待中得以产生。在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其 下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁” 效应在管理中的应用。一些精明的管理者十分注

4、重利用皮格玛利翁效应来激发员 工的斗志，从而创造出惊人的效益。用小马来拉大车皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力， 快速适应岗位需要。士光敏 担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之 才，交给十二分的重担。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在 我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了皮格玛利 翁效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使 “小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的 工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。增强员工的归属感皮格玛利翁效应传

5、达了管理者对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经 营之神”的松下幸之助，就是善用皮格玛利翁效应的管理高手。他首创了 “电话 管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想 问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好， 希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重， 精神为之一振。松下从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把 制造工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下却不担心。 他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做使员工的归属感得到增强， 自愿自发地维护公司的技

6、术和商业秘密，因而从未出现技术泄密事故。皮格玛利翁效应还体现于团队精神的培养中。 丰田汽车公司实施“叮”活动， 即就每月规定的一个题目，上司与下属进行一对一的个别谈话制度。 例如，在新 职工被分配到工作岗位上来的四个月后， 就以“一个前辈要帮助新职工做什么为 题进行谈话”。在丰田，教育的范围不仅限于职业教育，而且还进一步深人到个 人生活领域。对这方面，经营管理者非常认真努力，所做的就是所谓“非正式教 育”。这种非正式教育，使员工普遍得到了 “信任暗示”，激发了创造力。这也是 公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。激励别人首先要自信优秀的管理人员能够不断地创造出使下属去

7、实现的高绩效期望，其原因在于对自己能力的自信。优秀的管理人员的高期望主要建立在他们对自己认识的基础 上，即对自己选拔、培训、激励下属的能力的基础上。如果他们自信有能力去开 发和激励下属人员达到很高的绩效水准的话，他们就会对下属寄予期望，并以相 信下属能够实现其期望的自信态度对待下属。“斯威尼奇迹”就是一种管理与教育的自我实现预言。斯威尼是图兰大学教精神病学的教授。 他认为他甚至能将受 教育程度很低的人培养成合格的计算机操作员。他请医院看大门的人协助完成这 个实验，当看门人在学习大量计算机知识和技术时，该校某些人认定看门人学不 会这些，并给他作了智商测试，其结果是不可能学会打字，何况使用计算机。

8、但 斯威尼不相信，并且提出如果不让看门人学习计算机， 他就辞职。结果斯威尼成 功了，看门人不仅学会了计算机，还成为了计算机房的主管，并负责培训新雇员 和编程工作。斯威尼的期望基于对自己传授能力的信任，而非对看门人学习能力的信任。 显然，管理人员对自己培训和激励下属人员能力的信任， 是他们能够建立可实现 的高管理期望的基础。不因失败而放弃而当下属出现失误时，更需要皮格玛利翁效应的激励。因为失败是有教导性 的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。 美国石油大王洛克 菲勒的助手贝特福特有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这 么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。选出最优秀的主管来管理新职员一个年轻人遇到的第一位经理很可能就是对其职业生涯最有影响力的人。 如 果经理人不能够或者不愿意教给年轻人必须的工作技能的话， 其结果就会使年轻