关键绩效指标KPI的设计VPPT学习教案

1、会计学1关键绩效指标关键绩效指标KPI的设计的设计VTaoLue它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。n“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。n关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。nKPI考核有助于企业战略的实现。第1页/共42页TaoLuenK P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。n不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注重 流 程 。第2页/共42页

2、TaoLue第3页/共42页TaoLue（1） 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率 = 净利润净资产（3）销售利润率 = 净利润总资产 （4）资产负债比 = 总负债总资产（5）流动比率 = 流动资产流动负债 （6）速动比率 =流动资产 存货流动负债第4页/共42页TaoLue（7）存货周转率 =产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360（天）（9）总资产周转率 =销售收入总资产（11）人均附加值 =纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数（10）人均销售收入 = 销售收入平

3、均职工人数（12）销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性效率性 成长性成长性第5页/共42页TaoLue户 角 度 度 量 绩 效n不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过程 和 活 动n不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为第6页/共42页TaoLuen但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。n过过 去去 企企 业业 的的 “ 承承 包包 制制 ”n仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；n很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承

4、包期之外的情况；n结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。第7页/共42页TaoLue市场市场产品产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的应确定的KPI关键绩效指标：关键绩效指标： 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率第8页/共42页TaoLue高 低预预 计计 的的 增增 长长 率率低 高公公 司司 实实 力力问号现金牛吉星瘦狗波波 士士 顿顿 咨咨 询询 集集 团团 矩矩 阵阵KPI体系：体系：问号产品问号产品资本投资效率获得新客

5、户吉星产品吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入第9页/共42页TaoLuen考核产出还是考核过程n定量考核与定性评价n我们应当建立一种什么样的运营机制？n管理体制与组织结构第10页/共42页TaoLue第11页/共42页TaoLue具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的

6、客户价值创造网络和管理重点第12页/共42页TaoLuenn指 标 的 敏 感 性n即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。n指 标 的 职 位 可 控 性n即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。第13页/共42页TaoLue归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系体系NY 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。 根据这些关键因素找出该职位的KPI。 确定各个指标的权重和评分标准。 与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可

7、操作性，直至确定。第14页/共42页TaoLue职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献第15页/共42页TaoLue责任。n如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标第16页/共42页TaoLuen产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用n当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性第17页/共42页TaoLue第18页/共42页TaoLuen根据企业战略发展的实际确定

8、不同指标的合理权重。第19页/共42页TaoLue财务方面财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命使命与与战略战略第20页/共42页TaoLue平衡记分卡平衡记分卡测评法测评法说明远景说明远景q 阐明远景q达成共识业务规划业务规划q设定目标q使战略新举措 保持一致q分配资源q建立标杆沟通与联系沟通与联系q沟通与教育q设定目标q把报酬与绩效 测评指标联系 起来反馈与学习反馈与学习q明确对远景的 共识q提供战略反馈q促进战略考察 与

9、学习第21页/共42页TaoLue使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标q超过需要的服务q顾客满意度q持续的改进q雇员质量q股东预期战 略 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新顾客 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理内部 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力增长第22页/共42页TaoLue长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”n座谈：第二回合n讨论试验性的平衡记分卡第23页/共42页TaoLue发记分卡的信息系统。n实施n定期检查第24页/共42页Ta

10、oLue角度实现预期的战略目标财务财务对XX的股东而言顾客顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力第25页/共42页TaoLue第26页/共42页TaoLue虚拟利润 = 工资总额 + （增提的研发费 + 增提的折旧费） （1 - 所得税率）+ 净利润 资本成本华为电气劳动所得 = K 虚拟利润第27页/共42页TaoLuennPDCA（计划、执行、检查、实施）第28页/共42页TaoLue第29页/共42页TaoLue第30页/共42页TaoLue，本年增长的竞争比较）第31页/共42页TaoLue务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。第32页/共42页TaoLue的增长机会，按用